可口可樂(lè)-經(jīng)營(yíng)品牌-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 名調(diào)查的全球品牌管理咨詢公司陳富國(guó)博士在接受媒體訪問(wèn)時(shí)表示，在2002年度全球最有價(jià)值品牌的排名中，可口可樂(lè)仍位居榜首，在經(jīng)濟(jì)衰退后甚至取得1％的增長(zhǎng)?？梢哉f(shuō)，如果一個(gè)品牌的作用為50％，這家企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)收入中的50％就是品牌收入。品牌知名度可以促使消費(fèi)者考慮購(gòu)買這一品牌的產(chǎn)品，品牌資產(chǎn)則讓消費(fèi)者有理由在選擇其他所知品牌之前，選擇這一品牌的產(chǎn)品，消費(fèi)者的選擇將會(huì)提高品牌的占有率。品牌價(jià)值并非是更替品牌所需要的資金的估算，也不表示該品牌對(duì)于他人的價(jià)值，或者是自品牌創(chuàng)立以來(lái)在該品牌上所花費(fèi)的成本。根據(jù)美國(guó)公認(rèn)會(huì)計(jì)原則，品牌作為無(wú)形資產(chǎn)具有無(wú)限的生命力，美國(guó)公司必須在資產(chǎn)負(fù)債表上將所購(gòu)并的公司的商譽(yù)資本化。同時(shí)，對(duì)品牌的投資是長(zhǎng)期的，不能僅貪圖眼前的利益，要有足夠的耐心和長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光?！ ∪绻阋还P帳，1886年可口可樂(lè)投入的廣告費(fèi)為92%，%，可能只有這個(gè)92%%%都是碳酸、糖漿和水的飲料，賣了個(gè)世界第一?！ ∪欢?，雖然強(qiáng)大的廣告攻勢(shì)成就了可口可樂(lè)品牌的基礎(chǔ)，但可口可樂(lè)從不期望從一條渠道獲得品牌的全面提升，而是一直堅(jiān)持多條渠道并進(jìn)?！ 《鴮?duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，贊助體育賽事更是一件增值度極高的運(yùn)作，它可以提升企業(yè)形象、擴(kuò)大品牌知名度；有利于產(chǎn)品促銷；增強(qiáng)與消費(fèi)者的親和力與溝通；促進(jìn)企業(yè)文化(職工凝聚力與自豪感)發(fā)展；為企業(yè)公關(guān)及招待客人提供機(jī)會(huì)。這單從影響力巨大的奧運(yùn)會(huì)及足球運(yùn)動(dòng)中，就可看出可口可樂(lè)巨大的投入?！ 】煽诳蓸?lè)公司北京區(qū)業(yè)務(wù)副總經(jīng)理毛迪忠對(duì)此項(xiàng)活動(dòng)效果非常滿意，認(rèn)為這又是一次極大提高品牌價(jià)值的機(jī)會(huì)。奧運(yùn)商機(jī)盡人皆知，可口可樂(lè)自1928年起就一直是奧運(yùn)會(huì)的贊助商，對(duì)此自然心知肚明，因此北京申奧成功后它的快速反應(yīng)是可以預(yù)期的。從1928年起，可口可樂(lè)就成為奧運(yùn)會(huì)的全球贊助商，熟悉這個(gè)領(lǐng)域的商家都很清楚，奧運(yùn)會(huì)全球贊助商的投入多，每個(gè)公司約2500～4000萬(wàn)美元，除提供資金支持，還提供重要技術(shù)服務(wù)?？煽诳蓸?lè)與另一飲料巨頭百事可樂(lè)歷來(lái)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)頭，每一次奧運(yùn)會(huì)兩家的競(jìng)爭(zhēng)都比金牌爭(zhēng)奪更激烈。不給百事可樂(lè)任何余地，果然一舉成功，成為飲料行業(yè)的獨(dú)家贊助商。 1974年以來(lái)可口可樂(lè)公司一直與國(guó)際足聯(lián)保持密切的聯(lián)系。目前，整個(gè)亞洲已有500多支足球隊(duì)參加了這項(xiàng)培訓(xùn)?！ ≡S多球迷也許還記得2001年10月22日這一天，沖出亞洲的中國(guó)足球隊(duì)回京，作為中國(guó)之隊(duì)合作伙伴的可口可樂(lè)(中國(guó))飲料有限公司特別在北京設(shè)宴慶賀中國(guó)隊(duì)期待已久的勝利，并由中國(guó)業(yè)務(wù)總經(jīng)理戴翰北先生向中國(guó)足協(xié)專職副主席南勇贈(zèng)送300萬(wàn)元的獎(jiǎng)金支票，率先褒獎(jiǎng)為中國(guó)足球的飛躍而不懈努力的教練、隊(duì)員及中國(guó)足協(xié)管理人員。而除去這些直接參與者，全國(guó)的大中小學(xué)生加上各地媒體的宣傳，可口可樂(lè)有贏得多少消費(fèi)者，恐怕大家都是心知肚明的?！ 】梢哉f(shuō)，如今的可口可樂(lè)已經(jīng)成為了一種全球性的文化標(biāo)志，但是在風(fēng)靡全球的同時(shí)，可口可樂(lè)仍然保持著清醒的頭腦，沒(méi)有固執(zhí)已見地一味傳播、銷售美國(guó)觀念，而是在不同的地區(qū)、文化背景、宗教團(tuán)體和種族中采取分而治之的策略，比如可口可樂(lè)公司的廣告口號(hào)是無(wú)法抓住好種感覺(jué)(Can＇tfeelof由此，產(chǎn)生了Georgia罐裝咖啡和Royal可口可樂(lè)在日本銷售的產(chǎn)品中，有三分之二是非碳酸飲料，Georgia更是成為最暢銷的品牌。他所稱的本土化思維，本土化行動(dòng)的戰(zhàn)略，需要對(duì)這家一度只靠一種飲料創(chuàng)造奇跡的公司進(jìn)行劇烈的改革?！ 《饰隹煽诳蓸?lè)公司在中國(guó)的迅速發(fā)展，也可再一次印證了本土化經(jīng)營(yíng)能為跨國(guó)公司的發(fā)展插上翅膀。長(zhǎng)久以來(lái)，可口可樂(lè)依靠如此龐大的系統(tǒng)，每天將產(chǎn)品銷售到200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，每日飲用量超過(guò)10億杯，相當(dāng)于4000多萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)箱的分銷量，是全世界軟飲料市場(chǎng)的48%。北京可口可樂(lè)飲料有限公司根據(jù)中國(guó)國(guó)情很快調(diào)整了營(yíng)銷方式，開始與批發(fā)商合作，優(yōu)勢(shì)很快便體現(xiàn)出來(lái)。而拋開傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式，開辟中國(guó)特色的與批發(fā)商合作的銷售方式，也是其本土化的一個(gè)戰(zhàn)略。這也正是可口可樂(lè)的聰明的做法。該產(chǎn)品于2002年7月31日開始在北京上市。BPW集兩家公司之長(zhǎng)，使用雀巢的注冊(cè)商標(biāo)，和北京可口可樂(lè)有限公司的銷售網(wǎng)絡(luò)及灌裝生產(chǎn)線，開發(fā)出了其第一代產(chǎn)品。盡管懷抱著最有價(jià)值的品牌，但這家蘇打水生產(chǎn)商正在向所有可飲用產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)軍，試圖將自己改造成為一家本土化的全面的飲料公司。 有人說(shuō)，由于可口可樂(lè)的旗艦品牌很難有再多的起色，公司正在將目光轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)品，尋找新的提升力。因?yàn)榭煽诳蓸?lè)一度希望全球化，1980年代末曾在廣告攻勢(shì)中打出給世界一罐可口可樂(lè)的廣告語(yǔ)。因?yàn)閬喼尢妓犸嬃系氖軞g迎程度從來(lái)就無(wú)法同美國(guó)和歐洲相比。僅去年，可口可樂(lè)就在45個(gè)亞洲國(guó)家推出了15種新飲料品種。 搶戰(zhàn)新興市場(chǎng)同樣是可口可樂(lè)公司多元化品牌發(fā)展戰(zhàn)略之一。據(jù)悉，可口可樂(lè)公司瞄準(zhǔn)了朝鮮2000多萬(wàn)人口的消費(fèi)市場(chǎng)，但由于美國(guó)政府對(duì)朝鮮的經(jīng)濟(jì)制裁政策，使朝鮮成為可口可樂(lè)公司少數(shù)幾個(gè)尚未開拓市場(chǎng)的國(guó)家之一。這家世界頭號(hào)飲料公司的迅速反應(yīng)能力有目共睹，又如在柏林墻推倒之后的第二天，可口可樂(lè)公司的飲料就擺上了原東德人的餐桌。作為世界上最大的飲料公司，我們讓全世界為之振奮。彭伯頓發(fā)明CocaCola?！ ?908年：可口可樂(lè)產(chǎn)品到達(dá)亞洲，在菲律賓開始銷售。 1928年：可口可樂(lè)公司支持奧運(yùn)會(huì)。 1948年：中國(guó)成為美國(guó)本土之外第一個(gè)年銷售量突破100萬(wàn)箱的市場(chǎng)。 1978年：中美兩國(guó)宣布建交的當(dāng)天，可口可樂(lè)宣布為首家重返中國(guó)的國(guó)際消費(fèi)品公司。16 /
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