可口可樂-經(jīng)營品牌-預覽頁
【正文】 名調(diào)查的全球品牌管理咨詢公司陳富國博士在接受媒體訪問時表示，在2002年度全球最有價值品牌的排名中，可口可樂仍位居榜首，在經(jīng)濟衰退后甚至取得1％的增長?？梢哉f，如果一個品牌的作用為50％，這家企業(yè)無形資產(chǎn)收入中的50％就是品牌收入。品牌知名度可以促使消費者考慮購買這一品牌的產(chǎn)品，品牌資產(chǎn)則讓消費者有理由在選擇其他所知品牌之前，選擇這一品牌的產(chǎn)品，消費者的選擇將會提高品牌的占有率。品牌價值并非是更替品牌所需要的資金的估算，也不表示該品牌對于他人的價值，或者是自品牌創(chuàng)立以來在該品牌上所花費的成本。根據(jù)美國公認會計原則，品牌作為無形資產(chǎn)具有無限的生命力，美國公司必須在資產(chǎn)負債表上將所購并的公司的商譽資本化。同時，對品牌的投資是長期的，不能僅貪圖眼前的利益，要有足夠的耐心和長遠眼光?！ ∪绻阋还P帳，1886年可口可樂投入的廣告費為92%，%，可能只有這個92%%%都是碳酸、糖漿和水的飲料，賣了個世界第一。 然而，雖然強大的廣告攻勢成就了可口可樂品牌的基礎(chǔ)，但可口可樂從不期望從一條渠道獲得品牌的全面提升，而是一直堅持多條渠道并進。 而對企業(yè)來說，贊助體育賽事更是一件增值度極高的運作，它可以提升企業(yè)形象、擴大品牌知名度；有利于產(chǎn)品促銷；增強與消費者的親和力與溝通；促進企業(yè)文化(職工凝聚力與自豪感)發(fā)展；為企業(yè)公關(guān)及招待客人提供機會。這單從影響力巨大的奧運會及足球運動中，就可看出可口可樂巨大的投入?！ 】煽诳蓸饭颈本﹨^(qū)業(yè)務副總經(jīng)理毛迪忠對此項活動效果非常滿意，認為這又是一次極大提高品牌價值的機會。奧運商機盡人皆知，可口可樂自1928年起就一直是奧運會的贊助商，對此自然心知肚明，因此北京申奧成功后它的快速反應是可以預期的。從1928年起，可口可樂就成為奧運會的全球贊助商，熟悉這個領(lǐng)域的商家都很清楚，奧運會全球贊助商的投入多，每個公司約2500～4000萬美元，除提供資金支持，還提供重要技術(shù)服務。可口可樂與另一飲料巨頭百事可樂歷來是競爭對頭，每一次奧運會兩家的競爭都比金牌爭奪更激烈。不給百事可樂任何余地，果然一舉成功，成為飲料行業(yè)的獨家贊助商?！ ?974年以來可口可樂公司一直與國際足聯(lián)保持密切的聯(lián)系。目前，整個亞洲已有500多支足球隊參加了這項培訓?！ ≡S多球迷也許還記得2001年10月22日這一天，沖出亞洲的中國足球隊回京，作為中國之隊合作伙伴的可口可樂(中國)飲料有限公司特別在北京設(shè)宴慶賀中國隊期待已久的勝利，并由中國業(yè)務總經(jīng)理戴翰北先生向中國足協(xié)專職副主席南勇贈送300萬元的獎金支票，率先褒獎為中國足球的飛躍而不懈努力的教練、隊員及中國足協(xié)管理人員。而除去這些直接參與者，全國的大中小學生加上各地媒體的宣傳，可口可樂有贏得多少消費者，恐怕大家都是心知肚明的。 可以說，如今的可口可樂已經(jīng)成為了一種全球性的文化標志，但是在風靡全球的同時，可口可樂仍然保持著清醒的頭腦，沒有固執(zhí)已見地一味傳播、銷售美國觀念，而是在不同的地區(qū)、文化背景、宗教團體和種族中采取分而治之的策略，比如可口可樂公司的廣告口號是無法抓住好種感覺(Can＇tfeelof由此，產(chǎn)生了Georgia罐裝咖啡和Royal可口可樂在日本銷售的產(chǎn)品中，有三分之二是非碳酸飲料，Georgia更是成為最暢銷的品牌。他所稱的本土化思維，本土化行動的戰(zhàn)略，需要對這家一度只靠一種飲料創(chuàng)造奇跡的公司進行劇烈的改革?！ 《饰隹煽诳蓸饭驹谥袊难杆侔l(fā)展，也可再一次印證了本土化經(jīng)營能為跨國公司的發(fā)展插上翅膀。長久以來，可口可樂依靠如此龐大的系統(tǒng)，每天將產(chǎn)品銷售到200多個國家和地區(qū)，每日飲用量超過10億杯，相當于4000多萬標準箱的分銷量，是全世界軟飲料市場的48%。北京可口可樂飲料有限公司根據(jù)中國國情很快調(diào)整了營銷方式，開始與批發(fā)商合作，優(yōu)勢很快便體現(xiàn)出來。而拋開傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式，開辟中國特色的與批發(fā)商合作的銷售方式，也是其本土化的一個戰(zhàn)略。這也正是可口可樂的聰明的做法。該產(chǎn)品于2002年7月31日開始在北京上市。BPW集兩家公司之長，使用雀巢的注冊商標，和北京可口可樂有限公司的銷售網(wǎng)絡(luò)及灌裝生產(chǎn)線，開發(fā)出了其第一代產(chǎn)品。盡管懷抱著最有價值的品牌，但這家蘇打水生產(chǎn)商正在向所有可飲用產(chǎn)品領(lǐng)域進軍，試圖將自己改造成為一家本土化的全面的飲料公司?！ ∮腥苏f，由于可口可樂的旗艦品牌很難有再多的起色，公司正在將目光轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)品，尋找新的提升力。因為可口可樂一度希望全球化，1980年代末曾在廣告攻勢中打出給世界一罐可口可樂的廣告語。因為亞洲碳酸飲料的受歡迎程度從來就無法同美國和歐洲相比。僅去年，可口可樂就在45個亞洲國家推出了15種新飲料品種?！ 寫?zhàn)新興市場同樣是可口可樂公司多元化品牌發(fā)展戰(zhàn)略之一。據(jù)悉，可口可樂公司瞄準了朝鮮2000多萬人口的消費市場，但由于美國政府對朝鮮的經(jīng)濟制裁政策，使朝鮮成為可口可樂公司少數(shù)幾個尚未開拓市場的國家之一。這家世界頭號飲料公司的迅速反應能力有目共睹，又如在柏林墻推倒之后的第二天，可口可樂公司的飲料就擺上了原東德人的餐桌。作為世界上最大的飲料公司，我們讓全世界為之振奮。彭伯頓發(fā)明CocaCola。 1908年：可口可樂產(chǎn)品到達亞洲，在菲律賓開始銷售?！ ?928年：可口可樂公司支持奧運會?！ ?948年：中國成為美國本土之外第一個年銷售量突破100萬箱的市場?！ ?978年：中美兩國宣布建交的當天，可口可樂宣布為首家重返中國的國際消費品公司。16 /
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