【正文】 出席，委托書中應(yīng)當(dāng)載明授權(quán)范圍。（1440字）財務(wù)案例研究作業(yè)2參考答案（案例五至案例八）一、理論知識題（每小題8分，共40分），闡述并分析：固定資產(chǎn)投資的評價方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作為參考指標(biāo)？答：固定資產(chǎn)投資評價方法有：非折現(xiàn)法，其特點是只考慮現(xiàn)金流量，不考慮貨幣時間價值。因為非折現(xiàn)法沒有考慮貨幣時間價值，容易導(dǎo)致投資決策判斷失誤，所以非折現(xiàn)法只能作為參考指標(biāo)。案例五綠遠(yuǎn)公司是為開拓有發(fā)展前途的蘆薈生產(chǎn)線的固定投資而擴(kuò)張籌資，產(chǎn)生的直接結(jié)果必然是企業(yè)資產(chǎn)總額和籌資總額的增加。貸款利率10%；，投資者期望的最低報酬率為22%。，請用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務(wù)控制程序。該公司從總經(jīng)理到部門主管，所有人員的權(quán)力不僅是有限的，而且是被約束的。將公司所有相關(guān)職責(zé)的崗位實施分離，明確職責(zé)，各有關(guān)部門既相互獨立，又相互牽制。禁止賬外賬,做到有始有終；賬與賬定期核對 ；每筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生后在規(guī)定時間內(nèi)入帳；建立客戶檔案，輸入電腦，給予不同的信用額度。四個統(tǒng)一就是統(tǒng)一結(jié)算軟件；統(tǒng)一憑證格式；統(tǒng)一票據(jù)傳遞；統(tǒng)一結(jié)算報表。參與自產(chǎn)原油、管道原油和進(jìn)關(guān)下海的成品油等內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算的石化企業(yè)、大區(qū)公司和省市石油公司應(yīng)分別與財務(wù)公司簽訂“內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議書”,以規(guī)范各方的權(quán)利、義務(wù)、經(jīng)營、結(jié)算行為，嚴(yán)肅結(jié)算紀(jì)律。二、綜合案例分析題（60分）《儀征化纖的理財之道》分析字?jǐn)?shù)應(yīng)在1000字以上答：公司成立內(nèi)部結(jié)算中心對資金實行全過程的監(jiān)控。經(jīng)過十幾年努力，內(nèi)部結(jié)算中心已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制，其表現(xiàn)是：一、公司的產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項，直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級單位做繳款處理。除制造期長達(dá)6個月以上的大型設(shè)備、金額超過100萬以上的大修項目和事故中急需材料允許有10％—40％的預(yù)付款外，其他物資采購、備件購置、中小修理項目、零星土建等一律不得對外預(yù)付款項。儀化理財機(jī)制如果用三句話來概括的話，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務(wù)，我?guī)湍愎?。二、推行全面預(yù)算制度完善公司授權(quán)制度。財務(wù)部根據(jù)公司的生產(chǎn)計劃、基建計劃和成本費用預(yù)算，結(jié)合各二級單位的資金使用計劃，在排定年度現(xiàn)金流量表的基礎(chǔ)上，確定全年的存貸款計劃。針對公司下達(dá)的年度成本費用計劃，為確保年度費用成本預(yù)算的控制和落實，內(nèi)部結(jié)算中心按費用單位建立費用管理臺賬，在預(yù)算核定范圍內(nèi)，由結(jié)算中心審核后對外支付，超過費用額度和用款計劃的項目，內(nèi)部結(jié)算中心有權(quán)不支付。該公司調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的基本做法有：。占總貸款的46％。，最大限度地減少資金沉淀，降低資金成本。據(jù)此公司引進(jìn)了半年期利率為基礎(chǔ)上下浮動。1999年，該公司累計辦理票據(jù)貼現(xiàn)24500萬元，由此減少利息支出近100萬元。（2700字）財務(wù)案例研究作業(yè)3參考答案（案例九至案例十一）一、理論知識題（每小題8分，共40分），請分析影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目標(biāo)利潤的？答：影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素有⑴資本保值與增值目標(biāo)⑵市場競爭⑶資源配置程度⑷納稅約束⑸其他利潤相關(guān)者的影響。企業(yè)能否實現(xiàn)銷售目標(biāo)，取決于企業(yè)的各項資源，包括人力資源、物力資源、財務(wù)資源、管理資源和技術(shù)信息資源的配置狀況，企業(yè)必須全方位提高各項資源的素質(zhì)與配置程度，才能使目標(biāo)銷售的實現(xiàn)具有可靠和可信的依據(jù)。，請闡述業(yè)績評價對企業(yè)管理的重要性及業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和主要難點。業(yè)績評價是企業(yè)整個管理控制系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)，由業(yè)績評價目標(biāo)、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計、業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和業(yè)績評價報告六個功能構(gòu)成。股東大會是通過對董事、監(jiān)事的自我評價或第三方評價的審定與批準(zhǔn)開展業(yè)績評價工作的。監(jiān)事會向股東大會負(fù)責(zé)，承擔(dān)監(jiān)督董事會和總經(jīng)理工作的責(zé)任。華資集團(tuán)的考核辦法就是屬于集團(tuán)母公司作為業(yè)績評價主體來實施考評方案。只有以“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”、“費用中心”的表達(dá)才能明晰其具體的權(quán)責(zé)。采用歷史標(biāo)準(zhǔn)具有較強(qiáng)的可比性，不足之處在它只能說明被評估企業(yè)或部門自身的發(fā)展變化，在外部環(huán)境變化巨大時，僅用歷史標(biāo)準(zhǔn)是不能作出全面評價的。它是依據(jù)人們長期、大量的實踐經(jīng)驗的檢驗而形成的。業(yè)績評價報告是企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的輸出信息，也是業(yè)績評價系統(tǒng)的結(jié)論性文件。二是作為出資者的集團(tuán)總部，把子公司“實現(xiàn)利潤”或“上交利潤”作為業(yè)績評價的重心是對的，但該案例中所選用的指標(biāo)幾乎沒有資產(chǎn)營運(yùn)狀況和償債能力狀況的評價指標(biāo)是不恰當(dāng)?shù)摹Ｒ簿褪钦f，在考核凈資產(chǎn)收益率時，必須要看資產(chǎn)收益率是否超過股東投資的機(jī)會成本率，或者實現(xiàn)的稅后利潤能否補(bǔ)償股東投資的機(jī)會成本，否則，沒有高質(zhì)量的來源過程與能量源泉，財務(wù)成果將會失去持續(xù)增長的根基。南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案總體上是可行的。而且在不同薪酬種類上支付方式也有區(qū)別，比較符合公司薪酬設(shè)置的目的。尤其在董事與高層經(jīng)理人員的薪酬中包含了風(fēng)險收入，比較我國目前市場經(jīng)濟(jì)的競爭機(jī)制。如：堅持按勞分配與責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則；遵循效益優(yōu)先兼顧公平的分配原則，發(fā)揮薪酬的激勵與約束功能；高管人員實際收入水平與其為公司實現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益、管理效益及工作目標(biāo)掛鉤，以績效目標(biāo)考核為依據(jù)確定薪酬的原則；提倡高管人員的團(tuán)隊精神和奉獻(xiàn)精神，堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則。只以利潤為考核指標(biāo)而缺乏其他指標(biāo)相配合，考核結(jié)果必然缺乏相適應(yīng)的合理性與客觀性。答：華北汽車集團(tuán)集權(quán)管理的特征概括為“重大財務(wù)決策權(quán)要集中”，“關(guān)注結(jié)果、監(jiān)控過程”。依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展重點和程序，并利用資金和資本管理是實現(xiàn)集團(tuán)總部在整個集團(tuán)管理體系中的決定地位。同時公司總部把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據(jù)戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門、子公司，或?qū)簳r閑置的資金集中起來進(jìn)行證券或開發(fā)其他投資，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益，提高公司財務(wù)管理水平。收購?fù)瓿珊?，蘭島啤酒集團(tuán)基本上采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛑匦聵淦鹨粋€品牌，這既是對蘭島啤酒品牌的保護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌觥?，分析?jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機(jī)把握是否得當(dāng)？答：企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化是指將企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營分散與不同的生產(chǎn)領(lǐng)域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)項目，多元化必然伴隨經(jīng)營結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)的改變，多元化作為作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團(tuán)將優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，意味著將面臨不同的進(jìn)入壁壘。深科新公司面臨的內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn)了變化：⑴市場營銷優(yōu)勢弱化。⑶股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，限制了深科新的發(fā)展。作為佳和公司大股東的深科新公司此時正處于自顧不暇的擴(kuò)張時期，基于資源的局限性、房地產(chǎn)業(yè)良好的發(fā)展前景和轉(zhuǎn)讓時機(jī)，必須對房地產(chǎn)業(yè)投入更多資源；在深科新公司現(xiàn)有的資源中，無法同時支持兩個處于快速發(fā)展時期的企業(yè)的快速發(fā)展，否則將影響一個行業(yè)的快速發(fā)展和市場競爭力，必須有所選擇，深科新公司選擇了房地產(chǎn)。注冊資本3000萬美元，年生產(chǎn)能力5萬輛?？陀^講，在國內(nèi)的皮卡行業(yè)，中興公司也應(yīng)該算是一個巨頭了。2002年華晨在股權(quán)之爭結(jié)束之后將專心做汽車，業(yè)務(wù)主要包括中華轎車、金杯客車和閣瑞斯商務(wù)車三大品牌，中興汽車已不在華晨控股的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)。調(diào)整后華晨汽車的項目只有中華、金杯和寶馬。在中外汽車巨頭聯(lián)手重組的背景下，華晨通過業(yè)務(wù)調(diào)整增強(qiáng)核心競爭能力，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)也是當(dāng)務(wù)之急。中興公司今年5月初一次性裝船出海2000臺中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加。從產(chǎn)品層次來看，其重組層面主要在中、高