【正文】 有激情的員工能夠感染別人的情緒，使事情向良好的方向發(fā)展。“挑戰(zhàn)”的最早版本出現(xiàn)在口頭進(jìn)行的斯坦?！饶沃巧虦y(cè)試中，測(cè)試的人可能會(huì)給出無(wú)標(biāo)準(zhǔn)答案的公開試題，例如在不使用秤的情況下，怎樣稱出一架噴氣式飛機(jī)的重量？答案顯然不是惟一的。沒有激情的應(yīng)聘者會(huì)選擇放棄，這樣的人絕對(duì)不會(huì)被錄取。一次偶然的機(jī)會(huì)，李開復(fù)在辦公室里看見他，問他：女朋友在哪里？他笑著指著電腦說：“就是她呀。一位微軟人說：“沒有這種熱情，你在和客戶交流的時(shí)候就很難說服他們。 它是一種力量，使人有能力解決最艱深的問題；它是一種推動(dòng)力，推動(dòng)著人們不斷前進(jìn)。一個(gè)人如果沒有工作熱情，那么他的價(jià)值就是零。　　　　工作激情不是憑空產(chǎn)生的　　　　工作熱情不是課堂上老師教的，也不是書本上寫的，更不是父母天生給的。假如你做了多年的教師，很有可能對(duì)整天和小孩子、和粉筆打交道而厭煩；假如你是醫(yī)生，很可能對(duì)患者的痛苦和患者家屬的愁容無(wú)動(dòng)于衷?！傲记輷衲径鴹?，“好”公司，才能留住“好”人才。他們每天想的不是怎樣提高工作效率，提升自己的業(yè)績(jī)?！　∨囵B(yǎng)工作激情需要做到兩點(diǎn):　　首先，必須明確工作的目的。人們往往只在爬坡的時(shí)候，才會(huì)感到干勁十足，充滿激情?！耙醋兏?，要么死亡”，這是流行于商界的圣經(jīng)?！　∽兏镆庾R(shí)和能力的耐久性是判定一個(gè)企業(yè)生命力高低的重要標(biāo)準(zhǔn)。所以要想成為一個(gè)好的員工，就必須主動(dòng)參與變革。韋爾奇就非常注重變革，大力倡導(dǎo)所有GE人渴望并敢于變革。當(dāng)摩托羅拉公司成功推行了六個(gè)西格瑪品質(zhì)管理，并取得了不錯(cuò)的成績(jī)后，GE意識(shí)到自己必須主動(dòng)變革了。　　1996年1月，杰克韋爾奇宣布：GE的經(jīng)理們必須行動(dòng)起來，接受六個(gè)西格瑪，否則只有被解雇！　　杰克結(jié)果，第一季度，通過六個(gè)西格瑪改進(jìn)向供應(yīng)商付款的手續(xù)，就為NBC節(jié)省了950萬(wàn)美元?！　E醫(yī)療系統(tǒng)公司將六個(gè)西格瑪方法應(yīng)用在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，成績(jī)卓越?！　　　∑髽I(yè)價(jià)值觀最大的作用便是強(qiáng)調(diào)企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)成員個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)群體成員的信念、價(jià)值觀的趨同，強(qiáng)調(diào)企業(yè)成員之間的吸引力和企業(yè)對(duì)成員的向心力?！　　　∫苑N種微妙的方式來溝通人們的思想感情，融合人們的理想、信念、作風(fēng)，培養(yǎng)和激發(fā)人們的群體意識(shí)。　　諸如世界500強(qiáng)這些目光遠(yuǎn)大的公司幾乎都像維護(hù)宗教信仰一樣維護(hù)自己的核心價(jià)值觀——為之打造堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，不隨時(shí)代趨勢(shì)和時(shí)尚的變化而變化，有些公司的核心價(jià)值觀甚至已原封不動(dòng)地保持了100多年。因此，培養(yǎng)自己對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同感是相當(dāng)重要和必要的。而對(duì)組織團(tuán)體的選擇，取決于人們對(duì)它的信任度。這種“值得驕傲”的企業(yè)形象，一方面可以有力地促進(jìn)員工在企業(yè)中的工作熱情，另一方面能夠使員工成為企業(yè)正面宣傳的重要媒介，同時(shí)可以證明員工作為“人”的價(jià)值。要想成為最能為公司創(chuàng)造效益的員工，首先必須具有主動(dòng)改變、主動(dòng)創(chuàng)新、主動(dòng)進(jìn)取、主動(dòng)改善的意識(shí)和能力?！　≡诠ぷ髦兄С趾屯苿?dòng)公司新制度和新措施在公司的有效執(zhí)行，并能與其他員工溝通以支持推動(dòng)變革。　　共同愿景是將紛繁的個(gè)人愿景整合為企業(yè)的共同愿景，激發(fā)自身的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和追求卓越的本性，從而主動(dòng)進(jìn)行變革，跟上企業(yè)變革的步伐。未來成功的企業(yè)必將是企業(yè)與員工共同學(xué)習(xí)、共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型企業(yè)，只有這樣企業(yè)才能讓員工了解變革的必要性，同時(shí)員工也才能從思想上和行動(dòng)上促使自己進(jìn)行變革。很多人認(rèn)為創(chuàng)新是一種“極端”的手段，只有在“極端”的情況出現(xiàn)時(shí)才有必要使用?！　∶刻煸绯?，我們下定決心，力求自己把工作做得更好些，較昨天有所進(jìn)步?！　∪说纳眢w之所以保持健康活潑，是因?yàn)槿梭w的血液時(shí)刻在更新?！　∫煌靶迈r的水，如果放著不用，不久就會(huì)變臭?！　≈挥猩朴谧晕腋淖?，自我超越的人，才會(huì)警覺到自己的無(wú)知及能力的不足，才能不斷地發(fā)展完善自我，向成功的目標(biāo)邁進(jìn)。在某些情況下，時(shí)間資源所獲得的收益比資本和勞動(dòng)力兩項(xiàng)資源所能獲得的收益要大得多、重要得多?！　　　〔粫?huì)管理時(shí)間的人永遠(yuǎn)不會(huì)成為一名優(yōu)秀的員工　　　　對(duì)于員工來說，一個(gè)不會(huì)管理時(shí)間的人，永遠(yuǎn)不可能成為一個(gè)優(yōu)秀的員工。不會(huì)合理地使用時(shí)間，計(jì)劃再好，目標(biāo)再高，能力再?gòu)?qiáng)，也不會(huì)產(chǎn)生好的結(jié)果?！　〔粫?huì)有效利用時(shí)間的員工是最令人討厭的。有很多員工，從早忙到晚，不但在工作時(shí)間忙個(gè)不停，而且經(jīng)常加班加點(diǎn)。有效地利用時(shí)間絕對(duì)不是“瞎忙”，而是高效率地利用時(shí)間，使每一分、每一秒都產(chǎn)生最大的效益。他每天清晨６點(diǎn)之前準(zhǔn)時(shí)來到辦公室，先是默讀15分鐘經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)的書籍，然后便全神貫注地思考本年度內(nèi)必須完成的重要工作，以及所需采取的措施和必要的制度。賴福林的時(shí)間管理法，極大地提高了自己的工作效率，推動(dòng)了企業(yè)整體績(jī)效的提高。能干的員工，用很多時(shí)間去周密地考慮工作計(jì)劃——確定完成工作目標(biāo)的手段和方法，預(yù)定出完成目標(biāo)的進(jìn)程及步驟。一旦考慮出完整的計(jì)劃，執(zhí)行起來就很順利。大多數(shù)重大目標(biāo)無(wú)法達(dá)成的主因，就是因?yàn)槿藗儼汛蠖鄶?shù)時(shí)間都花在次要的事情上。“分清輕重緩急，設(shè)計(jì)優(yōu)先順序”，這是管理時(shí)間的精髓。 　　美國(guó)的管理學(xué)家唐納德對(duì)一天的工作，要先進(jìn)行整理，看看哪些是既重要的又緊急的,哪些是重要而不緊急的，哪些不重要而緊急的，哪些既不重要也不緊急的，分清事情的主次，該先做哪件事，后做哪件事，做到有的放矢，從容不迫。在同一時(shí)間段里，把幾件事情的發(fā)生地點(diǎn)都圈在同一區(qū)域內(nèi)，盡可能搭順風(fēng)車，也可以利用別人提供的順便機(jī)會(huì)，搭客戶A的車去見客戶B，少走彎路,減少無(wú)謂的時(shí)間消耗。先集中精力做好一件事，然后再去做下一件事，這樣才能保持頭腦清醒。很多時(shí)候，這些事情并不能提高我們的工作效率，對(duì)目標(biāo)的完成也沒有多大的助益。會(huì)議必須做出“結(jié)論”，不能無(wú)果而終?！边@個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，可以作為處理信件時(shí)的參考。聰明的員工有三個(gè)預(yù)防意外事件發(fā)生的方法：第一，每件計(jì)劃都留有多余的預(yù)備時(shí)間。請(qǐng)問你會(huì)要哪一杯？員工也是決策者 　　有兩杯香濃的咖啡，第一杯只有190毫升，裝在200毫升的杯子里，醇香濃郁的咖啡一不小心就會(huì)溢出來；第二杯有200毫升，裝在250毫升的杯子里，只有杯子的4/5。被無(wú)關(guān)緊要的因素影響而偏離了思考的重點(diǎn)，很可能會(huì)做出錯(cuò)誤的決策?！　≌缫晃淮蠊镜目偨?jīng)理所說：“我之所以會(huì)在一分鐘之內(nèi)就決定提升某個(gè)人，完全是因?yàn)樗袥Q斷力。領(lǐng)導(dǎo)人要匯集所有相關(guān)人員的意見，包括贊成、反對(duì)以及變通方案等，并做出建議案。為了推動(dòng)參與式?jīng)Q策的實(shí)施，英特爾專門針對(duì)如何處理參與式?jīng)Q策設(shè)置了培訓(xùn)課程，成為英特爾最受歡迎的培訓(xùn)課程之一。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員第一次碰在一起討論其客戶的問題時(shí)，他們知道，自己的解決辦法會(huì)是：以事實(shí)為基礎(chǔ)、嚴(yán)格地結(jié)構(gòu)化、以假設(shè)為導(dǎo)向?！　∽C實(shí)或證偽這個(gè)假設(shè)，需要有清醒的頭腦。　　在瞬息萬(wàn)變的現(xiàn)代社會(huì)，無(wú)論員工是必須獨(dú)立做決策還是與別人討論后再作出決策，都要求具備優(yōu)秀的決策能力，這是優(yōu)秀員工必須具備的基本能力?！　≡谧隽藳Q策之后，可以得到的最好的結(jié)果是什么？只有找出促成決策的最真實(shí)的需求，才能找到清楚的決策方向。出乎意料的是，斯隆接著說：“那么，我建議推遲到下次會(huì)議再對(duì)這項(xiàng)決定作進(jìn)一步的討論，以便我們有時(shí)間來提出不同的意見，并對(duì)與這項(xiàng)決定有關(guān)的各個(gè)方面有所了解。因此，當(dāng)決策不易判斷時(shí)，應(yīng)該回頭思考基本需求，以刺激自己更多的想法，進(jìn)而制定最佳的決策。因此，把饅頭熱一下吃也不失為一個(gè)好的決策?！　∝?fù)面情境可能會(huì)是怎樣的？你應(yīng)該較全面地考慮以下幾個(gè)問題：　　(1)你所擁有的信息是正確的嗎？信息來源是什么？　　(2)無(wú)論從短期還是從長(zhǎng)期來看，你都會(huì)做出這樣的決策嗎？　　(3)這個(gè)決策對(duì)于其他正在進(jìn)行的事項(xiàng)有什么影響？　　(4)這個(gè)決策對(duì)于公司其他部門是否會(huì)有不良的影響？　　(5)哪些因素可能改變？這些因素的改變會(huì)有什么影響？　　(6)目前或未來組織高層、管理或技術(shù)的改變對(duì)決策會(huì)有什么影響？　　當(dāng)你清楚地掌握了需求、目標(biāo)、必須要做的事以及想要做的事，并確定評(píng)估負(fù)面情境后，就可作出最佳決策了。因此，與其什么都不做，還不如勇往前行 深刻了解自己所在行業(yè) 　　要想成為好員工，對(duì)行業(yè)進(jìn)行深刻的了解是非常有必要的。蓋茨之所以締造了微軟帝國(guó)，也得益于其所擁有的其他對(duì)手無(wú)法超越的行業(yè)技術(shù)。蓋茨去從事服裝行業(yè)，其結(jié)果會(huì)怎樣呢？顯而易見，即使有成果也不可能像他們現(xiàn)在所取得的成績(jī)那樣輝煌。在微軟，沒有一個(gè)人對(duì)于行業(yè)是一知半解的，即使是剛剛招聘進(jìn)來的人也是如此?！　∽鳛樽稍兤髽I(yè)，麥肯錫在這一方面對(duì)員工提出了更高的要求?！　?duì)行業(yè)的深刻了解是一個(gè)人無(wú)可比擬的資本。具體來說就是要從以下幾個(gè)方面加深對(duì)行業(yè)的了解：　　第一，本行業(yè)的基本情況，包括本行業(yè)的行業(yè)規(guī)范和主要特點(diǎn)　　不管你要進(jìn)入的是怎樣一個(gè)企業(yè)，深入了解其所在的行業(yè)都是必不可少的。”　　第二，本行業(yè)的主要企業(yè)及其產(chǎn)品　　本行業(yè)有哪些知名的企業(yè)，它們的情況怎樣？它們生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的反映如何，消費(fèi)者如何評(píng)價(jià)這些公司及其產(chǎn)品？這些情況也是需要掌握的。如果你在這方面比較欠缺，那么就很難在未來為公司創(chuàng)造客觀的效益?！　　　ふ伊私庑袠I(yè)的突破口　　　　深入了解企業(yè)所在的行業(yè)，是任何人進(jìn)入企業(yè)的敲門磚?！　〉诙?，分析行業(yè)冠軍的戰(zhàn)略變化和轉(zhuǎn)移　　行業(yè)冠軍之所以能夠成為行業(yè)霸主就是因?yàn)閷?duì)本行業(yè)有更加深入和透徹的了解。不管是來自互聯(lián)網(wǎng)、圖書、報(bào)紙、雜志，還是視頻媒體上的行業(yè)分析，都可以幫助我們更深入地了解本行業(yè)。因?yàn)橹挥芯哂兄鲃?dòng)性、能夠進(jìn)行自我管理的員工，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的最優(yōu)化。和世界上所有的頂級(jí)公司一樣，西門子公司把人員的全面職業(yè)培訓(xùn)和繼續(xù)教育列入了公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并認(rèn)真地加以實(shí)施。杜拉克在《二十一世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》一書中寫道：“有偉大成就的人，向來善于自我管理。美國(guó)可口可樂公司前董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)羅伯特　　第二，為自己設(shè)定目標(biāo)　　目標(biāo)是自我管理的動(dòng)力。”　　其實(shí)，大多數(shù)人不是沒有目標(biāo)，而是目標(biāo)過于遙遠(yuǎn)而無(wú)法適應(yīng)。杜拉克曾經(jīng)指出，一個(gè)人的精力必須用在自己擅長(zhǎng)的事物上。　　第四，尋找適合自己的工作方法　　有效的自我管理還有賴于合適的方法。彼得當(dāng)同事創(chuàng)造了一套更加快捷高效的方法時(shí)，不能照搬照抄，而應(yīng)該合理地吸收，使之融入自己的方法。同時(shí)，要保留一段不受打擾的時(shí)間。智威湯遜執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān)狄連昌在這方面做得尤其不錯(cuò)?！　‘?dāng)被問及為何在繁忙中還能有規(guī)律地學(xué)習(xí)生活時(shí)，狄連昌說：“做什么事，都用力去做就對(duì)了。鋼鐵大王施瓦布說，他愿意付給有演說和表達(dá)能力的人較多的報(bào)酬。　　現(xiàn)代企業(yè)高效率的工作機(jī)制要求員工不僅具有基本的表達(dá)能力和寫作技能，而且還要在溝通方面做得更加出色?！　『玫膯T工都具有好的溝通能力。值得注意的是，在評(píng)價(jià)自己的協(xié)調(diào)溝通能力時(shí)，一定要從整體的角度來考慮。　　另外，很多人往往把協(xié)調(diào)溝通能力等同于人緣好，等同于人際關(guān)系能力，這是不對(duì)的。所以，有很多朋友、人際關(guān)系能力強(qiáng)的人，溝通能力不一定強(qiáng)，如果在此方面有所欠缺，也應(yīng)該有針對(duì)性的進(jìn)行加強(qiáng)和提高。　　一般來說，培養(yǎng)自己的溝通能力應(yīng)從兩個(gè)方面努力：一是提高理解別人的能力；二是提高表達(dá)能力。比如與同事、朋友、親戚、領(lǐng)導(dǎo)、客戶、鄰居、陌生人等溝通時(shí)，就應(yīng)根據(jù)對(duì)象的不同改變溝通方式。如果你邁出主動(dòng)溝通的第一步，就非常容易與別人建立廣泛的人際關(guān)系，在與他人的交流溝通中更能夠處于主導(dǎo)地位?！　　⒉槐г?，批評(píng)和抱怨是溝通的劊子手，只會(huì)使事情惡化?！　?，要耐心等待轉(zhuǎn)機(jī)。另外，同樣的身體語(yǔ)言在不同的語(yǔ)境中的意義也是不一樣的。組織領(lǐng)導(dǎo)力是組織成長(zhǎng)、變革和再生的關(guān)鍵因素之一?？梢?，在當(dāng)今全球競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的時(shí)代里，組織領(lǐng)導(dǎo)力缺乏已經(jīng)成為了一個(gè)全球性問題?！　☆I(lǐng)導(dǎo)力，是領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵(lì)他人自愿地在組織中做出卓越成就的能力。只有具備以上三方面能力的人才是殼牌青睞的人才?！　。杭幢仨毦邆漭^準(zhǔn)確的判斷能力。這9種領(lǐng)導(dǎo)人特質(zhì)包括：　　以變應(yīng)變：事情的發(fā)展總是在預(yù)想和控制之外，因此必須靈活地應(yīng)對(duì)不斷變化的新問題、新局面?！　」奈枋繗猓河懈鶕?jù)的自信來自于對(duì)組織目前狀況和未來發(fā)展的了解。　　注重增長(zhǎng)：不斷尋找新的機(jī)會(huì)推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)?！　《⑻貭杽t將培訓(xùn)的重點(diǎn)集中在全球化上，要求每一位領(lǐng)導(dǎo)人必須能夠領(lǐng)導(dǎo)分布在全球各地的業(yè)務(wù)以及不同文化背景的員工。同時(shí)，公司會(huì)為這些候選人指定一名資深的管理者，對(duì)候選人進(jìn)行實(shí)踐性培養(yǎng)，幫助候選人分析管理案例，探究怎樣解決問題。　　　　要有完美的職業(yè)生涯，必須注重領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)　　　　組織領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)人創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)、晉升卓越的基礎(chǔ)和保障。如果你認(rèn)同組織的價(jià)值觀，深刻理解企業(yè)的使命，理解企業(yè)的宗旨和愿景，就會(huì)自然地產(chǎn)生奮斗的動(dòng)力，盡自己的努力使客戶的滿意最大化，這就是一種優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力。應(yīng)對(duì)其他人的思維觀念和能力的變化。提升專長(zhǎng)是獲得領(lǐng)導(dǎo)力的有效手段。如果你能把人放在重要的位置上，以誠(chéng)懇的態(tài)度尊重人，對(duì)待人，那么別人才會(huì)追隨你，與你一起成長(zhǎng)和發(fā)展。這一行為使他獲得了員工的擁戴。參觀結(jié)束后，商店里的每一個(gè)人都清楚，他對(duì)我們所做的貢獻(xiàn)懷有感激之情，不管它多么微不足道?！　〉谖澹檬跈?quán)他人去完成任務(wù)　　山姆每一位員工，對(duì)自己的工作能力都是相當(dāng)有信心的，如果你能在特定情境中以恰當(dāng)?shù)姆绞较蚱渌耸跈?quán)，就可以最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性?！　】傊I(lǐng)導(dǎo)力需要自身的培育，它并不是擁有超凡能力的少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)袖型人物的專利。在這種情況下，有沒有危機(jī)處理能力，能否使企業(yè)在危機(jī)發(fā)生時(shí)平穩(wěn)地度過危機(jī)，并保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，就顯得越來越重要了。一開始死亡人數(shù)只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數(shù)高達(dá)250人。首先，強(qiáng)生公司立即抽調(diào)大批人馬對(duì)所有藥片進(jìn)行檢驗(yàn)。事故發(fā)生后，泰諾的市場(chǎng)份額曾一度下降?！　?duì)于500強(qiáng)公司來說，其機(jī)構(gòu)遍布世界各地，它們對(duì)危機(jī)更需要有敏捷的反應(yīng)能力。正如一位世界級(jí)公司的人事經(jīng)理所說：“在當(dāng)今時(shí)代，如果一個(gè)職員沒有處理危機(jī)的能力，很難想像他能夠擔(dān)當(dāng)起重要的職務(wù)。而要了解危機(jī)，首先需要了解突發(fā)事