【正文】 化視角看企業(yè)新競技場 超強(qiáng)競爭 —達(dá)維尼的歸納 ? 美國學(xué)者達(dá)維尼教授 (D’aveni)把當(dāng)代競爭的特點(diǎn)歸納為： – 產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快； – 密集、快速的競爭行動(dòng)，使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢； – 競爭互動(dòng)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的利潤空間則越來越狹窄。 ? 錯(cuò)誤的理論有時(shí)也能為自己找到“實(shí)證”的支持，但錯(cuò)誤的理論無法對成功給出系統(tǒng)的說明。 組織與環(huán)境的關(guān)系 ? 組織與其外部環(huán)境總是處在相對變化的狀態(tài)，兩種極端的情況是： ? 外部環(huán)境變化而組織沒有改變， ? 組織變化而外部環(huán)境沒有改變， ? 無論在哪種情況下，都有可能使組織與環(huán)境不相適應(yīng)，對企業(yè)而言，表現(xiàn)為市場地位下滑，收益減少，甚至陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。有關(guān)該公司的情況，可查閱以下網(wǎng)址。 ? 解培才：企業(yè)在競爭環(huán)境中，為實(shí)現(xiàn)長期生存與發(fā)展而進(jìn)行的整體性謀劃。 ? 與結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素相對應(yīng)的是 運(yùn)營性驅(qū)動(dòng)因素（如工作紀(jì)律），它們是日常管理的對象。 司徒達(dá)賢的策略六構(gòu)面說 ? 我國臺(tái)灣學(xué)者司徒達(dá)賢強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略中要研究的六個(gè)結(jié)構(gòu)性變量是： – 產(chǎn)品線廣度與特色 – 目標(biāo)市場區(qū)隔方式與選擇 – 垂直整合程度之取決 – 相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟(jì) – 地理涵蓋范圍 – 競爭優(yōu)勢 ? 能力、獨(dú)占力、時(shí)機(jī)、信息應(yīng)用 ? 財(cái)力、綜效、關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的決策內(nèi)容 The Pattern of Actions That Define Strategy Actions to Improve Short Term Profits Diversification Responses to Changing Conditions Fresh Offensive to Gain Market Edge Product Line, Quality, or Service Geographic Coverage Forward or Backward Integration How Key Functions Are Managed Pursuing New Opportunities Defensive Moves 五、戰(zhàn)略決策的特征 ? 戰(zhàn)略就是要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的位置，而且這個(gè)位置，有一套與眾不同的活動(dòng)。 運(yùn)營效率與戰(zhàn)略 ?提高企業(yè)績效有兩種方式：提高企業(yè)經(jīng)營效率和戰(zhàn)略競爭。 ?提高企業(yè)經(jīng)營效率只能形成短期優(yōu)勢，是零和博弈。企業(yè)可以根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)特色、公司體質(zhì)，選擇成本競爭，或特色競爭。營運(yùn)效益的代名詞是「優(yōu)良操作（ best practice）」，也就是你比競爭對手更會(huì)營運(yùn)。很多主管認(rèn)為這就是戰(zhàn)略 — ? 錯(cuò)了，戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結(jié)果。 ? 營運(yùn)效益和戰(zhàn)略競爭最大的不同在于：如果指重視運(yùn)營效益，就像大家都在跑同一個(gè)比賽，贏家只有一個(gè)；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產(chǎn)生不同的贏家。它們能夠同時(shí)達(dá)到低的成本和高的質(zhì)量。 ? 隨著西方公司的學(xué)習(xí)和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營效率上失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。 設(shè)限 （ limit） ?如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)，那你根本沒有戰(zhàn)略可言。這就是戰(zhàn)略。 設(shè)限恰恰有利于成長。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號(hào)的層面上，根本經(jīng)不起競爭的考驗(yàn) Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位 ? 目標(biāo)市場定位于追求風(fēng)格又圖便宜的年青人 ? 在傳統(tǒng)的家具零售價(jià)值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高； ? 與之相反， Ikea公司為那些更喜歡低價(jià)位而不需要提供服務(wù)的顧客提供商品；具體活動(dòng)包括： – 用清晰的展示和標(biāo)識(shí)而不是銷售人員提供信息 – 居室模塊設(shè)計(jì) – 備有標(biāo)準(zhǔn)組裝配件、包裝等倉庫 – 店內(nèi)嬰兒看護(hù) – 延時(shí)服務(wù) Ikea公司活動(dòng)體系圖 有限的顧客 服務(wù) 顧客自選 模塊式家具 設(shè)計(jì) 低廉的 制造成本 顧客自己運(yùn)輸 解釋性目錄 信息展示 標(biāo)簽 易于運(yùn)輸與 組裝 顧客自己組裝 可拆卸的配件 組合 易于生產(chǎn) 配件多樣化 有大面積停車 場的郊外 高速通行的 儲(chǔ)存設(shè)計(jì) 更多的即興 購買 庫存中大量 商品 年周轉(zhuǎn) 庫存 現(xiàn)場大量存儲(chǔ) 全部來自長期 合作的供應(yīng)商 有限銷售人員 增加未來購買 的可能性 家庭設(shè)計(jì) 成本降低 戰(zhàn)略定位的類型 ? 基于變化的戰(zhàn)略定位（ Varietybased positioning）： 提供一個(gè)亞系列的產(chǎn)品或服務(wù)； – Jiffy Lube 國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修理或保修服務(wù)； – 戰(zhàn)略定位為范圍 廣泛的顧客 提供產(chǎn)品或服務(wù)，但這種產(chǎn)品或服務(wù)只能滿足顧客的 部分需求 ； ? 基于需求的戰(zhàn)略定位（ needsbased positioning） 即為 特定顧客群 的 大部分或全部需求 提供產(chǎn)品或服務(wù)； Ikea公司就是這種定位的典型例子； – 需求差異并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經(jīng)營活動(dòng)也是有差異的 ? 基于接近方式的戰(zhàn)略定位（ Accessbased positioning） 即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)模或其它。 重思未來是個(gè)永無止境的過程。 吉布森 一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具 重思未來的方法 ?制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內(nèi)部和外部變化，公開新的設(shè)想， 拋棄不切實(shí)際的老設(shè)想。 ? 隱含的戰(zhàn)略主要是通過企業(yè)的一組行動(dòng)表現(xiàn)出來，也被稱為浮現(xiàn)戰(zhàn)略。 ? 許多關(guān)鍵資源的積累是一個(gè)相當(dāng)漫長的過程。 二、戰(zhàn)略管理的過程模型 ? 戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實(shí)施而展開的一組活動(dòng)、一組工作。 Executing Strategy Evaluatingand correcting Recycle as needed Revise as needed Revise as needed Improve/ Change Improve/ Change FIVE TASKS OF STRATEGIC MANAGEMENT Business,stating a mission, amp。環(huán)境分析的主要任務(wù)是認(rèn)清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢，并以此為背景來識(shí)別企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不相適應(yīng)的部分，即 找出問題 。 環(huán)境變化的趨勢，企業(yè)將面對的機(jī)遇與威脅以及成功關(guān)鍵因素。 ? 目標(biāo)應(yīng)該反映出企業(yè)的愿景和使命； ? 目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距； ? 目標(biāo)具有可測性，以便對企業(yè)的實(shí)際情況與目標(biāo)的差距進(jìn)行檢核； ? 目標(biāo)應(yīng)可行，但是在積極意義下的可行。 ? 高層管理者的管理內(nèi)容和時(shí)間分配是管理重心的具體體現(xiàn)。 戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制 補(bǔ)充材料：綜合計(jì)分卡 ? 出色的戰(zhàn)略實(shí)在一組和諧、連貫的行動(dòng)中完成的，而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)面對的一個(gè)困難，恰恰是不能準(zhǔn)確地把戰(zhàn)略抉擇轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)。這種方法一經(jīng)問世，就引起了強(qiáng)烈的反響。 平衡計(jì)分卡把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)。 ? 對缺乏戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)的企業(yè)來說，從簡單的系統(tǒng)開始戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的進(jìn)程，不失為一種合理的選擇，或許這也正是 BSC方法迅速擴(kuò)散的原因。 – 評價(jià)指標(biāo)必須得到評估對象的廣泛理解與認(rèn)同。 – 評估體系的存在使得基于事實(shí)的管理成為可能 ，而不是依賴主觀臆斷或道聽途說來管理。 評估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn) ? 從少數(shù)幾個(gè)評估標(biāo)準(zhǔn)開始，逐步發(fā)展完善。 ? BSC與信息系統(tǒng)結(jié)合成為引人注目的動(dòng)向。 ? 如何把 BSC與業(yè)績提升計(jì)劃聯(lián)系起來？ 補(bǔ)充材料：戰(zhàn)略管理者 ? Need to perform tasks never goes away because changes occur regularly ? Boundaries among tasks are blurry ? Doing the 5 tasks is not isolated from other managerial activities ? Time required to do tasks corns in lumps amp。 Geographic Units 戰(zhàn)略計(jì)劃編制者的角色 ? COLLECT INFORMATION needed by strategy managers ? Conduct BACKGROUND ANALYES as needed ? Establish amp。 avoid doing own strategic thinking ? Implementers have no “buy in” to strategy STRATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLE ?Strategymaking is NOT a proper task for strategic planners! STRATEGIC ROLES OF A BOARD OF DIRECTORS ? See that five strategic management tasks are performed adequately ? Review important strategic move amp。 ? 所謂一般環(huán)境，是指對各個(gè)產(chǎn)業(yè)都不同程度產(chǎn)生影響的共同的外部因素。 不確定 ≠ 不可知 ? 《 不確定性之下的戰(zhàn)略 》 一文中指出，“在低估不確定性情況下產(chǎn)生的戰(zhàn)略，既不能讓企業(yè)防御不確定帶來的風(fēng)險(xiǎn)，也不能幫助企業(yè)捕捉不確定性帶來的機(jī)遇，”還會(huì)使管理層遷怒于戰(zhàn)略規(guī)劃過程，而用經(jīng)驗(yàn)直覺取代戰(zhàn)略分析。 ? 社會(huì)方面：如人口、就業(yè)觀念、消費(fèi)觀念等。 ? 我國加入 WTO以后 ， 中成藥產(chǎn)品的出口前景將發(fā)生變化 。 ? 人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡化 ， 老年人的保健和治療問題受到重視 。而史丹福研究（ Standford Research Institute； SRI）自 1970年代開始從事未來學(xué)的趼究，并研發(fā)出一套可實(shí)際應(yīng)用的技術(shù)預(yù)測與規(guī)劃系統(tǒng)。所謂決策焦點(diǎn)，是指為達(dá)成企業(yè)使命與經(jīng)營視野下所必須做的決策。 （ 5）選擇并增修情境內(nèi)容：選定二至四個(gè)情境，并針對各個(gè)情境進(jìn)行各細(xì)節(jié)的描繪，并對情境本身賦予血肉。 波特的五種競爭力量模型 替代產(chǎn)品 供應(yīng)商 買方 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭 潛在進(jìn)入者 ? 產(chǎn)業(yè)的范圍 ? 產(chǎn)業(yè)分析是針對一定的產(chǎn)業(yè)而言，許多人都覺得需要事先劃定產(chǎn)業(yè)范圍，如玩具自行車，是屬于玩具產(chǎn)業(yè)？還是自行車產(chǎn)業(yè)？ ? 波特強(qiáng)調(diào)，識(shí)別五種力量更重要。產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進(jìn)入障礙越大。 進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)） 2. 差異化程度 差異化程度越高，進(jìn)入障礙越大。 ? 供應(yīng)商對顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。 單位產(chǎn)品成本 累計(jì)產(chǎn)量 進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)） 企業(yè)獨(dú)自建立的分銷渠道，良好的合作關(guān)系和聲譽(yù)、品牌等，例如汽車的專銷商體制。 替代分析也可以用于分析新舊產(chǎn)品的替換過程。 ? 分析新舊產(chǎn)品的替代過程時(shí)，必須考慮新產(chǎn)品所需要的互補(bǔ)產(chǎn)品是否存在。 價(jià)值與價(jià)值曲線 — Accor公司的經(jīng)濟(jì)型旅店 高 低 飲食 建筑美感 大堂 房間大小 服務(wù)員的水平 房間設(shè)備和舒適度 床的質(zhì)量 衛(wèi)生 房間的安靜程度 價(jià)格 Formule 1計(jì)劃 廣義替代 ? 概念：除產(chǎn)品替代之外，由于各種因素引起的產(chǎn)品需求的減少 ? 廣義替代和產(chǎn)品替代的相同作用：都是使顧客對本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品需求的減少。 ? 轉(zhuǎn)換成本：指顧客由使用原產(chǎn)品轉(zhuǎn)而使用替代產(chǎn)品時(shí)付出的代價(jià)。 替代過程 市場份額 100% T 時(shí)間 替代產(chǎn)品 原產(chǎn)品 面對替代威脅的對策 ? 替代是一個(gè)漸進(jìn)過程，是可識(shí)別的威脅。 ? 后向一體化的能力。 ? 差異化程度。 T 型生產(chǎn)結(jié)構(gòu) 上 供應(yīng)商 企 業(yè) 供應(yīng)商 游 供 貨 自行生產(chǎn) 供 貨 下 企業(yè)生產(chǎn)能力 游 下游企業(yè)具有一定的上游生產(chǎn)能力可以提高談判地位，注意：下游企業(yè)可以采用參資的方式，以少量的資本投入來控制上游。 ? 顧客需求量：具有較大的增長潛力，顧客企業(yè)具有較好的成長性。 能為企業(yè)帶來利潤的顧客 。 ? 防范供應(yīng)商建立轉(zhuǎn)換成本的努力，以免過度依賴供應(yīng)商。 ? 建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。它是與進(jìn)入障礙對應(yīng)的重要概念，在一定的時(shí)期也有確定的大小。 ? 戰(zhàn)略群可以被看作是產(chǎn)業(yè)的次結(jié)