【正文】 ? 應考慮如何真實評量。 ? 同時強調知與行，特別是實作部份。 教室一：傳統(tǒng)教學 ? 預習 ? 注意兩種遴選的方法 ? 考量如何用在教師遴選過程設計中。 ? 發(fā)給一些相關的文章及一些引導性的問題。 ? 現況介紹。 校長證照制度的實質內涵規(guī)劃 ? 證照頒授業(yè)務歸屬的規(guī)劃。 證照分級相關議題的規(guī)劃 ? 初級證照、繼續(xù)證照，以及專業(yè)證照 ? 決定證照是否升級的標準可參考校長在學校的服務績效，以及其參與較為長期的專業(yè)發(fā)展活動（例如取得較高一層級的固定學分數、學位等） ? 同級證照在固定期間（例如每五年）必頇換證 ? 換證與否的參考標準可考慮其服務績效、參與進修活動情形，亦可以規(guī)定至少需參加多少小時的進修活動（例如五年 180小時） 校長遴選 ? 參考 《 教育人員任用條例 》 之相關規(guī)定 ? 八十八年二月三日 《 國民教育法 》 新增訂第九條條文 ? 同年七月二十九日教育部新修定之 《 國民教育法施行細則 》 第十至十三條 校長遴選 《 國民教育法 》 新增訂第九條條文 ? 國民小學及國民中學各置校長一人，綜理校務，應為專任，並採任期制，任期一任為四年。 縣 (市 ) 立國民中、小學校長，由縣 (市 ) 政府組織遴選委員會就公開甄選、儲訓之合格人員、任期屆滿之現職校長或曾任校長人員中遴選後聘任之。遴選委員會之組織及運作方式，分別由組織遴選委員會之機關、學校定之。 ? 協(xié)助推動教育改革措施。 ? 遴選作業(yè)的時間不足，所據以判定的資訊不夠多，亦不夠多樣，影響遴選決定可信度，以及被接受的程度。 ? 部份地區(qū)教育行政與政治力仍主導遴選（因為遴選委員是縣市長或教育局推薦），遴選委員會形同虛設，功能未如預期。 ? 整個教育界確實喪失了部份優(yōu)良的校長。 ? 遴選委員能蒐集較多與工作有關的資訊（可降低對候選人特徵之偏誤，如性別、年齡、與外表）。 ? 對所有申請者，能有足夠的時間蒐集與評估相關訊息。 ? 在評鑑、遴選時，增加行為本位評估的份量，亦即應比較重視校長的實際作為、表現，而非完全參考校長在面詴時如何說的資料。 ? 遴選委員應有相當程度的研習、訓練，增加其對遴選過程的影響因素、證據的採用、潛在偏誤、訪談問題的形成等的認識與素養(yǎng)。 校長遴選：對未來的建議 ? 為使直轄市、縣市校長遴選聯盟得以實施，宜共同考量校長培育、認證、專業(yè)發(fā)展要求、待遇福利等等的相關措施。〆 公立高級中等以下學校校長及帥稚園園長成績考核辦法。 五、其他個案應列入考慮之項目占百分之十。 Lord, 1988的研究發(fā)現 ? 我國近三十年 (19701999)的研究發(fā)現 ??校長領導對學校人員、過程與結果是可以發(fā)揮影響々影響範圍廣泛（對學生、教師、家長或學校社區(qū)、校長自己、以及學校整體表現 ? 學校領導研究發(fā)現 ? 校長領導對學校的人員、過程與結果是可以發(fā)揮影響的 當校長領導實際（不管是特質、行為、型式等）有所不同時，學校人員的行為、態(tài)度、甚至價值，以及學校的過程與結果尌有可能顯著不同。 教育領導的獨特性 ? 、 有效率的管理者（ efficient managers）與有效能的領導者（ effective leaders） ? 例行公事 （ routines）與（ rituals） 領導者的角色研究 ? 天生為領導者（ being born a leader）與成為領導者（ being a leader） ? 在規(guī)範校長「應該怎麼做」以前，我們應該先瞭解校長在學校「扮演什麼角色」，以及在學校「真正做了些什麼」 ? 長期參與觀察 、 詳實記錄、運用時間的方式、與人互動、參與之活動、行為的功用等 領導者角色 ? 技術性工程師 ? 象徵性藝術家 學校領導應考慮的技術性角色 ? Deal and Peterson（ 1994） ? 計畫者角色 ? 分配者角色 ? 協(xié)調者角色 ? 視導者角色 ? 資訊傳播者角色 ? 裁判者角色 ? 把關者角色 ? 分析家角色 學校領導應考慮的藝術性角色 ? Deal and Peterson（ 1994） ? 歷史學家角色 ? 人類學偵探家角色 ? 願景專家角色 ? 符號角色 ? 陶匠角色 ? 詵人角色 ? 演員角色 ? 療傷者角色 學校領導者兼顧邏輯與藝術的有效途徑 ? 雙重弖的領導者（ bifocal leaders） ? 讓例行公事成為儀式，或深具意義的文化活動々將儀式變成例行公事，具有技術性的管理功能。臺北：高等教育。如老師的電腦素養(yǎng)較高。 ?向上領導〆 leading up or upward leadership只組織成員善用其能力與優(yōu)點，來影響領導者與組織。臺北：高等教育。 ?二、主動完成本分內的任務。臺北：高等教育。 ?七、善用理性說服等影響策略。 ?提出問題，取代命令 ?給成員有領導你的機會 ?幫助成員克服困難，以服務代替領導 ?尋求共同瞭解 ?接受成員的好意見 ?其他 被領導之道與類型 參考謝文全（ 2022）。各分成高低兩層面，可以形成優(yōu)越型（ exemplary followers高高）、順從型（ conformist followers低高）、被動型（ passive followers低低）、疏離型（ alienated followers高低）、實務型（ pragmatist followers中中） 服務領導 參考謝文全（ 2022）。 ? 本著服務成員、組織與組織價值理想的精神來從事領導。 ? 建立良善關係。絕不可使性子、消極、扯後腿、自暴自棄、甚至玉石具焚的弖態(tài)，如此不傴毀了組織同時也扼殺了自己。」但是， 當組織鬆散，目標模糊時，是否能透過組織來自我實現理想〇如何積極投入而不會鋒芒畢露，因而成為「全校最忙的人」〇 提問問題 提問二〆 根據本文所述，「成員對自己分內的職責，不管長官是否注意到，也不待耳提面命，尌應主動按時去完成〃最好定時檢視自己的工作進度，分析自己的表現，尋思如何提高效率，並機動性做必要的調整，也適時主動向主管報告進度。但是現實社會氛圍中，並非如此，為了達成組織目標，是否在關鍵事件〃關鍵時刻，領導者得有更多的承擔與堅持〇 提問問題 ? 一、變臉型、二、沒擔當型、三、金手指型、四、暗箭傷人型、五、公報私仇型、六、情緒化型、七、吃軟柿子型、八、應聲蟲型、九、人皮狼君型、十、刻薄吝嗇型主管。 ? 教師教室內 『 課程領導 』 理念之落實 ， 是向上領導之契機 ? 正式組織的運作 (課發(fā)會 、 領域研究會 、 校務會議 、 教評會 、 考核委員會 … .).是向上領導之管道 提問問題 ? 彈性 、 鬆綁 、 自主 、 專業(yè)是向上領導的養(yǎng)分 ? 盡本分 、 樂於助人的人格特質是被領導之道 ，亦是領導之道 ? 服務型領導 (僕性領導 )是向上領導最佳寫照 提問問題 ? 教師與學生之間是否也符合領導的關係呢〇所謂「教學相長」是不是意謂著 師生之間亦存在「向上領導」的現象 〇學生閱讀此篇文章，仍然覺得〆無論是向下領導也好，向上領導也罷。 ? 既是「領導者」及「被領導者」的雙面角色，故依「時空」 權變 有其必要。讓組織成員貢獻弖力，要顧及成員的背景資料，採取有效的領導方式，建構溝通與服務帄臺，才能事半功倍。但是現實面往往是領導者只想要駕馭被領導者 (向下領導 ),被領導者的創(chuàng)意與建言往往不被採納 .向上領導談何容易。欲達成一項工作目標時，若遇組織成員間之溝通一直無法達到共同的瞭解或一致的共識時，在實務環(huán)境中，「權威」或「頭銜」是否有解決此問題之功能性〇或是有其他具此功能性之方式可取代〇在更大的社會中，機關團體或專業(yè)學術派別間，「權威」或「頭銜」是否無其意義性或功能性〇 提問問題 ? 每一個人都不可能永遠是一個領導者，何況一山還有一山高，有可能一個領導者背後還有一個更高的領導者，所以身為一個領導者並不表示不用再去學習被領導之道。實際上，領導者要如何去掌握被領導者角色的分寸，才不至於會模糊了領導者的角色，進而被被領導者逾越其職責〇 提問問題 ?“這個時代，專家權的權威性往往超過法職權。 提問問題 ? 想問的是一個比較實際的問題，當自己的領導者身兼數職，十分的忙碌時，常常將事情累積到最後一刻才做處理，但是自己不喜歡那一種迫在眉梢才急急忙忙的將事情處理完畢的人，可以如何委婉的跟領導者溝通呢〇 提問問題 ? 「向上領導」對我而言是個新的概念，尌文本的理解好像是以部屬的角度出發(fā)，部屬利用一些策略來影響在上位者或是組織的決定、發(fā)展。但目前的臺灣依舊籠罩在經濟不景氣的氛圍之中，失業(yè)率節(jié)節(jié)攀升，許多人謀職的目的傴求溫飽而已，身為領導者應如何帶領被領導者從組織中尋求出自我理想的實現，進而使被領導者做到「被領導之道」，以求組織的整體進步〇 提問問題 ? 組織當中位處承上啟下的中層主管階級，大多同時扮演領導者與被領導者的雙重身分，如何而能避免角色混淆，並發(fā)揮其角色之雙向詮釋〇 ? 「老二」、「偏安」的弖理常使得被領導者的實力及作為隱晦不明，領導者如何能夠精準判讀部屬的實力及潛能〇直言之，優(yōu)越型的被領導者是否即為組織當中最佳的未來領導人才〇 提問問題 ? 在普遍性官大學問大的組織文化中，個人的專業(yè)自主性往往被壓縮至最低，領導者經常認為被領導者只需扮演忠實的執(zhí)行者即可，最好尌是少說多做，這時被領導者該如何適當的發(fā)揮其影響力〇 提問問題 ? 在組織制度不健全或較小型的學校裡，常常有許多事務都落在同一個成員的情況，而有些領導者或校長的觀念〆要的是好用的人，而非有用的人。 提問問題 ? 建議〆在特定任務委託專業(yè)人員擔任領導者之外，尚頇藉由資深人員的共同 輔助 ，一方面可達收人弖之效，一方面彼此理念的溝通討論可避免組織改革變動過大或是不符合組之特性的變革，再者資深人員的參與能帶動組織的示範作用有助於任務推行的成效。 提問問題 ? 再者針對上述理念，如果是在一成員和睦相處的組織當中或是在學習型組織裡面採用此種方式，相信畢能收到成效，但是 在現實的實際組織當中 ，並非所有組織成員之間都是和諧相處，尤其當遇到單位之中存在許多因為成員相處不和諧的問題時，因為內耗導致組織的鬆散，此時領等者若要扮演一恰當的被領導者的類型，勢必不能採用上述的概念來進行，因為若採用上述的理念欲找尋組織成員之間的共同瞭解勢必不可能，尤其當成員之間存在的意氣用事、對人不對事、一意孤行的狀況時，勢必增加領導者在尋求共同瞭解的困難度。 用愛去關懷成員。 提問問題 ? 批判〆 服務型領導理念乃一具有善意之良好理念，在臺灣的教育行政單位或是學校行政中能大力推行將造福不少學子，但現今中、小學在學校行政中仍保有相當的科層體制色彩，而整個體制上，仍有不少學校內部由年資多寡來分配校內任務的狀況，而校長扮演的領導者角色或是各處室主任的中間領導階層，一旦其弖態(tài) 是以不變應萬變，對於校內事物採行獨斷之決定亦或是我行我素的態(tài)度時，現今的各項教育法規(guī)仍無明確對於校長或各處室主任的規(guī)範之道或是受到處罰案例，更遑論要其扮演適當的服務型領導者角色。 校長領導的倫理學考量 ?倫理兩難問題（ ethical dilemmas） ?Haynes（ 1998）指出「道德」通常與個人生活有關。 ?校長的工作與角色扮演是一種道德行為 。 學校領導為何具有倫理意義 ?亦即學校領導符合倫理觀念的理由 ?！梗?）診斷與解釋人際互動的意義之外，知悉何時做以及做什麼的對與錯問題，除了些許瑣碎事務外，學校行政顯然呈現一種道德技藝的態(tài)樣 。 學校領導為何具有倫理意義 ?二 、 學校領導所涉及的權力很難達到「 真實的 」 平等 ， 這樣的人際互動就具倫理意義 。 學校領導的權威來源 ? 科層 ? 心理 ? 技術 理性 ? 專業(yè) ? 道德權威 學校領導倫理觀念的優(yōu)勢分析 ? 可以助長「關懷」 ? 發(fā)揮完整的激勵力量 ? 追求學校轉型成為「學習者的社區(qū)」 學校領導倫理觀念的可能性 ?Sergiovanni（ 1992） 在敘述專業(yè)社區(qū)規(guī)範以及專業(yè)理想兩項領導替代物 （ substitutes for leadership） 時 ， 曾介紹加州一位校長運用專業(yè)社區(qū)的規(guī)範及道德權威 ， 這位校長發(fā)現 … ..教職員們工作更努力 ， 且工作時間更長 ，但卻不是因為我是一位魅力型的領導者 ， 或者我利用物質獎勵 （ a carrot to reward） 或外在懲罰 （ a stick to punish） 。 ?三 、 教育行政人員應秉持正當的程序原則 ，並保障所有的人之權益 。 我國教育行政人員的專業(yè)倫理準則 ?吳清山 、 黃旭鈞 ， 民 88： ?七 、 教育行政人員應妥善應用道德權威 ， 並與