【正文】 下限。 15．影響群體內聚力的因素有那些？123 答：群體內聚力的高低，受到許多因素的影響，這里只能討論一些主要的因素。④群體內部的獎勵方式和目標結構。⑧情景、不同的信息交流方式、個性特征、興趣和思想水平等其他因素。圓周式溝通網絡能提高組織成員的士氣,即大家都感到滿意。建立合理的組織結構,制定必要的措施。加強自我意識。雖然這一最佳水平有時可能是零狀態(tài)。 2執(zhí)行領導職能應該遵循哪些原則？ 答：①權責利一致的原則②民主公開的原則③集體領導與個人分工負責相結合的原則④統(tǒng)一領導的原則 2鮑莫爾關于企業(yè)領導人的十大條件論？172 答：①合作精神。③組織能力。⑤善于應變。⑦勇于負責。⑨尊重他人。 . 181 答：(1)1，1 方式為貧乏型的管理。領導作風是非常專制的，領導集中注意于對生產任務和作業(yè)效率的要求，注重于計劃、指導和控制職工的工作活動，以完成組織的目標，但不關心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。(4)9，9 方式為團隊式管理。 24. 菲德勒認為影響領導工作的因素是什么？ 184 答：菲德勒提出對一個領導者的工作最起影響作用的三個基本方面是職位權力、任務結構、領導者與被領導者之間的關系。（2）任務結構。菲德勒認為，上下級關系對領導者來說是最重要的，因為職位權力與任務結構大多置于組織的控制之下，而上下級關系可影響下級對領導者信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作。第四，為了能考慮各種社會心理因素，應對傳統(tǒng)觀念中的以組織的正式結構和職位為基礎的領導模式作實質性的修正。第八，組織成員可以通過滿足某種社會心理需要來調動工作的積極性。④建立共同遠景目標。 2“戰(zhàn)略結構”組織設計原則？ 229 答：組織理論專家錢德勒在六十年代根據對美國70多家最大的企業(yè)的調查結果，提出了組織戰(zhàn)略和組織結構的關系原則，即組織的結構要服從于組織的發(fā)展戰(zhàn)略。任何組織必須適應經濟和社會發(fā)展的要求，促進生產力的發(fā)展，這也是檢驗一個組織機構設置是否合理和科學的一個標準。第三，有利于實現(xiàn)組織目標，力求精干、高效、節(jié)約。第六，明確和落實各個崗位的責、權、利，建立組織內部各種規(guī)章制度。2。4。②領導者對重大事件和企業(yè)危機的反應。此外，還要結合以下一些重要的輔助方法加以應用。組織成員態(tài)度發(fā)展的一般過程及模式，反映著組織變革的基本過程。 3工作生活質量與生產率的關系？287 答：工作生活質量與生產率的關系是復雜的，它通過三個途徑來提高生產率：第一，工作生活質量措施能改善人們之間的交往，加強職工與組織之間的合作。 第三，工作生活質量措施能增強職工的能力，使他們能夠自行解決群體中一些問題，更好地參與決策。研究和應用組織行為學的意義 4 答：國內外的實踐證明，特別最近幾年我國的改革、開放實踐證明，加強組織行為學的研究和應用，對于改進管理工作和提高管理水平，對于培養(yǎng)和選拔各級管理人才，改進領導作風和提高領導水平，對于提高工作績效，對于改進干群關系，調動廣大職工群眾的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會生產力，都具有重要的意義：①有助于加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性 ②有助于知人善任，合理地使用人才③有助于改善人際關系，增強群體的合理凝聚力和向心力④有助于提高領導水平，改善領導者和被領導者的關系⑤有助于組織變革和組織發(fā)展 2。但是，這個態(tài)度是可以通過組織和個人的相互作用，通過采取適當的措施和教育來改變的。④管理的方法應因人、因任務而異。所以，不管采用哪種管理方式和方法，都應當關心人、尊重人、愛護人，應說服教育、發(fā)揚民主、適當參與、啟發(fā)自覺、提倡自治。實踐中常用的手段和方法有:，是各級領導者的重要職責，也是實現(xiàn)組織目標的必要前提。領導者是領導活動的主體，是集權、責和服務為一體的人。1。3。5。第二，加強領導班子（集團）結構建設，全面地提高領導班子（集團）的整體效能。根據領導班子合理結構的基本標準，一個合理化的領導班子應該具有：1。疊加的智能結構；5。所謂領導藝術，是指領導者在行使領導職能時，所表現(xiàn)出來的技巧。待人藝術也就是人際交往藝術，或協(xié)調人際關系的藝術。要想提高領導的工作效率，必須注意：領導者必須干領導的事；任何工作都要三個“能不能”；要不斷的總結經驗教訓；提高會議效率；精兵簡政。它既是當務之急，又是百年大計。被領導者是領導活動的基礎。環(huán)境主要包括任務結構和組織情境。它包括：組織文化、正規(guī)程度、靈活性、人際關系、組織聲譽、獎酬機制等 試述現(xiàn)代組織理論的主要思想？215217 答：《經理人員職能》一書中。因組織不能提供足夠刺激時，要注意勸導與說服，并反復灌輸企業(yè)目標。所以，巴納德十會看重信息交流在組織構成中的地位和作用。組織是由互相關聯(lián)的交迭的群體組成的，而在這些群體之間起群體連接作用的個人就稱為聯(lián)結銷。他認為社會系統(tǒng)由環(huán)境所決定的人們的活動、相互作用和人們對環(huán)境的感情等因素構成。其根本目的就在于提出最合具體情況的組織設計和管理行為。在組織的不同時期，根據不同的要求，管理人員應該采取相適應的管理方式，渡過危機，向更高級的管理階段過渡，以奪取更大的成功。研究表明,日本與美國的文化傳統(tǒng)反差強烈,，有利于促進改革開放，進一步改善投資的軟環(huán)境。 組織變革的阻力及克服阻力的對策？ 277279 答：組織變革的阻力主要有：1)來自觀念的阻力。　(5)來自社會方面的阻力。注意在變革以前作好思想教育和宣傳工作，經過充分的討論和溝通，使干部、職工認識組織發(fā)展和變革的基本目標和需要，作好心理準備。讓職工群眾有機會參與組織發(fā)展計劃的制定和實施，使他們對變革有發(fā)言權。⑶促進與支持。⑷獎懲。⑸利用群體動力。還應該特別強調各群體之間的協(xié)調一致和相互支持，使這個活動成為整個組織上下一致的行動。通過增強支持因素和削弱反對因素的辦法，推行變革。要提高生產力，或推進某項變革，可通過幾個途徑來實現(xiàn)：增強推動力；降低阻力；同時提高推動力和降低阻力。 　　 苗曉光自己曾說“作為一名知識分子，在企業(yè)里想干一些事，象我們這樣一些從學校畢業(yè)以后到基層工作的人，對自己來講人一輩子要能干出點貢獻?；叵脒@個項目的完成，對我自己來講覺得這本身也是做了一件有意義的事情。后來公司認為貢獻（與報酬）應該是相對應的，所以就獎給了我這套住房，建筑面積大約有90多平方米?！?問題：請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認為在高層有很大的影響力。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。 辦公室里的關系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復關系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。 第二天，辦公室又恢復了正常。 威恩解決矛盾的方法是可行的。這一過程啟發(fā)我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。第三年在原材料價格大幅度上漲的情況下，仍實現(xiàn)利稅470萬元。王義堂交10萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按30%的比例得到獎勵。 上任后，王義堂把原來的9個正、副廠長全部免掉，但對原來的規(guī)章制度，沒有改變，只是不讓原來的制度成為掛在墻上的空口號。 起初，有城里人身份的人對王義堂的嚴格不很滿意，但王義堂早上5點鐘就上班，一天在廠里呆十幾個小時，他的責任心，最終讓職工認可了。同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。 固定工資與傭金制（教材P300） 實例：白泰銘在讀大學時成績不突出，老師和同學都以為他今后無多大作用。上班頭兩年，小白對工作兢兢業(yè)業(yè)。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。 賈廠長的困惑 賈炳燦原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。我廠才扣1元，算個啥？ 但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊?！庇谑翘幏值母媸举N了出來。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。 思考題： 　　 ⑴賈廠長為什么會作出案例中的決定？請運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式？ 　　 ⑵如果你是賈廠長，你該怎么辦？ 參考答案： 答：該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。 鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。由于質量優(yōu)秀、滅蚊有奇效，牌子打得很響，市場上產品供不應求。其實他的產品很少改變，品種不多；他堅持生產陸家一絕這種傳統(tǒng)產品，服務對象也是“老”主顧們。他認為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標準，應當大力擴充品種與產量，向省外甚至海外擴展。 問題： ⑴根據錢德勒的組織結構理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結構?它有何優(yōu)缺點?適合于什么樣的環(huán)境? 　　 ⑵鮑發(fā)建議的產品型結構是怎樣的?有何優(yōu)缺點? 參考答案： 答：１、我們根據錢德勒的組織結構理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結構。新的策略應導致內部結構的改革，否則策略將歸于無效。它打破了傳統(tǒng)的一對一的管理模式,加強了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系,使集權和分權很好地結合在一起,易于變化,由于人員的經常調動,有時也給正常工作帶來一些影響. 建造“大家庭” 企業(yè)家們常常號召職工“以廠為家”、“以公司為家”，試圖以此來增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。他成了稱雄一方的“證券大王”。在這里工作，成就肯定比別的機構大。 為了實施“大家庭式”的經營哲學，在管理方式上，他十分重視人的作用，強調發(fā)揮人的創(chuàng)造性。 在管理原則上，他十分強調團結的力量，注重全公司上上下下的團結一致。因為他知道，失去一個人容易，但培養(yǎng)一個人難。 思考題： 1．馮景禧是如何提高新鴻基證卷有限公司凝聚力的？ 2．你從該案例中得到什么啟示？香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施？ 參考答案： 答：馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才,強調發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個高素質的人才隊伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴相濟，注重團結，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。13 / 13