【正文】 涯的開(kāi)發(fā)，是指為達(dá)到職業(yè)生涯設(shè)計(jì)所列出的各階段的職業(yè)目標(biāo)，而進(jìn)行的知識(shí)、能力和技術(shù)的開(kāi)發(fā)性(培訓(xùn)、教育)。因此，應(yīng)當(dāng)應(yīng)用氣質(zhì)的差異，妥善地安排人們的工作。（3）氣質(zhì)發(fā)展原則。我們應(yīng)當(dāng)正確地運(yùn)用個(gè)性理論，來(lái)提高我們的工作成就、健康狀況和管理水平。（三）運(yùn)用個(gè)性理論提高管理水平?？傊?，為了搞好本職工作，管理人員應(yīng)當(dāng)很好地掌握每個(gè)職工的個(gè)性心理特征。有的人在個(gè)性發(fā)展的較后階段形成了某種不良的性格，即處世消極悲觀。一般說(shuō)來(lái)，積極的工作態(tài)度對(duì)工作的知覺(jué)、判斷、學(xué)習(xí)、工作的忍耐力等能發(fā)揮積極的影響，因而能提高工作效率，取得良好的工作績(jī)效。（2）要滿足不同人的需要。用這些內(nèi)在因素來(lái)調(diào)動(dòng)人的積極性，才能起更大的激勵(lì)作用并維持更長(zhǎng)的時(shí)間。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，關(guān)鍵要適當(dāng)。人的工作動(dòng)機(jī)不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且更重要的是受相對(duì)報(bào)酬的影響。 1群體規(guī)模與工作效率的關(guān)系？ 答:群體規(guī)模即組成—個(gè)群體的人數(shù)多少。②外部的影響。 1群體決策的原則（方式） 127128 答:①缺少反應(yīng) ②獨(dú)裁原則 ③少數(shù)原則 ④多數(shù)原則 ⑤完全一致原則⑥基本一致原則 17．群體決策有哪些方法? 131132 答：①頭腦風(fēng)暴法②德?tīng)柗品á厶嵊鞣ǎǜ珙D法）④方案前提分析法⑤非交往型程序化決策術(shù) ?151153 答:信息溝通的方法是多種多樣的，是隨機(jī)制宜因人而定的。運(yùn)用行為科學(xué)的理論和方法,培養(yǎng)和訓(xùn)練群體成員正確處理人際關(guān)系的能力,包括樹(shù)立正確的世界觀。也就是說(shuō)，在某些情境中，只有當(dāng)沖突存在，效率才會(huì)更高。④精于授權(quán)。⑧敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式將會(huì)導(dǎo)致失敗，這是很少見(jiàn)的極端情況。(5)5，5 方式為中間型管理。當(dāng)任務(wù)明確，每個(gè)人都能對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)，則領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作質(zhì)量更易于控制；群體成員也有可能比在任務(wù)不明確的情況下，能更明確地?fù)?dān)負(fù)起他們的工作職責(zé)。第六，一項(xiàng)重要的工作，是在組織等級(jí)中各層次之間建立有效的溝通渠道，以交換信息。要進(jìn)行這五項(xiàng)修煉，必須建立學(xué)習(xí)型組織。而要給經(jīng)濟(jì)組織松綁放權(quán)，就必須實(shí)行政企分開(kāi)。 29．工作設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)遵循哪些基本原則？ 237 答：1。 ？248 答:,或中等水平壓力感持續(xù)的時(shí)間過(guò)長(zhǎng),。 32. 組織結(jié)構(gòu)合理化的主要標(biāo)志是什么？268269 答：組織結(jié)構(gòu)合理化的標(biāo)志主要有下列四個(gè)方面：(1)組織目標(biāo)設(shè)置的合理性與適應(yīng)性(2)組織管理層次與管理幅度的合理性(3)組織權(quán)責(zé)體系的合理界定與授權(quán)行為的合理性(4)組織結(jié)構(gòu)的功能優(yōu)化 3勒溫的組織變革程序模式是什么？280 答：美國(guó)學(xué)者勒溫從探討組織變革中組織成員的態(tài)度出發(fā)，提出組織變革經(jīng)歷解凍、改變、凍結(jié)三階段的理論。這樣才能提高生產(chǎn)率。但人們不僅僅只是為謀生和金錢(qián)而工作。⑤我國(guó)是社會(huì)主義國(guó)家，我們對(duì)人的態(tài)度應(yīng)和資本主義國(guó)家有所不同，職工是國(guó)家和企業(yè)的主人，而不是雇傭勞動(dòng)者。因此說(shuō)，要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，應(yīng)從以下幾方面入手：（1）從領(lǐng)導(dǎo)者自身入手。2。6。互補(bǔ)的知識(shí)結(jié)構(gòu)；3。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)有隨機(jī)性、經(jīng)驗(yàn)性、多樣性和創(chuàng)造性的特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)水平是影響領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)效果的最重要因素之一。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性、能力、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、價(jià)值觀、對(duì)自主的要求、職業(yè)傾向、期望和士氣等不同，采取多種多樣的措施和不同的領(lǐng)導(dǎo)方式來(lái)調(diào)動(dòng)被領(lǐng)導(dǎo)者的自覺(jué)性、主動(dòng)性和積極性。主張工人首先是一個(gè)社會(huì)成員，然后才是組織的參與者，而不是工具。2凱恩斯和利克特的組織理論。只能提出在特定情況下有最大成功可能的方案。因此，管理人員首先必須了解組織的動(dòng)力、需要和目前所處的發(fā)展階段，才能使組織順利地向前發(fā)展。(3)來(lái)自經(jīng)濟(jì)的阻力。但教育不是一朝一夕能夠收效的，需要在變革之前盡早開(kāi)始這項(xiàng)工作，并在變革中做好試點(diǎn)，以變革的實(shí)際成效教育干部群眾。為此，應(yīng)該在變革的各個(gè)階段，因人而異地給干部、工人以心理上的支持和技能上的培訓(xùn)。積極地利用群體動(dòng)力，將有利于克服組織發(fā)展和變革中可能出現(xiàn)的阻力。一種是推動(dòng)力，指有利于變革實(shí)現(xiàn)的力量，它能引發(fā)一種變化或使變化繼續(xù)下去；另一種是阻力，是阻止或降低推動(dòng)力的力量，它阻止變革的發(fā)生或變革的繼續(xù)進(jìn)行。在剛開(kāi)始研制的時(shí)候，因?yàn)槲覀儚S處于低谷的特殊情況，一個(gè)是人們也不理解，因?yàn)橄馁Y金比較大，再一個(gè)是人力、物力的條件都不特別具備。在北京有套住房是比較難的，給套住房也是對(duì)我工作的一種承認(rèn)。明娟一直盯著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。明娟覺(jué)得馬德的中選對(duì)自己來(lái)說(shuō)是一個(gè)侮辱，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。 威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰(shuí)也不用再想法對(duì)付他了。他們的友好狀態(tài)使在他們周?chē)ぷ鞯耐聜儚母叨染o張中松弛下來(lái)了。1994年5月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽(yáng)縣水泥廠時(shí)，該廠虧損123萬(wàn)元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬(wàn)元。一個(gè)科室有五、六個(gè)人，天天沒(méi)事干。這不是純經(jīng)濟(jì)學(xué)所能研究和解決的問(wèn)題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關(guān)注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過(guò)專(zhuān)門(mén)訓(xùn)練的自己比不過(guò)別人。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來(lái)了。據(jù)此可以判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者，因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷(xiāo)工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。原來(lái)廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎(jiǎng)金1元。賈廠長(zhǎng)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。 新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。她們對(duì)早退受重罰不服，是有道理的。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。對(duì)蚊香廠的發(fā)展稱(chēng)贊一番，還想投資入伙。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營(yíng)造出“大家庭”的環(huán)境。這樣，一種奇妙的力量就自然形成。 他在實(shí)施公司的決策時(shí)儼然像一位“鐵血將軍”，而在體諒下屬時(shí)又儼然是一個(gè)寬厚的長(zhǎng)者。這個(gè)案例告訴我們，一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對(duì)一個(gè)組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅(jiān)持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的作用是一個(gè)組織成功之本。為了使員工心情愉快，他還刻意創(chuàng)造一種“大家庭式”的生活氣氛，如組織業(yè)余球賽，在周末用公司的游艇觀賞海景，親自參加員工們的“國(guó)語(yǔ)”學(xué)習(xí)，等等。 新鴻基集團(tuán)不以擁有巨額資產(chǎn)為榮，而以擁有一大批有知識(shí)、有能力、有膽量、善于運(yùn)用大好時(shí)機(jī)、敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊(duì)伍為驕傲。 “新鴻基”執(zhí)行董事譚寶信介紹說(shuō)：“在馮景禧的掌管下，公司形成了一股難以形容的奇妙力量。他認(rèn)為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時(shí)機(jī)地抓住市場(chǎng)需求，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，改變?cè)械闹本€職能制的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu)。他希望陸振華徹底改組該廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來(lái)劃分部門(mén)，才能適應(yīng)大發(fā)展的新形勢(shì)，千萬(wàn)別坐失良機(jī)。外省的市場(chǎng)沒(méi)有打開(kāi)，本省的市場(chǎng)也未占全；陸沒(méi)有繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長(zhǎng)說(shuō)了算！”她一邊離去一邊喃喃地說(shuō)：“你廠長(zhǎng)大人可曾上女澡堂去看過(guò)那像啥樣子？” 賈廠長(zhǎng)默然。這項(xiàng)政策的確引起了全廠的轟動(dòng)，職工們報(bào)以熱烈的掌聲。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車(chē)；還有人住在浦東，要擺渡上班。局里對(duì)他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。 參考答案： １、亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。到去年他就己經(jīng)是推銷(xiāo)員中的姣姣者。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，適時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。不過(guò)，他到底也沒(méi)開(kāi)除一個(gè)人，倒是有二、三十個(gè)光棍漢主動(dòng)調(diào)走了，因?yàn)閷?shí)行計(jì)件工資后，這些人再也不能象以前那樣光拿錢(qián)不干活了。王義堂?這提議讓大家一愣，他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當(dāng)國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)呢?可再一琢磨，認(rèn)為王義堂有本事，他和人合伙開(kāi)辦的公司，個(gè)個(gè)盈利。 改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。” 明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說(shuō)道：“你想不想來(lái)點(diǎn)咖啡”?在喝咖啡的時(shí)候，明娟向阿蘇訴說(shuō)了在過(guò)去這個(gè)月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉?！蓖髡f(shuō)道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。自從明娟第一天到愛(ài)通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。 　　苗曉光指著公司獎(jiǎng)給他的房子，激動(dòng)地對(duì)人們說(shuō)：“這就是公司獎(jiǎng)勵(lì)給我的一套住房，是公司最好的住房了，對(duì)我來(lái)說(shuō)是非常知足的。把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展,有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去,主要是在一定的歷史條件下通過(guò)社會(huì)實(shí)踐把形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí),價(jià)值觀念,職業(yè)道德,制度層和精神層三個(gè)層面上,把企業(yè)的價(jià)值觀念,組織信念,組織目標(biāo),規(guī)章制度,職業(yè)道德,組織情感等要素很好地結(jié)合起來(lái),構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國(guó)合資企業(yè)文化,并使其具有導(dǎo)向功能,規(guī)范功能,凝聚功能,激勵(lì)功能,員工通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn),提高了員工的素質(zhì),要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn):,挑選,提升,就注意到了企業(yè)挑選就成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面,而且也是最有效的方法. 北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng)（錄像教材） 北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng) 　　北京雪蓮羊絨有限公司的科技人員苗曉光，是公司先進(jìn)人物中的典型代表。力場(chǎng)分析的方法是勒溫提出的。在組織發(fā)展和變革中，要及時(shí)對(duì)先進(jìn)單位和個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)阻礙變革的部門(mén)或個(gè)人做出批評(píng)和調(diào)整，形成積極向上、勇于變革的氣氛。同時(shí)，可以集思廣益，使組織發(fā)展方案更符合組織各級(jí)部門(mén)的實(shí)際需要。組織行為學(xué)研究提出一系列減少或克服變革中阻力的途徑，其中有一些已證明是比較有效的。如美國(guó)企業(yè)中,大量來(lái)自不同國(guó)家,具有不同文化傳統(tǒng)的移民工人在一起工作,他們?cè)谡Z(yǔ)方,傳統(tǒng),習(xí)俗和宗教上有較大差異,導(dǎo)致人與人之間的態(tài)度,行為和價(jià)值觀念上有許多不同,，有利于跨國(guó)公司適于當(dāng)?shù)氐淖匀慌c人文環(huán)境并進(jìn)一步得到發(fā)展。所以，權(quán)變理論要求依照工作的性質(zhì)和人員的特殊要求，來(lái)確定組織的模式，使任務(wù)、人員和組織彼此相適應(yīng)。因此，有人把凱恩和利克特的這些理論納入到現(xiàn)代組織理論中來(lái)。而在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程中，必須注意發(fā)揮“非正式群體”的作用。它主要包括：任務(wù)明確程度、復(fù)雜程度、工作方法、有無(wú)信息反饋。理論學(xué)習(xí)和親身實(shí)踐這兩條途徑必須辯證結(jié)合，不可偏廢。②提高工作效率的藝術(shù)。第三，科學(xué)地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)是指為了實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)班子的預(yù)定目標(biāo)，把不同類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)者按照一定的程序和比例進(jìn)行有機(jī)的組合。4。按照特性（素質(zhì)）理論的要求，不斷地提高自身的素質(zhì)，使自己在政治素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、能力素質(zhì)和身心素質(zhì)等方面具有較高的水平。根據(jù)積極性的運(yùn)動(dòng)規(guī)律，調(diào)動(dòng)人們的積極性的基本途徑是，激發(fā)和滿足正當(dāng)、合理的需要，提高人們的思想覺(jué)悟，創(chuàng)造一個(gè)良好的富有激勵(lì)性的環(huán)境。為此組織和個(gè)人雙方都應(yīng)當(dāng)做出努力，使組織目標(biāo)中能包含更多的個(gè)人利益。也能夠依靠增加職工福利和滿足來(lái)間接地影響生產(chǎn)率。改變是指通過(guò)認(rèn)同與內(nèi)在化等方式，使組織成員國(guó)形成新的態(tài)度和接受新的行為方式。④分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。3。第四，有利于轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制和提高經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。新的戰(zhàn)略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否則戰(zhàn)略將歸于無(wú)效。②追求自我超越。第二，個(gè)人不僅受經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，而且受各種不同的社會(huì)心理因素的激勵(lì)。職位權(quán)力指的是與領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)，以及領(lǐng)導(dǎo)者從上級(jí)和整個(gè)組織各方面所取得的支持程度。在這類(lèi)管理中，