【正文】 領(lǐng)導(dǎo)者很少甚至不關(guān)心生產(chǎn)，而只關(guān)心人。⑩品德高尚?！　、薷矣趧?chuàng)新。②決策能力。（1）解決或減少?zèng)_突的策略①設(shè)置超級(jí)目標(biāo)②采取行政手段③處理沖突的二維模式（2）引起沖突的策略。而在解決復(fù)雜問(wèn)題時(shí),則圓周式和全通道式最為有效。 ⑥與外界的隔離。在群體規(guī)模的最佳值附近作微小的變動(dòng)，對(duì)人均效率的影響不是很大，但變化的范圍超過(guò)一定的“度”，則人均效率會(huì)大幅度下降。公平理論表明公平與否都源于個(gè)人感覺(jué)，個(gè)人判別報(bào)酬與付出的標(biāo)準(zhǔn)往往都會(huì)偏向于自己有利的一方，從而使職工產(chǎn)生不公平感，這對(duì)組織是不利的。 ？ 90 答:公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，作為管理者應(yīng)從這里得到一些有益的啟示：①公平獎(jiǎng)勵(lì)職工。 (2)設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值，如果每月的獎(jiǎng)金多少不僅意味著當(dāng)月的收入狀況，而且與年終分配、工資調(diào)級(jí)和獲得先進(jìn)工作者稱(chēng)號(hào)掛鉤，則將大大增大效價(jià)的綜合值。①管理者在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵(lì)因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產(chǎn)生滿意。 ？83 答：馬斯洛的需要層次論由于直感邏輯性強(qiáng)，易于理解，得到了廣泛的流傳，在西方管理領(lǐng)域中有相當(dāng)?shù)挠绊?，?duì)搞好管理有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。管理人員要善于引導(dǎo)職工的個(gè)性心理特征朝著積極和協(xié)調(diào)的方向發(fā)展，使其個(gè)性發(fā)展達(dá)到更高的水平，為集體事業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。不一致的作用在發(fā)展中也逐漸趨于協(xié)調(diào)。例如對(duì)于總工程師，在性格上要求具有理智、外傾、獨(dú)立的特征。（二）運(yùn)用個(gè)性理論提高健康水平。 在管理中的應(yīng)用：任何一個(gè)個(gè)性理論對(duì)于一個(gè)組織有沒(méi)有實(shí)際應(yīng)用價(jià)值，主要看它能否說(shuō)明、預(yù)測(cè)和控制個(gè)人的行為和績(jī)效。（1）氣質(zhì)絕對(duì)原則。①有利于明確人生未來(lái)的奮斗目標(biāo)②有利于本人和組織更好地了解每個(gè)人的實(shí)力和專(zhuān)業(yè)技術(shù).③有利于組織和本人制定出有針對(duì)性的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，鼓勵(lì)自我控制自己前途和命運(yùn).④有利于人盡其才，避免人力資源的浪費(fèi) 4．簡(jiǎn)述氣質(zhì)差異的作用？ 40 答：氣質(zhì)差異表現(xiàn)為氣質(zhì)類(lèi)型及其行為特征的差異。 2. 影響人的行為的因素是什么？29 答：任何事物的運(yùn)動(dòng)都有其內(nèi)部原因和外部原因，人的行為也不例外。有效的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)，要求個(gè)人與組織之間的相互配合?？梢詮娜藱C(jī)關(guān)系、人際關(guān)系、思想教育等方面考慮應(yīng)用氣質(zhì)差異。 ？ 3638 答:個(gè)性的特點(diǎn):社會(huì)性,組合性,獨(dú)特性,穩(wěn)定性,傾向性,整體性。（一）運(yùn)用個(gè)性理論提高工作成就。 　　 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在安排工作時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮到被用人的個(gè)性心理特征問(wèn)題。 　　 領(lǐng)導(dǎo)者了解職工的不同個(gè)性，并根據(jù)這些不同個(gè)性安排每個(gè)職工的工作崗位，安排合理的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和采取不同管理方式方法，就能最充分地調(diào)動(dòng)每個(gè)職工的積極性、主功性和創(chuàng)造性，就能不斷提高我們的管理水平和社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益。在氣質(zhì)上又有情緒易波動(dòng)，抑制力薄弱，內(nèi)傾性明顯的弱點(diǎn)。這表明積極的工作態(tài)度與工作績(jī)效之間有著一致性的關(guān)系。馬斯洛的需要層次僅是一般人的要求，實(shí)際上每個(gè)人的需要并不都是嚴(yán)格地按其順序由低到高地發(fā)展的，還需要具體情況具體分析，因?yàn)樵诓煌闆r下人們需要的強(qiáng)烈程度是不同的。 成就需要理論的主要內(nèi)容？86 答：成就需要激勵(lì)理論主要研究在人的生理需要基本得到滿足的條件下，人還有哪些需要。當(dāng)一個(gè)期望概率遠(yuǎn)高于實(shí)際概率時(shí)可能產(chǎn)生挫折，而期望概率太小時(shí)又會(huì)減少某一目標(biāo)的激發(fā)力量。人們?cè)谥饔^上感到公平合理時(shí)，心情就會(huì)舒暢，人的潛力就會(huì)充分發(fā)揮出來(lái)，從而使組織充滿生機(jī)和活力。工作群體規(guī)模應(yīng)視群體任務(wù)的性質(zhì)而定。③群體規(guī)模?？晒┻x擇的信息溝通方法有： (1)發(fā)布指示 (2)會(huì)議制度 (3)個(gè)別交談 (4),。重視性格鍛煉。羅賓斯認(rèn)為，如果發(fā)現(xiàn)人員流動(dòng)率低，缺乏新思想、缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、對(duì)改革進(jìn)行阻撓等情況時(shí)，管理人員就需要挑起沖突。即能大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散。即敢于承擔(dān)企業(yè)發(fā)展不景氣的風(fēng)險(xiǎn)，在困難面前有開(kāi)創(chuàng)新局面的雄心和信心。(2)9，1 方式為任務(wù)第一型的管理。即對(duì)人的關(guān)心度和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心度，雖然都不算高，但是能保持平衡。（3）領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。第七，管理者不僅需要有效的技術(shù)才能，而且需要有效的社會(huì)才能。即更適合人性的組織模式。第二，組織內(nèi)部必須實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理。從管理哲學(xué)角度，要牢牢把握以人為中心的思想，正確處理好人和工作的關(guān)系，并根據(jù)工作環(huán)境的不同，靈活地、有選擇性地使用以人為中心的設(shè)計(jì)方法和以任務(wù)─結(jié)構(gòu)為中心的設(shè)計(jì)方法，并使二者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。對(duì)付壓力的方法很多，一般可以采取以下措施:,首先要善于識(shí)別并指出壓力的所在及其影響,研究成果表明,進(jìn)行放松訓(xùn)練外,還可以通過(guò)實(shí)行時(shí)間管理,擴(kuò)大社會(huì)支持網(wǎng)絡(luò)等方法來(lái)減輕自己的壓力感. 3組織文化的建設(shè)方法？252253 答：一般來(lái)講，塑造和增強(qiáng)組織文化最強(qiáng)有力的基本方法是：①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。勒溫認(rèn)為，在組織變革中，人的變革是最重要的，組織要實(shí)施變革，首先必須改變組織成員的態(tài)度。第二，工作生活質(zhì)量措施能增強(qiáng)對(duì)職工激勵(lì)，滿足職工迫切的需要，從而激發(fā)起工作熱情和積極性。②多數(shù)人對(duì)組織任務(wù)及其管理方式的最初態(tài)度，總是從能否滿足自己需要而做出反應(yīng)的。領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員和工人的關(guān)系應(yīng)當(dāng)是平等的相互信任相互協(xié)作的關(guān)系。即明確組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作的要求、科學(xué)配備領(lǐng)導(dǎo)班子（集團(tuán)）、不斷地提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。要求領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中所發(fā)布的命令要一致，即實(shí)行統(tǒng)一指揮。要求領(lǐng)導(dǎo)者不斷地改進(jìn)和完善自己的領(lǐng)導(dǎo)方法。配套的專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)；4。①待人藝術(shù)。面對(duì)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)和領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍的現(xiàn)實(shí)狀況，盡快地提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)水平，是整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的關(guān)鍵一環(huán)。（3）從環(huán)境入手，不斷地創(chuàng)造一種和諧的環(huán)境。因此，不能把經(jīng)濟(jì)收入視為激勵(lì)工作積極性的惟一因素，而要考慮權(quán)力、名譽(yù)、合適的工作條件、受人尊重等其他刺激因素。其的組織理論既是群體理論的發(fā)展，也對(duì)現(xiàn)代組織理論產(chǎn)生了很大影響。它強(qiáng)調(diào)組織的多變性，并力圖了解組織在變化著的條件眄和在特殊環(huán)境中的發(fā)展情況。 為何要研究組織的跨文化理論?253 答：隨著全球經(jīng)濟(jì)貿(mào)易一體化和我國(guó)加入世界貿(mào)易組織(WTO)后,對(duì)如何認(rèn)識(shí)和了解西方的管理經(jīng)驗(yàn)和理論,如何將它們與我國(guó)現(xiàn)代化建設(shè)相結(jié)合,如何吸引外資和改善投資的”軟環(huán)境”,以及跨國(guó)公司在我國(guó)如何成功地從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等諸多方面,跨文化研究都具有以下幾方面的重要作用和意義:第一，有利于我們有效地吸收西方的管理理論和經(jīng)驗(yàn)。(4)來(lái)自習(xí)慣的阻力。⑵參與。例如共同訂立工作指標(biāo)、交流變革中遇到的問(wèn)題、學(xué)習(xí)新的技術(shù)與知識(shí)等，從而使人們盡快適應(yīng)新的形勢(shì)，推動(dòng)組織發(fā)展和變革。其中重要的一條，是注意使個(gè)人、集體和企業(yè)組織的變革目標(biāo)保持一致，運(yùn)用群體在人們心目中的威望和對(duì)于群體的歸屬感，使群體成員積極投入組織發(fā)展和變革活動(dòng)。當(dāng)這兩種力量相等時(shí)，就達(dá)到平衡。這樣情況下，李總來(lái)了（因?yàn)樗羌夹g(shù)出身），當(dāng)他了解到這個(gè)情況，又了解了分梳的重要性以后，決定把這個(gè)項(xiàng)目干下去。你看這里面房子的格局都是好的，不僅是在住房上領(lǐng)導(dǎo)給了獎(jiǎng)勵(lì)，而且在工作的其他方面,如：晉級(jí)、職稱(chēng)，還有工資待遇上也給了相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，我想我不能辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)自己來(lái)說(shuō)也不能辜負(fù)一個(gè)知識(shí)分子在工作上應(yīng)該更努力的工作，主要是為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè)：阿蘇對(duì)決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說(shuō)了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒(méi)到中西部去，這個(gè)部門(mén)會(huì)變得有多糟。 思考題： ① 明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么? ② 威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行? 參考答案： 由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。第二年實(shí)現(xiàn)利稅525萬(wàn)元。來(lái)三五個(gè)客人，是一、兩桌相陪；來(lái)一個(gè)客人，也是一、兩桌相陪，20個(gè)月吃掉30多萬(wàn)元。 ⑴王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么? ⑵在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義? 參考答案： 王義堂現(xiàn)象說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)，即真才實(shí)學(xué)很重要。若拿傭金，比人少得太多就會(huì)丟面子。他覺(jué)得公司對(duì)推銷(xiāo)員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。他覺(jué)得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。 有的干部提醒他，莫輕舉忘動(dòng)，此禁一開(kāi)，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說(shuō)別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進(jìn)式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。人事科請(qǐng)示怎么辦，賈廠長(zhǎng)斷然說(shuō)到：“照廠規(guī)扣她們半年獎(jiǎng)金，這才能令行禁止嘛?？磥?lái)這條廠規(guī)制定時(shí)，對(duì)這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了…… 　　 下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長(zhǎng)新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長(zhǎng)公開(kāi)認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對(duì)她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？…… 　　 賈廠長(zhǎng)皺起了眉頭。 陸振華的斑馬蚊香廠 鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬”牌簡(jiǎn)裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。但他說(shuō)陸振華太保守，不敢開(kāi)拓。２、根據(jù)錢(qián)德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，一個(gè)組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運(yùn)用它的資源時(shí)，必須改變它的發(fā)展策略。 香港新鴻基證券有限公司，是1969年由馮景禧所創(chuàng)辦，該公司在日成交數(shù)億港元的香港證券市場(chǎng)上，占有30%的份額，公司年盈利額達(dá)數(shù)千萬(wàn)元，馮景禧的個(gè)人財(cái)產(chǎn)達(dá)數(shù)億美元。這種力量之大是難以形容的。如果有哪個(gè)職工向他辭職，他首先會(huì)詢問(wèn)是否有虧待過(guò)他的地方？如有，就誠(chéng)懇道歉、改正，并全力挽留。香港新鴻基證券有限公司從職工的需求出發(fā)，采用營(yíng)造“大家庭”的激勵(lì)措施，去滿足職工對(duì)安全、人際交往以及成長(zhǎng)和發(fā)展的需要，是內(nèi)容型激勵(lì)理論在實(shí)踐中的映證。 在管理作風(fēng)上，他注重以身作則，平易近人。他曾聲明：服務(wù)行業(yè)的資產(chǎn)就要靠管理，而管理是靠人去實(shí)行的。 “新鴻基”之所以能創(chuàng)造出世界證券業(yè)少有的佳績(jī)，主要得益于馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)。鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種矩陣組織結(jié)構(gòu)。他覺(jué)得該廠目前的組織結(jié)構(gòu)太僵化，只適于常規(guī)生產(chǎn)，不適應(yīng)變化與發(fā)展；各職能部門(mén)局限于本領(lǐng)域，看不到整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)，彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢。奇怪的是，陸廠長(zhǎng)只注意經(jīng)管這家450人的蚊香廠和分布很廣的蚊香銷(xiāo)售網(wǎng)，似乎并未注意利用目前的大好形勢(shì)去擴(kuò)大縱深。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。次日中午，賈廠長(zhǎng)偶過(guò)廠門(mén)，遇上了受罰女工之一的小郭，問(wèn)她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問(wèn)。于是在3月末召開(kāi)的全廠職工會(huì)上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎(jiǎng)金，并說(shuō)明了理由。廠里400來(lái)人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢專(zhuān)覄?wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來(lái)廠入托。這次是他主動(dòng)向局里請(qǐng)求，調(diào)到這問(wèn)題較多的液壓件三廠來(lái)當(dāng)廠長(zhǎng)的。 　　問(wèn)題：１、小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平論來(lái)解釋 　　　　?。病⑿“啄芊袼阋晃桓叱删图?lì)者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)明。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來(lái)越熟悉，他的銷(xiāo)售額也漸漸上來(lái)了。在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實(shí)意義：A、國(guó)企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；B、國(guó)企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。他規(guī)定，職工犯錯(cuò)誤只允許三次，第四次就開(kāi)除。 當(dāng)年水泥廠多年虧損，再任命誰(shuí)為廠長(zhǎng)呢?難!有人說(shuō)：“讓王義堂試試吧!”。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話