【正文】 , 中國的零售領(lǐng)域高級人才快速增加, 給沃爾瑪在人才資源方面提供了很好的機會。當(dāng)人們走進(jìn)沃爾瑪?shù)拇箝T，第一眼看到的一定是“天天低價，始終如一”的標(biāo)語，就連沃爾瑪?shù)馁徫锎嫌〉囊彩沁@一句，可見這句話對沃爾瑪?shù)闹匾?。沃爾瑪為“顧客第一”的?jīng)營理念做出了許多服務(wù)顧客的準(zhǔn)則：顧客永遠(yuǎn)是對的如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行。 數(shù)字化經(jīng)營對每一個企業(yè)來說，要想在市場競爭中獲勝，就要不斷地去獲取新的競爭力。沃爾瑪?shù)呐渌椭行倪\用了兩項最新的物流技術(shù)“交叉作業(yè)”和“電子數(shù)據(jù)交換”（EDI）。關(guān)注員工個人，關(guān)注顧客，關(guān)注供貨商。公司照顧好員工，讓他們感覺像是在一個大家庭里，努力地使手中的股票增值，體現(xiàn)自身價值，這樣才能團結(jié)起來，發(fā)揮集體力量，為沃爾瑪貢獻(xiàn)一份光、一份熱。老沃爾頓的一番話為這一理念做了最好的注解——“顧客能夠解雇我們公司的每一個人，他們只需要到其他地方去花錢，就可做到這一點”。今天的工作必須在今天日落之前完成，對于顧客的要求要在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，絕不延遲。曾有一位德國顧客，下午在所住酒店向沃爾瑪公司訂購兩種當(dāng)?shù)孛麅?yōu)特產(chǎn)，準(zhǔn)備帶回去送給親朋，要求公司在晚上九點送到酒店。 比滿意更滿意原則　　要向每一個顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)。許多時候，顧客們寫信表達(dá)謝意僅僅是因為一個微笑，或是公司員工記住了他們的名字，或是幫他們提送了買的東西。沃爾頓發(fā)現(xiàn)，如果每件商品進(jìn)貨是80美分的話。第4章 沃爾瑪4P策略 產(chǎn)品策略零售業(yè)來講，賣場是顧客接觸商品的第一線，加上沃爾瑪?shù)慕?jīng)營規(guī)模巨大，它擁有大量品種繁多的商品，對商品進(jìn)行科學(xué)化的分類，規(guī)范化管理就是商品策略中的重點。日制品可分出：牛奶、豆制品、冰品、冷凍食品等。價格較適合、使用周期長。輔助性商品是主力商品的補充，襯托出主力商品的優(yōu)點，成為顧客選購商品的比較對象，而且還可以克制商場商品的單調(diào)性。沃爾瑪在創(chuàng)立自身品牌中，特別注意同著名企業(yè)聯(lián)婚。 價格策略任何一個企業(yè)開展的營銷策略都是在它的經(jīng)營理念的指導(dǎo)下開展的，沃爾瑪經(jīng)營理念中的“天天低價”正是其價格策略的表現(xiàn)。一般商品。表現(xiàn)在保健品、護(hù)膚品、禮品、休閑娛樂品等上面，由于這類商品市場定位有別，價格彈性大、敏感度低，消費者難以比較。促銷商品定價法沃爾瑪為達(dá)成某種促銷目的，有時會對顧客非常熟悉的一些商品采取暫時性大幅度的降價活動，甚至不惜把價格降至成本價之下，這被稱為促銷商品定價法。折價滲透策略指的是新連鎖店以折扣價格打入市場，吸引眾多顧客的光顧。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊I業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費車位，而另一家營業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約150個停車位。店內(nèi)應(yīng)聘專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄象機及相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險。一次購買滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)收廉價的費用。迎賓員為沃爾瑪所獨創(chuàng)。 渠道策略 供應(yīng)鏈系統(tǒng)沃爾瑪重視采購系統(tǒng)甚于通道資源。沃爾瑪將建立采購和物流系統(tǒng)放在了迅速開店之前，是其擴張戰(zhàn)略的核心部分，隨著并購力度加大及逐漸進(jìn)入二級城市拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開店速度必然加快，店鋪網(wǎng)也將構(gòu)建起來，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈、物流及信息優(yōu)勢等將不再離散，而自成一體，整體發(fā)力，后發(fā)制人。　　在深圳設(shè)立全球采購中心是沃爾瑪集團醞釀已久的戰(zhàn)略計劃，在深圳設(shè)立全球采購中心，意味著沃爾瑪不僅能在這里采購到質(zhì)量、包裝、價格等方面均具競爭力的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而且深圳順暢、便捷的物流系統(tǒng)及發(fā)達(dá)的海陸空立體運輸網(wǎng)絡(luò)，特別是華南地區(qū)連接世界市場的樞紐港地位，將為沃爾瑪集團的全球擴張贏得更多的時間，帶來更多的便捷。麥道克表示，沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)是到2012年消除因產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)而發(fā)生退貨的現(xiàn)象。要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上擴大經(jīng)營規(guī)模，只有密切追蹤信息處理技術(shù)的進(jìn)步。1984年，沃爾馬開發(fā)了一套市場營銷管理軟件系統(tǒng)，這套系統(tǒng)可以使每家商店按照自身的市場環(huán)境和銷售類型制訂出相應(yīng)的營銷產(chǎn)品組合。在沃爾瑪?shù)墓芾硇畔⑾到y(tǒng)中最重要的一環(huán)就是它的配送管理。沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)由三部分組成：1．高效的配送中心。2．迅速的運輸系統(tǒng)。3．先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。沃爾瑪各分店、供應(yīng)商、配送中心之間建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)完美無缺。沃爾瑪中國有限公司的管理信息系統(tǒng)來自強大的國際系統(tǒng)支持。這樣的系統(tǒng)能從一家商店了解全世界的商店的資料。Telxon終端是一個無線掃描槍，它在國外已開始武裝超市、百貨商店、家庭中心?！　?．電腦系統(tǒng)給供應(yīng)商的資料：與提供給采購員的數(shù)據(jù)相同，這樣詳實的數(shù)據(jù)使生產(chǎn)商能細(xì)致地了解哪些規(guī)格、哪種顏色的產(chǎn)品好銷，然后按需組織生產(chǎn)。所以, 其總體發(fā)展戰(zhàn)略是增長戰(zhàn)略, 并可以通過直接擴張、縱向一體化、橫向一體化及多元化來實現(xiàn)。從供應(yīng)商處訂貨后，供應(yīng)商就會按訂單將商品送到配送中心，然后會有沃爾瑪?shù)臋z驗部門運用多種技術(shù)手段，對商品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格檢驗。 標(biāo)準(zhǔn)的采購運作實行連鎖經(jīng)營的最大優(yōu)勢就是產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。對供應(yīng)商的管理，沃爾瑪還有一個專門的“工廠認(rèn)證”。 擴張的最佳方案 在沃爾瑪連鎖經(jīng)營的發(fā)展過程中，遇到的最大問題就是資金問題。沃爾瑪公司在人才管理方面也是全新的管理概念公仆領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間是一個“倒金字塔”的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)在整個支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是放在第一位。他們對于需要哪一類的人才會不斷地進(jìn)行挖掘和篩選。起培訓(xùn)觀念就是：“我們認(rèn)可每一位同仁的價值，并且對他們?nèi)〉玫某煽兘o予獎勵；最重要的是，我們?yōu)橥侍峁┡嘤?xùn)發(fā)展計劃，讓他們與公司一道邁向成功。在進(jìn)入沃爾瑪之前沒有受到高等教育的經(jīng)理可以到那里進(jìn)修充電。杜麗敏在進(jìn)沃爾瑪之前是學(xué)財務(wù)的，她本身從未接觸過服務(wù)業(yè)，更不清楚“倉儲”、“配送”背后所包含的意思。她先在夜班部，從熟悉貨架的擺放到專柜的設(shè)置奧妙等方面，一步步地深索，并不斷有新的想法出現(xiàn)。由于她工作盡職、表現(xiàn)突出，并且有好的業(yè)績，在接下來的幾年中，她不斷得到晉升的機會。沃爾瑪有幾十萬股東，不少員工本人就是股東。 零售業(yè)中的損耗是其盈利的大敵之一?！辈ㄌ剡M(jìn)一步指出, 競爭優(yōu)勢來自要么是比競爭對手的成本更低, 要么是與競爭對手形成顯著的差異。整體成本領(lǐng)先技能、資源及組織要求, 沃爾瑪幾乎都具備。但這個競爭模型在界定與分析整體成本領(lǐng)先時, 對目標(biāo)顧客分析不多, 只是提到所售的產(chǎn)品與服務(wù)在質(zhì)量上不低于競爭對手, 至少能夠為消費者所接受?！傲⑿隆被谝陨系目紤], 筆者構(gòu)建了一個新的“相對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略模型”( 見圖2) 。具體來看, 如果沃爾瑪去開拓農(nóng)村市場, 不失為一個增長性的可行戰(zhàn)略。此外, 對于沃爾瑪擁有的“整體成本領(lǐng)先”成功要素, 能否照搬到農(nóng)村市場也是個難題。它可以使企業(yè)摒棄形式上的細(xì)枝末節(jié), 牢牢把握根本的經(jīng)營靈魂, 認(rèn)真研究目標(biāo)客戶與競爭對手, 真正把“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”用好用活。但是，我們卻不能忽略一個致命的問題，作為全球業(yè)績最好的企業(yè)，沃爾瑪在中國卻從來沒有盈利！ 我們或許可以理解為沃爾瑪目前只是在打基礎(chǔ)，蓄勢待發(fā)，但整整十年，沃爾瑪?shù)牡驼{(diào)卻已不能再單純的理解為“穩(wěn)”，縱觀沃爾瑪在華店面的實際經(jīng)營情況，銷售額僅10億。沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店開始，沃爾瑪就一直避開在大城市的激烈競爭，走“小城鎮(zhèn)的發(fā)展路線”，也就是中國人所熟悉的“農(nóng)村包圍城市”的策略。中國的非城市人口雖然眾多，但較大城市而言，經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)，購買力低下，與發(fā)達(dá)國家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)根本是兩個概念。 “平價策略”在華無法實現(xiàn)沃爾瑪一貫奉行的天天平價策略在中國遭遇到中國式低價時候，其價格優(yōu)勢便成了價格劣勢。美國人習(xí)慣一次性采購一至兩周的食品和用品，而中國人習(xí)慣用多少買多少，其烹調(diào)以新鮮為佳，一般消費者都是去自由市場或者早市，在那可以買到最新鮮的蔬菜和肉類，價格也可以便宜到地頭價。這是沃爾瑪領(lǐng)先于所有對手的核心競爭力，而這一點甚至無法模仿———要不你也放顆衛(wèi)星？但是在中國，這顆衛(wèi)星毫無用處，政策上的限制使之不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。另外國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡單的選址是零售技術(shù)中非常關(guān)鍵的部分，也使沃爾瑪不能自如的完成其與供應(yīng)商的配送工作。 沃爾瑪中國市場的戰(zhàn)略對策思考 認(rèn)清競爭形勢, 及時調(diào)整自己的競爭戰(zhàn)略。殊不知國外零售商對中國零售業(yè)實施的“ 非線型打擊” 戰(zhàn)略,在進(jìn)入中國市場時對外宣傳的戰(zhàn)略是表面的東西。應(yīng)該說家樂福的擴一張戰(zhàn)略確有成本低的優(yōu)勢, 但也有不能有效整合供應(yīng)鏈, 難于處理好同供應(yīng)商關(guān)系, 難于同供應(yīng)商共同發(fā)展的不足。 利用本土優(yōu)勢建立上游供應(yīng)基地。其次, 巨大的采購份額和沃爾瑪提供的服務(wù), 會使得供應(yīng)商對沃爾瑪又“ 恨” 又“ 愛” , 最終是無法離開沃爾瑪, 只能唯沃爾瑪馬首是瞻, 長期追隨沃爾瑪公司共同發(fā)展。外資企業(yè)會通過各種形式大力開發(fā)中國的自然資源。其次, 應(yīng)積極培養(yǎng)供貨商和建立上游供應(yīng)基地, 構(gòu)筑起高度戰(zhàn)略同盟體系。第7章沃爾瑪對中國零售業(yè)的啟示沃爾瑪對我國零售商的啟示目前, 全球家50最大零售商大部分已進(jìn)入我國, 除了沃爾瑪與家樂福外, 百安居、歐倍德等零售商也已經(jīng)在我國進(jìn)行了很大的擴張。要掌握和運用國外零售商的先進(jìn)管理技能和經(jīng)營經(jīng)驗沃爾瑪?shù)葒饬闶凵叹揞^, 具有多年的經(jīng)營實踐, 具備了先進(jìn)的管理技能和豐富的經(jīng)營經(jīng)驗, 在企業(yè)治理、投資規(guī)模、運作流程、物流管理、采購倉儲、品牌戰(zhàn)略等方面都有著比較科學(xué)的商業(yè)模式和運營機制。要想與零售商巨頭在我國市場上進(jìn)行有效的竟?fàn)? 我國的有關(guān)零售商可以考慮組建零售聯(lián)盟或者零售集團, 采取聯(lián)合的手段, 提高經(jīng)濟規(guī)模和競爭實力。為了更好地面對未來的競爭, 我國零售商首先要樹立起競爭的理念, 具有生存的壓力和緊迫感, 以更加積極的態(tài)度參與競爭。雖然沃爾瑪在我國的發(fā)展初期經(jīng)歷了戰(zhàn)略錯誤陷入低谷的階段，因國家、社會、地理、人為等因素，在美國使用的一系列的策略不適合在中國的執(zhí)行和發(fā)展，必須制定適合中國國情發(fā)展的策略，在不斷的探討研究中，沃爾瑪逐漸地改變應(yīng)對中國本土的轉(zhuǎn)守為攻的戰(zhàn)略，沃爾瑪這一舉動將會如何影響沃爾瑪在中國的市場狀態(tài)，在未來的幾年將會知曉。參考文獻(xiàn)[1] 沃爾瑪(中國)怎樣玩轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈條商業(yè)文化(學(xué)術(shù)版)2009，6.[2] 沃爾瑪中國:一個新競爭戰(zhàn)略模型的構(gòu)建價格理論與實踐2007，3.[3] “天天平價”的精髓——本刊特約記者深入沃爾瑪中國總部探營長三角2007，5 [4] 沃爾瑪?shù)闹袊袌鰬?zhàn)略分析 2003，2.[5] 沃爾瑪:品質(zhì)與文化的成功—訪沃爾瑪(中國)公司人力資源總監(jiān) 譚少熙中國大學(xué)生就業(yè)2001，12.[6] 《零售巨頭沃爾瑪》趙凡禹 民主與建設(shè)出版社 2003，4.[7] 沃爾瑪:標(biāo)準(zhǔn)化運營管理手法(中國零售企業(yè)網(wǎng)文庫) 2006，l.[8] 沃爾瑪高層總結(jié)的成功策略《中國機電工業(yè)》2006，3.[9] . 中國紡織出版社,2009,1.[10] （美國)Diana :，2007，4.[11] （美），2009，3.致 謝惠于廣東工業(yè)大學(xué)華立學(xué)院及廣工大校本部的濃厚學(xué)習(xí)、創(chuàng)新氛圍，熔融其中四年使我成為一名有理想、有知識的復(fù)合型人才。1. 若不給自己設(shè)限，則人生中就沒有限制你發(fā)揮的藩籬。有時候覺得自己像個神經(jīng)病。歲月是有情的，假如你奉獻(xiàn)給她的是一些色彩，它奉獻(xiàn)給你的也是一