【正文】 急救護在店中突發(fā)心臟病的顧客，使他轉危為安；有員工奮不顧身把一名兒童從馬路中央推開，避免了一起交通事故；有員工主動延長工作時間，幫一位母親精心挑選兒子的生日禮物，卻耽誤了自己兒子的生日晚會，這些深植于普通日常工作中的優(yōu)質服務，給沃爾瑪公司帶來了大量的回頭客，顧客們總是愿意在沃爾瑪公司購物，因為在這里他們總感到十分親切。商品的分類組合 綜合分類大分類大分類是最組線條的分類。單品不能再細分的商品。1999年6月，沃爾瑪同通用電氣公司達成獨家使用通用電氣小家電系列產品品牌的協(xié)議。這類商品消費者不太敏感、同類商品類多、短期內很難作出價格比較的商品。其目的是追求商場的整體利益，雖然作為誘餌的降價商品會給商店利益帶來損失，但這些商品招來了許多顧客光臨。食品服務。收銀七步曲。在沃爾瑪看來，整合各地供應商比迅速圈地開店更重要。沃爾瑪首推綠色供應鏈，不僅要物美價廉，還要環(huán)保、節(jié)能和透明，這是全球最大的零售商美國沃爾瑪百貨公司（以下簡稱沃爾瑪）對1萬多家中國供應商提出的新要求?！　≡谛畔⒓夹g的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質的服務、最快速的管理反應進行全球運作?！　?0年代沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論：集中管理的配送中心向各商店提供貨源，而不是直接將貨品運送到商店。沃爾瑪的機動運輸車隊是其配送系統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。這套系統(tǒng)的應用，使配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成在線作業(yè)．在短短數小時內便可完成填妥訂單各分店訂單匯總送出訂單的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性?！　?．電腦系統(tǒng)給沃爾瑪采購員的資料：保存兩年的銷售歷史，電腦記錄了所有商品一一具體到每一個規(guī)格、不同顏色的單品的銷售數據，包括最近各周的銷量，存貨多少。第5章 沃爾瑪在中國的運營策略 沃爾瑪的連鎖經營通過以上對沃爾瑪的SWOT分析, 管理者能夠確認組織應當開發(fā)的戰(zhàn)略區(qū)隔是組織的資源和能力與環(huán)境機會的交集, 即組織的機會, 也就是戰(zhàn)略構造空間。此外，沃爾瑪還不斷開發(fā)自有品牌?！肮S認證”包括了對報酬、工時、自愿、童工、歧視等各方面的要求。 人才吸收 山姆很清楚公司的發(fā)展需有各式各樣的人才，光靠他自己的力量是遠遠不夠的?！蔽譅柆敒閱T工提供了大量的培訓課，采用經驗式培訓，以生動活潑的游戲和表演為主。她在剛剛進入沃爾瑪時，只是一名普通的現金辦主管，在負責前臺服務的同時，與同事們一起負責山姆會員店的會籍推廣工作。在加入沃爾瑪的六年期間中，杜麗敏先后得到五次的晉升，最后成為深圳山姆會員店的總經理。沃爾瑪的損耗平均達到實際銷量的2%，這樣的損耗率雖然是同行業(yè)中最低的，但因基數量大，總量也是相當可觀的。例如, 低成本的分銷系統(tǒng)、嚴格控制人工成本、流程再造技能、持續(xù)的資本投資和融資能力。這個競爭戰(zhàn)略模型的基本思想是: 企業(yè)不僅要在戰(zhàn)略總體構架中考慮競爭對手與目標顧客, 而且還要在戰(zhàn)略實施中, 尤其是在成本領先戰(zhàn)略的選擇與實施中,要認真分析目標顧客的具體情況, 注重研究目標顧客對產品成本的接受能力與認知水平。事實上, 企業(yè)競爭的至高境界, 首先是文化競爭, 其次是品牌競爭, 再次是產品競爭。在不久前公布的2005年國內市場連鎖30強排名中，沃爾瑪并未上榜，并據此認為沃爾瑪在中國市場的發(fā)展開始滯后。而且，由于這些地區(qū)的信息傳播的不完全，民眾觀念的相對落后，對于沃爾瑪的百年經典營銷理念似乎并沒有表現出太大的關注。但是在沃爾瑪，絕對沒有這么新鮮和便宜的肉菜產品，盡管沃爾瑪為了保證產品的新鮮，賣不掉的蔬菜在當晚會粉碎后倒掉，決不會拿到第二天在銷售，但是這銷售的18個小時，卻是從產品通過復雜的物流系統(tǒng)送達店鋪時開始計算的，因此，在商品一入店，其新鮮度便打了折扣。 雇員培訓的地方差異化在對雇員的培訓方面，傳統(tǒng)的沃爾瑪營銷模式注重對員工培養(yǎng)出一種類似機械化的服務態(tài)度，這對沃爾瑪的銷售也確實起了很大的促進作用。當國外零售商進人中國市場后開始開設店鋪,造成的直接表象是市場競爭驟然升溫, 以吸引國內零售業(yè)的注意力, 而其背后卻把競爭的重點向縱深推進。雖然沃爾瑪在深圳建立全球采購中心對中國供應商帶來了重大影響?？梢灶A見, 在不遠的將來, 將爆發(fā)一場圍繞資源性貨源的爭奪戰(zhàn)。而我國的零售商與這些零售商巨頭相比, 還十分弱小。同時, 我國零售商還要注重發(fā)展自身的運營規(guī)模, 增強規(guī)模經濟效應。通過沃爾瑪的案例分析，我們大概了解到中國零售產業(yè)是否能夠強大，很大程度上取決于中國零售巨頭能否盡快超越基礎ERP建設階段，面向網絡環(huán)境和產業(yè)價值鏈，而快速進入用信息流整合物流、資金流的CPFR智能化數字化管理建設階段。2. 若不是心寬似海，哪有人生風平浪靜。你必須努力，當有一天驀然回首時，你的回憶里才會多一些色彩斑斕，少一些蒼白無力。4. 歲月是無情的，假如你丟給它的是一片空白，它還給你的也是一片空白。沒有指導老師給予我多次的機會，我不能這樣完成論文，是她讓我有動力和壓力去做好我的畢業(yè)論文，為以后步入社會作好鋪墊,更好地走向社會的道路。它在美國的企業(yè)文化、物流信息管理系統(tǒng)、營銷策略都位于國際前茅。面對來自國外零售商的競爭, 我國零售商目前最大的問題是與外國零售商巨大的實力相差太遠。對國內零售業(yè)而言, 根據自身發(fā)展的需要, 制定可行的戰(zhàn)略, 才能不成為別人陷阱中的“ 獵物”。比如隨著農業(yè)的準人和開放, 各種高產、高效的農產品將逐漸增多,農產品的健康、安全問題將日益引起消費者的關注。要知道連鎖零售業(yè)的核心是對供應鏈的控制, 是具有由現代信息技術為支撐的多店鋪, 大范圍條件下的物流配送能力, 以及先進的經營理念和經營戰(zhàn)略。當感覺到國外商業(yè)巨頭的競爭壓力后, 使用的竟爭對策多數是快速開店, 搶占門店資源。而現階段，中國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。其次，中國人的購物習慣與美國人不同。這一在美國屢試不爽的營銷戰(zhàn)略，在中國卻屢屢受挫。在頭兩年，沃爾瑪在華的業(yè)績確實是可圈可點的。只有自己認真研究目標顧客, 才能找到適宜的戰(zhàn)略與策略, 這時候“相對成本領先戰(zhàn)略”就有很大的操作性與實效性。所以, 筆者提出“相對低成本戰(zhàn)略”。在公司經營戰(zhàn)略理論研究中, 將競爭戰(zhàn)略構想中的三個主要實體角色———公司本身(Corporation) 、顧客( customer) 和競爭對手(Competitor) ,合稱為“戰(zhàn)略三角形”。公司的其他福利計劃還包括員工的疾病信托基金、為員工子女而設的獎學金、分享減少商品短缺的節(jié)約獎等。在工作中不斷學習，杜麗敏有關零售分銷方面的知識越來越豐富，這個給她的晉升打開了方便之門。杜麗敏中國深圳的一個普通的員工。沃爾瑪在員工培訓方面給予極大的重視和巨大的投入。 沃爾瑪的人才策略“人才就是財富”，這在沃爾瑪表現尤其突出。供應商標準 沃爾瑪的采購原則就是“質量要好，價格要低”，要與供應商簽定協(xié)議之后，還要對它的供應廠商進行嚴格的驗廠程序。在這種扁平化的管理方式下，沃爾瑪對商品的配送實行全過程統(tǒng)一管理。掃描槍的應用，使商場人員丟下了厚厚的補貨手冊，對實施單品管理提供了可靠的數據，而且高效、準確。它們有相同的補貨系統(tǒng)、相同的EDI條形碼系統(tǒng)、相同的庫存管理系統(tǒng)、相同的會員管理系統(tǒng)、相同的收銀系統(tǒng)。沃爾瑪每銷售一件商品，都會即時通過與收款機相連的電腦記錄下來，每天都能清楚地知道實際銷售情況。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這樣就大大減少了人工處理商品的費用。通過采用最新的信息技術，員工和以更有效地做好工作，更好地做出決策以提高生產率和降低成本。因此實時控制處于任何地點的商店的想法只是一個夢想而已。據統(tǒng)計，去年沃爾瑪采購中國產品總額已超過100億美元，其中95%以上來自深圳本土，其銷售額以每年200億美元的速度增長。面對顧客，要罵不還口打不還手，否則可能立刻被辭退或受到處分。送貨服務。為顧客方便著想，沃爾瑪專門提供了多項的服務類型，如：車位服務。一般來說，價格不貴重、消費頻繁、保質期較長的可采用較大的商品包裝；二是大包裝商品的單價要比小包裝的明顯地低，否則無法起到刺激消費者購買的作業(yè)。對于這類商品，沃爾瑪要采取超低價位策略。自有品牌具有風格獨特、價格低廉、統(tǒng)一設計、統(tǒng)一貨源、統(tǒng)一價格的優(yōu)勢，可以形成系列產品，尤其適應特定顧客的要求。主要分類標準：選購品。可以毫不夸張地說，沃爾瑪公司將其企業(yè)文化原則演繹到了極至，成為成功的企業(yè)文化經典。沃爾瑪公司每天都收到大量的感謝信。它的核心就是立即服務。第二條 顧客不對時請參考第一條。 沃爾瑪的經營原則、以人為本 沃爾瑪成功的最主要的一個方面在于他的“以人為本”戰(zhàn)略的企業(yè)文化。這些業(yè)態(tài)分別適應不同層次的消費者。連鎖業(yè)只有規(guī)模經營，大幅度降低管理成本，堅持微利原則，才能實現向顧客提供低價格、高質量商品的目的，贏得最廣大的消費群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。沃爾瑪在中國的主要機會有:（1）中國入世, 擴大放開。 堅持自己的經營流程, 損害了地方政府的利益, 降低了政府的支持力度。在不久前公布的2005年國內市場連鎖30強排名中, 沃爾瑪并未上榜, 有人據此認為沃爾瑪在中國市場的發(fā)展開始滯后。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運輸車隊, 這是其供貨系統(tǒng)的一個無可比擬的優(yōu)勢。沃爾瑪一貫視供應商為合作伙伴，與供應商共同發(fā)展。沃爾瑪至今在華的總投資額達17億元人民幣，創(chuàng)造了超過36,000個就業(yè)機會。學習參考第2章 營銷環(huán)境分析 進入90年代以來，中國的零售業(yè)經歷了一場深刻的變革，它不僅使零售業(yè)成為經濟發(fā)展的熱點行業(yè)，而且對整個流通業(yè)乃至經濟運行方式都產生了積極影響，這種變化和影響主要表現在幾個方面： 國內零售市場容量迅速擴大，社會商品零售總額從1990年的8300億元增加到2003年的45842億元，這意味著中國的零售市場規(guī)模每4年左右就要翻一番，中國已成為亞太地區(qū)乃至全世界最具增長潛力的市場之一 連鎖經營方式成功導入，超級市場、便利店、專賣店、倉儲式商場等新的業(yè)態(tài)形式層出不窮，近幾年連鎖經營在大中城市、沿海經濟發(fā)達地區(qū)發(fā)展很快，并受到消費者和經營者的普遍認同。第四、五章詳細地分析了沃爾瑪在中國的策略，包括4P策略和運營策略。 與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務好每一位顧客。通過對沃爾瑪在中國發(fā)展的歷程的分析找出其現在存在的問題以及提出見解，也反應了沃爾瑪對中國零售業(yè)發(fā)展的啟示。從行業(yè)的生產要素來看，零售行業(yè)是典型的勞動力密集型和資金密集型行業(yè)。s development in china. the pany in china39。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當地零售業(yè)的經營水平和服務質量，從而促進當地經濟的共同繁榮。本文的研究方法主要以資料參考法、行動研究法、經驗總結法兩種。零售業(yè)作為流通的最終通道對上游產業(yè)的拉動作用和主導化趨勢日益明顯，2000年以來，我國消費品市場的增長已連續(xù)三年超過同期的國民生產總值的增幅。始終為顧客提供優(yōu)質廉價、品種齊全的商品和友善的服務。 優(yōu)勢：（1）良好的企業(yè)和品牌形象：他最先進入中國市場的行動——運用先進的管理技術（它運用的是國內資本），沃爾瑪以“咨詢公司”的名稱進入中國零售業(yè)。Price產品多樣化種類齊全沃爾瑪的采購需求量非常大, 這增長了供應商的生產, 因而其供應商都具有一定的實力。中國的人力資源比較廉價, 且中國并不發(fā)達的基礎設施也妨礙了高科技的使用效能。機