【正文】 　　奧斯卡F韋爾奇的行政助理?！　‘敃r，我已經(jīng)在通用待了12年多，擔任了各種各樣的行政職務(wù)。一個好的人力資源部不僅僅分發(fā)收益手冊，而且推動員工成功發(fā)展。杰克他沒有像往常那樣直接回答我，而是閃爍其詞，最后說進一步考慮后，他認為這個職位不適合我。我想要突破。我已經(jīng)被選入候選人名單，而且極有可能當選。我同意加入篩選，而且如果我真能更進一步，就可以獲得杰克人力資源的首要目標是：用某個有良好工作記錄并且能夠應(yīng)付一陣的人來填補首席執(zhí)行官辦公室的空缺。對人力資源部來說，給首席執(zhí)行官找一個助理比填補通用供應(yīng)部的經(jīng)理職位要重要得多。而且，我并沒有失望太久。我不害怕，并沒有過度準備，在幾天后與杰克做了七年的首席執(zhí)行官之后，他已經(jīng)能夠吸引媒體注意力，媒體對他大多數(shù)都是批評，或者至少強硬而懷疑。杰克杰克通用作為世界上最大最有價值的公司的輝煌時代尚未到來。撇開潛意識中認為自己不可能獲得這個職位不談，單單要有膽子虛張聲勢已經(jīng)夠瘋狂了。但是最令人印象深刻的準備源于自己現(xiàn)在的工作非常有效率。但時至今日我仍然要說很容易表現(xiàn)過火。只要進去，自自然然就好”。當我意識到自己在做什么時，臉又紅了。他坐在辦公室休息區(qū)邊上的椅子上，我坐在沙發(fā)上，面朝一扇落地窗，上午明媚的陽光從窗戶灑進來。杰克他顯然想找一個能夠配合——或者說非常接近——他自己的責任的人，今天的行話中這種責任的基本表達為兩個數(shù)字：24和7?！　∧谴蚊嬖囍?，我非常迷惑他想干什么，并且告訴了他。我要么一開始就干——他也是——否則我們就分道揚鑣?！　∥夷軌蛳氲降淖詈没卮鹗?“這對我獲得這份工作的機會來說可不太妙?！　∥覀兎质謺r他建議我可以花些時間考慮這是否可行，我是否愿意接受這份工作。我本來以為會有個粗暴的老板拋出各種我無法回答的難題?！　〈蠹s一周過后，12月2日，我被邀請去他的私人餐廳午餐。我對任何參加面試午餐的求職者的忠告就是如果你不得不吃，那么就用手拿起來，或者啜食，至多會引開注意力，最壞不過是等待一場災(zāi)難。貝葉都向我微笑。韋爾奇站在書桌旁，說“我猜你知道自己為什么在這”。他說我得到很高的提升，很高興與我共事。我馬上下樓，公布了這個消息。幾天后，在部門的圣誕節(jié)聚會上，人力資源部的朋友們?yōu)槲议_了個很好的歡送會，并送我一個可愛的禮物?！　·r漫不經(jīng)心地用跟你老板有關(guān)的詞如“派”交談。有時，在一些情況下，壓力的程度令人無法承受，哭泣就是我的處理方式。　　那么，還有什么其他選擇么？憤怒和暴躁？消極和低落？阻礙和報復(fù)？找出哪種方法最能夠讓你獲得暫時的寧靜，積聚力量完成手頭的工作。錯誤的企業(yè)文化沒多久就會把關(guān)懷從被子那么大變成手帕那么小。他發(fā)泄，他咆哮，他誘使人說真話，他甜言蜜語。韋爾奇公開邀請大家關(guān)心大事。它意味著愿意每天在辦公室出現(xiàn)，準備好付出任何代價創(chuàng)造變革。但是由于突發(fā)事件如此之多，我要說很難掌握這項工作。之所以花這么長時間是因為確實只能如此。一個有效的工作搭檔雙方，無論兩人有多聰明多有理智，無論在哪個公司——無論你是經(jīng)理、助理、行政主任還是首席執(zhí)行官——都應(yīng)該預(yù)料到在搭檔關(guān)系開始時會有一個學(xué)習(xí)周期。我開始工作時，杰克正外出度假，開場外會議。我聽不懂他濃重的波士頓口音。幸運的是，我是幾乎絕種的仍然能夠速記的恐龍之一。蘇自從1981年起就在韋爾奇的辦公室里工作了。然而，我當時不由自主地想或許他們能把我的舊工作還給我。濫竽充數(shù)必然會失敗?！　·r 努力工作，爭取做好你的工作。雙方必須都給予，否則都無法獲取?！　⌒湃稳绱酥匾?，卻又難以琢磨，值得冒險穿越充滿陳腐陋習(xí)的沼澤。雙方必須都給予，否則都無法獲取。我肯定她不是有意要讓我的工作變得難以忍受，但是我們簡直來自兩個不同的世界。我興奮不已。我當時想跟你說能跑就跑，可你沒明白。她顯然迫不及待地要離開那里。無聊還不足以形容這份工作。我的請求被拒絕了。那時招聘市場的情況是他們很難找到出色的秘書人才，不想讓很不錯的技術(shù)人才離去。　　現(xiàn)在回想起來，我本來能夠?qū)W會忍受那份工作無聊的一面。 解決它 　　我希望能夠從此看到通用的每個部門都迎來信任和良好人際關(guān)系的黃金時代。解決項目建立了有效的方法，解決許多削弱破壞信任的官僚程序，是防止信任破裂的有力良藥。霍桑的“七墻之房”而著名。起初的動機是要根除“老”通用留下來的壞習(xí)慣、官僚文章和過時的做事方法，在杰克目標不是要產(chǎn)生一個無的放矢的牢騷會，而是瞄準一些最需要改進的程序或政策?！　〈龠M員獨立于這個小組，負責保證大家能夠暢所欲言，并且保證針對每個問題都能提出一個解決辦法。絕不拖延阻礙議案或者懸而未決。這已經(jīng)創(chuàng)造了一個幾乎連續(xù)的程序改進循環(huán)，更重要的是，建立了一個歡迎變革的文化，因為變革自上而下，來自那些最了解工作的員工?！敖鉀Q”已經(jīng)成為一個口號。解決項目被如此堅決地當作一個哲學(xué)原則推行，以至于任何職位上很少有人愿意提出沒用的程序，更沒有人不按解決原則手冊做事。這種精簡過程為數(shù)字化時代掃清了道路，而解決時代之后數(shù)字化就流行起來?，F(xiàn)在已經(jīng)有了其他熱門的管理和變革概念，把解決的概念推到了背景的位置上。今天無用的想法一產(chǎn)生，解決思維不經(jīng)過正式程序就會介入，（大多數(shù)情況下）把它們一掃而空。請相信我。但是杰克似乎杰克走過的每英里，我都要填一張紙或打幾個電話。隨著飛機著陸到達終點，我們路過通用的一架直升機。為了滿足自己的好奇心，我打電話給調(diào)度員，很快發(fā)現(xiàn)事情的確切情況：因為我已經(jīng)訂了飛機，所以這架直升機在沒有乘客的情況下從康涅狄格州飛了一路。當時的預(yù)定系統(tǒng)，除了缺乏效率之外，還有許多其他漏洞。我明白這個失誤代價昂貴，但教會我重要的一課：我再也不會依賴打電話來預(yù)訂飛機了?！　缀跬瑫r我不斷地要求地面交通員工設(shè)計一個網(wǎng)上預(yù)訂轎車系統(tǒng)?！　∥覛v來不會說，“杰克在這個事例中，我或許能更努力地推動一下，但是交通辦公室員工的遠見給了我安慰，他們處理了那些老式的碳墨表格，有利于新系統(tǒng)的啟用。杰克知道會犯錯誤，如果因為員工坦率承認錯誤或有膽量嘗試結(jié)果卻事與愿違而懲罰他們，遠遠不如從中汲取教訓(xùn)來得聰明。但是我不會隱瞞錯誤。一個執(zhí)行官應(yīng)該明白他或她的員工的優(yōu)點和缺點——不是為了缺點懲罰員工，而是為了訓(xùn)練他們。大多數(shù)人都有非常好的觸覺，能夠辨別出團隊的哪些成員微笑得太過或者一有聲響就跳起來。我惟一做出的讓步就是時機。我遵循他的會計簡單而直截了當?shù)慕ㄗh，把表格寄到專門的地址。我選擇等到他在回美國的飛機上坦白?！爸辽贈]有罰款，”我補充說，“只是多繳了稅金和利息。除非需要杰克快做決定，否則沒有必要打斷正常的事務(wù)流程。在所有存在的工作關(guān)系中，只有員工和他們老板之間的關(guān)系是如此依賴于信任以至于最微小的瑕疵或缺陷都有可能造成災(zāi)難性的破壞。如果等式的這兩方不存在，那么這種關(guān)系可能不會立刻破裂，但是可能就不會像——在我看來，本來應(yīng)該，能夠而且必須的那么牢固、有效率、令人滿意。　　 承認你的錯誤——畢竟，人難免犯錯。有無信心跟是否喜歡各種形式的娛樂自殺沒有關(guān)系。在亞利桑那州鳳凰城，我們從2500英尺的高度俯瞰太陽熾烤的大地。只有萬籟俱寂。我是參會的員工干部之一，在回家之前的現(xiàn)在消磨時間——或者被消磨。米爾斯向剛把一個大篷車開到機場的弗蘭克　　“是的，鑰匙——這樣等你死了，我就不用在你身上摸索，把鑰匙拿下來了。是在朝東飛嗎？在前后座的機艙里，我甚至想到要賄賂坐在我身后的飛行指導(dǎo)，說服他不要把機艙從牽引飛機上松開。拜倫（我不知道他的確切名字）向我講解踏板如何起作用，有關(guān)方向舵的知識，控制桿如何上下左右地控制方向?！薄　《际裁?？他不知怎么居然以為我想駕駛這個該死的東西。飛機似乎在急速下降，就像它先前上升的速度一樣?！彼f。你會發(fā)現(xiàn)很簡單的?！蔽野迤鹞⑽⒎壕G的臉撒了個謊。我同意踏上那架滑翔機是因為我不善于拒絕。當要做商業(yè)報告，發(fā)布風(fēng)險評估，或者必須批準一個冒險的交易時，很少有人愿意說，“不，不……他們把我弄來的。但是我認為一旦我們知道怎么回事，要處理就很容易了。一頭扎進仙人掌堆里可不是什么好路。這五大因素是： 經(jīng)驗　　 紀律　　 現(xiàn)實主義　　 完美主義　　 靈活性 好的經(jīng)理人幫助他人培養(yǎng)自信這五個因素構(gòu)成一個核查表，我們可以用來確定自信是否正在產(chǎn)生，或被扼殺，還是淪為有勇無謀和自我欺騙的脆弱外殼。這里可以成為寶貴的經(jīng)驗——建立自信的經(jīng)驗車載斗量的一個地方。作為附屬單位，韋斯特波特沒有自己的內(nèi)部人力資源基礎(chǔ)設(shè)施?！　∥铱梢哉f自己事實上已經(jīng)成為韋斯特波特當時的人力資源專員，我很快發(fā)現(xiàn)當牽涉到像進行招聘面試這種責任不小的人力資源工作時，自己就毫無頭緒。然而現(xiàn)在我可以看出當時我本能地遵循聰明的面試官的一個核心作用：閉嘴，聽應(yīng)聘者的。他很高興我能夠接管這些雜務(wù)，這樣他就從中解脫出來。如果你并不總是埋頭于自己的工作，就有很多機會積極幫助團隊的其他成員。我認為無聊比過度勞累更能毀掉許多本可以令人滿意，卓有成效的工作。想像一下一周要無聊40個小時。但是如果我在當今瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中從頭開始的話，我想我會傾向于更頻繁的工作調(diào)動?！比舨皇歉彩?，我絕不會待在一個職位上超過四五年。只要你的工作能夠提供挑戰(zhàn)和成長的空間，就沒有理由發(fā)出這種是時候換工作的論調(diào)。當你跟某個擬訂戰(zhàn)略的人打交道時，很難做到準確量化，但是在我跟他共事這么多年里，我可以說杰克不斷進步，他堪稱老師、溝通者、協(xié)商者和創(chuàng)新者，僅列舉這四個方面——我能夠一下子列出一個好幾頁的單子。為什么呢？杰克如果員工經(jīng)常聽到這句話，很快每個人都會開始對自己說，“我會處理的”。無奈他們卻迷路了，而且就在音樂廳附近；他們叫住一個著名的德國古典音樂指揮家問路。這里我指的紀律是堅決頑固地把漏洞堵上，無論關(guān)閉漏洞時碰到什么樣的困難。利用一個立刻堅持到底的原則，我就沒有必要列表跟進事務(wù)進展，我從來都不必在這種耗時的排列順序上花時間。你的評估可能完全錯誤。給開始行動的時刻設(shè)定一個緊湊的時間上限。　　我偏愛的另一原則是：永遠都別兩次碰同一張紙。當然，我要承認，雖然我已經(jīng)非常努力實踐這一原則，但是一旦有更緊急的事情出現(xiàn)時，我就得放下手頭的事情，這樣就確實要不止一次地碰同一張紙。我不能讓自己后悔，一遍又一遍地打電話說，“吉姆許諾過為這件事向我回復(fù)，可我還沒接到他的消息”。這就是他要求的行動速度。但大多數(shù)時候，只要有可能，我就會快馬加鞭跟上他的10秒鐘原則，或者做得更好，用九秒鐘超過他。當我意識到自己正在拖沓，我就立刻行動。我很了解有個人確實如此——那就是我——腦子里老是演練如何打一個可能棘手的電話，當然當我真打電話時，情況并不像我想像的那么糟糕。我從來沒見過杰克14年來，我每天的第一件事就是從尼爾遜服務(wù)（Nielsen Service）下載國家廣播公司（NBC）頭天晚上的收視率。在許多方面，他對國家廣播公司總裁鮑伯 “早上好……收視率在哪？”是他每天早上的標準問候方式。而有些早晨，他會直接打電話給鮑伯韋爾奇在內(nèi)除了不時地滿足一點幻想之外，還有一個充分的商業(yè)理由。如果收視率低于預(yù)期，那么國家廣播公司每分鐘的廣告費就會削減。雖然也準備好并且密切注意那些數(shù)據(jù)，但空氣渦輪畢竟沒那么激動人心。我知道可能需要精心回復(fù)的電子郵件（調(diào)查一個問題的背景，顧客的質(zhì)詢，開會請求，諸如此類）則會被從他的郵箱轉(zhuǎn)入我的郵箱，這樣我會處理它們，然后再發(fā)給他，并附帶適當?shù)暮罄m(xù)信息用于回復(fù)?！　∵@樣，我就能篩選一堆50到100封的電子郵件，減少為15或20件能夠處理的事項?！　】赐晷偶碗娮余]件，我如何知道會需要什么，要打電話給誰呢？通過經(jīng)驗和對當事人的了解。這么一來，我實際上起到了預(yù)先管理的作用。雖然可能有創(chuàng)造力迸發(fā)和意外的時刻，但是更經(jīng)常的情況是，大多數(shù)時間不過是在抽空另一臺冰箱或者更多的發(fā)光產(chǎn)品。你能從出現(xiàn)的模式中學(xué)習(xí)，對過程精益求精。現(xiàn)實主義、完美主義和靈活性 　　適當程度的現(xiàn)實主義跟建立信心大相徑庭。有些工作可能令人覺得值得滿足，或者有趣，有挑戰(zhàn)性，但是我們做的大多數(shù)工作——用個陳詞濫調(diào)——并不是腦部手術(shù)。需要的是常識、計劃和持之以恒。做一個訓(xùn)練有素，實際而靈活的完美主義者。大多數(shù)情況下，你會發(fā)現(xiàn)靈活性的表現(xiàn)形式就是迅速解決問題或者圍繞問題轉(zhuǎn)?！　·r 總是，總是，總是堅持到底?！　·r 任何問題一出現(xiàn)就要解決。太幸運了！這種改造不僅注定失敗，而且沒有考慮到杰克獲得總裁的職位并且干得很出色的原因之一就是他的急躁而非相反?！笔芎φ哒f。我想是否能靠暫時急躁的理由脫身呢？我只害怕這是跟著杰克例如，問題和回答之間一般的差距被縮短到十億分之一秒，或者近似。即使如此，也沒達到瞬間可得。當然，這在撒謊。但是“幾乎立刻”還不夠快。　　“小羅！”　　“我正在打。我意識到光靠速度已經(jīng)不夠了，就利用這個技巧。如果我真生氣了，杰克會收斂一點，意識到我正對他發(fā)脾氣。而且如魔術(shù)一般，往往如此。這絕不是揣摩心意而是知道當天有哪些議程并且做出相應(yīng)的計劃?！　淖鲞@份工作的第一天，我就知道杰克我至少前一天就會與跟這個客戶打交道的通用高級主管聯(lián)系，詢問有關(guān)情況，包括所有最近的沉浮。我還會準備好跟他補充任何沒有寫在摘要上的細節(jié)。因此，我準備好打開羅拉代克斯系統(tǒng)，打電話給他可能想在會前或會議期間單獨通話的通用主管?！彼麜@么結(jié)尾。找布魯斯怎么樣？”與此同時，我就在撥號給布魯斯了。當杰克從路上打回電話而我在辦公室時，他總是打一連串電話。全神貫注地投入工作內(nèi)容，跟上周圍發(fā)生的事件的速度，這是無比寶貴的經(jīng)驗。我也會提醒他已經(jīng)定好的日期，也確保我開始收集背景資料和其他調(diào)查信息。實際上，杰克過去很自然地鹽彝轄富爸?，他会说“拈傹到他说什么了路w渴欽嫻穆穡俊薄坪跛枰桓鮒と死粗な鄧乃搗ā?/p　　或許我旁聽過的最有歷史意義的電話要算杰克退休前幾個月的了。芒提打電話說歐盟正在抵制這次收購時杰克有我在旁記筆記，他就能夠多一點法律保障，以防律師們跟他說：“你確定芒提的用詞是那樣的嗎？”情況是從芒提的律師們給了我們的律師團一個說法，而從Honeywell那里卻得到另一個說法（基于他們對于歐盟抵制這次合并的理由有不同的解釋）。韋爾奇對處理這一關(guān)鍵事件有多么小心、謹慎和關(guān)注。想想看：你有多少次讀過自己三周前出席的會議記錄？為什么有些機構(gòu)堅持會后分