【正文】 義”來看，其本質(zhì)都可以歸結為一個“忠”字。孔子主張君子能“殺身成仁”，孟子主張“舍生取義”，這些思想千百年來成為仁人志士修身持節(jié)、追求真理、維護正義、為國家民族利益不懈奮斗的重要精神支柱?！保ā墩撜Z離婁下》）。但是，在專制社會，統(tǒng)治階級及其衛(wèi)道士為了維護其特殊的階級和集團私利，總是將臣民和人才對自己的忠誠絕對化，賦予了太多的專制和奴性的色彩。羅伊斯（Josiah Royce） 喬西亞處于底層的是對個體的忠誠，而后是對團體，而位于頂端的是對一系列價值和原則的全身心奉獻。然而羅伊斯所定義并指明特點的忠誠，至少是像人類的其他行為一樣與商業(yè)緊密相關，也許還更為密切一些。，它既不同于等級制度下人身臣服關系的依附性忠誠，亦不同于家族企業(yè)中的血緣性忠誠，既是一種基本的個人美德，亦是現(xiàn)代企業(yè)的基本企業(yè)精神。的確，守諾有信、忠誠有義，作為做人的基本美德自然具有某種永恒性，具有這種美德的人也必然會在日常生活的言行舉止中表現(xiàn)出這種美德，并受到人們的敬重。作為客觀關系的信任、信用，就是建立在平等自由權利、自由交換基礎之上的契約關系。人們通?？偸橇晳T于將“經(jīng)濟人”假設作為理解經(jīng)濟活動行為主體的前提，并將其追溯到亞當斯密同時提出了這兩種相互矛盾的價值觀，被人們稱作“斯密難題”。斯密心目中的市場經(jīng)濟活動主體是具有“同情”心的存在者。如果說馬克斯這種情感氣質(zhì)所揭示的正是市場經(jīng)濟條件下的人格類型。等等。正是在這個意義上，員工忠誠首先表示的是一種現(xiàn)代社會關系，它是現(xiàn)代社會契約關系的具體表達。但是，戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特在《國家競爭優(yōu)勢》中提出的影響一國產(chǎn)業(yè)競爭力的四項關鍵要素——生產(chǎn)要素、需求條件、相關產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)及企業(yè)戰(zhàn)略、結構和競爭對手。這一論點得到了其所研究的很多國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的證實，同時也為分析企業(yè)內(nèi)員工忠誠的價值提供了理論支持。許多人力資源部門都曾經(jīng)核算過招聘、培訓的成本，甚至還計算過新職工取代經(jīng)驗豐富的老職工在生產(chǎn)率上的損失，試圖以此給員工的流轉(zhuǎn)加以量化并定價。其對公司盈利的消耗在大多數(shù)會計體系中都反映不出來，但是必須承認員工保持率對成本效率是至關重要的，同時由于它和顧客的獲得及保持直接相關，也是保證收入增長的重要因素。 員工忠誠的協(xié)調(diào)博弈模型企業(yè)和員工作為經(jīng)濟交易的雙方，采取忠誠或是不忠誠的態(tài)度和行為，不僅僅是一個道德問題，也是長期文化實踐的（重復）博弈的結果，或者說，是一個長期博弈的均衡 李新春：《信任、忠誠與家族主義困境》，《管理世界》。假設高或低的努力作為一種行為取決于對局人的態(tài)度，而態(tài)度又與忠誠的高低直接相關。在一個組織內(nèi)部，人們有足夠的時間了解對局人的信息以及支付函數(shù)的結構。而且，只存在兩種努力水平1和2。{1，1}可以視為協(xié)調(diào)失敗，因為沒有達到帕累托最優(yōu)。當雙方處于不同位置，如{1，2}或{2，1}時，對局一方會產(chǎn)生凈損失，即高忠誠的一方損失更大。由以上博弈分析可見，如果企業(yè)和員工都采取高忠誠和努力的態(tài)度和做法，雙方都能獲得最高的收益。 Frederick F. Reichheld：《忠誠的價值》，115~117頁，華夏出版社，2001。這樣，實際上的招聘成本將是三倍之多。不少好企業(yè)對員工的培訓舍得投資，即使經(jīng)驗豐富的人們也常常接受培訓。在最為簡單化的層次上來講，員工積累的經(jīng)驗越多，他們的工作就越有效率。一般而言，如果員工留在企業(yè)工作是因為他們?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造了價值而感到自豪，是因為他們?yōu)樽约簞?chuàng)造的價值而心滿意足，那么這樣的員工就會更加積極主動，工作也更不惜力。一位長期工作的員工，對顧客來說往往意味著良好的信譽，高水平的專業(yè)技能和穩(wěn)定長期的商業(yè)關系，而這樣的員工也更善于開拓新的客源，發(fā)展高質(zhì)量的服務。長期員工往往能夠生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，為顧客創(chuàng)造更大的價值，從而為企業(yè)爭取到更高的顧客保持率。忠誠的員工有時成了向顧客推薦企業(yè)的主要信息源。這不僅降低了招聘成本，而且提高了新人的平均質(zhì)量。圖22用柱狀圖的形式表示出企業(yè)員工忠誠的經(jīng)濟價值模型，從圖中不僅可以看出隨著員工在企業(yè)中服務年限的增加，其為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟價值也不斷增加，而且可以看出每一項經(jīng)濟因素本身也隨著時間延長而價值不斷增加。這一管理思路帶來許多問題，其中一個大問題便是把工人看作隨意的替代品，至少在19世紀的制造業(yè)中是這樣。如今在服務行業(yè)中、在制造業(yè)的服務功能中，人的學習曲線更加個人化，對營業(yè)收入和成本的效應更加深遠，也比制造業(yè)時代歷時更長、曲度更大。嚴格地說，學習曲線描繪的是企業(yè)累計產(chǎn)出與企業(yè)生產(chǎn)單位產(chǎn)出所需投入之間的反向變動關系。遺憾的是，由于某些企業(yè)濫用甚至誤用了這一管理思想，幾乎把全部注意力都放到了成本核算及市場份額上，忽視了其他形式的學習和實踐，作為一種基本的經(jīng)營原則的整個學習曲線思想日漸黯然失色，難以真正發(fā)揮作用。而事實上，在許多以服務為主的企業(yè)（包括某些制造商）那里，推動企業(yè)學習潛力得以發(fā)揮的關鍵動力不是企業(yè)的全球市場份額，也不是它的市場數(shù)量的累積，而在于作為個體的員工與具體顧客、經(jīng)銷商、同事在公司具體業(yè)務中相互交往的時間長度。的途徑只有兩個：一是增大曲線的彎曲度；二是提高員工的忠誠程度，從而延長這一曲線。但是，倘若不與橫向投資結合起來，垂直投資仍將一事無成。企業(yè)在垂直方向做了大量投資，目的在于提升生產(chǎn)率曲線，但是假如員工未能待上足夠的時間進行學習并把學到的東西應用到工作中去，生產(chǎn)率的提升也就成了泡影。圖中曲線表示的是行業(yè)的平均學習曲線/生產(chǎn)率曲線，A點表示的是一般企業(yè)所處的位置，B點代表的是員工忠誠度較高的企業(yè)所處的位置（B點所對應的員工工作年限長于A點）。產(chǎn)品的價格、投資、工藝流程的設計等拉大學習曲線彎曲程度的方法，很容易被競爭對手仿效?，F(xiàn)代企業(yè)理論對這一理念進行了擴展，除了投資者之外，企業(yè)也應當向其他權益主體（即利益相關者，Stakeholders）負責，這些權益主體包括：投資者、董事會、經(jīng)營者階層、員工、顧客、主要債權人、主要供貨商、工會、政府、大社區(qū)、行業(yè)協(xié)會等。根據(jù)80/20法則，企業(yè)80%的利潤來自于其20%的顧客，這20%就是企業(yè)的忠誠顧客。員工的留存率增加5%，將為企業(yè)帶來25%以上的利潤增長 Wendy Cole, “Suddenly Loyalty Is Back In Business”, Time Magazine, .?！度A爾街日報》（The Wall Street Journal）報道的另外一個研究發(fā)現(xiàn)，消減了規(guī)模的公司在宣布重組之后的半年里，業(yè)績只比標準普爾500家企業(yè)稍微好一點兒，而后便一路滑坡，到第三年凈增長下降了24%。書中論述了這兩種恢復機制的運作機理和方式、各自的優(yōu)缺點、理想的運作次序及組合、二者間的交互作用及使用條件……尤其是書中對于忠誠對退出與呼吁的影響的分析，對于深入認識和理解員工忠誠的作用具有重要意義。之后，R貝克爾（Gary Becker）、H”由于社會在不斷地創(chuàng)造剩余，松弛也會與時俱進，也就是說，“不論企業(yè)和組織賴以運行的社會制度設計得多么完善，它們都具有趨于不斷衰退的傾向，這種衰退既可能是持久式的，也可能是間歇式的。赫希曼：《退出、呼吁與忠誠》，13~15頁，經(jīng)濟科學出版社，2001。這也是組織成員面對組織績效衰退的兩種選擇。所謂求諸呼吁而不是選擇退出，是指消費者或會員為修正企業(yè)或組織的慣例、政策或產(chǎn)出所做的種種嘗試或努力。而且，呼吁機制應作用于前，退出機制作用于后，消費者或成員被暫時“鎖定”且手中還擁有退出選擇時，呼吁能在敦促組織績效回升過程中發(fā)揮較大的作用。在多數(shù)情況下，忠誠可以使退出“進退維谷”，從而起到激活呼吁的作用。因此當?shù)诙€因素給定時，呼吁的可能性與人們對組織的忠誠對成正比。它能為企業(yè)或組織恢復績效提供一個緩沖空間，能夠激活呼吁，使衰減而有望恢復的組織不至于因無障礙的退出而過早的夭折。當替代品的數(shù)量多且替代程度高的時候，忠誠就會對阻止退出發(fā)揮作用。與此可見，忠誠是退出與呼吁抉擇過程中的一個關鍵性概念。這對于企業(yè)和組織的維持和長期發(fā)展是莫大的支持和動力。當組織質(zhì)量滑落到點XAL時（XAL是eXit in the Absence of Loyalty的縮寫，即無忠誠心態(tài)下的退出），也許就會出現(xiàn)退出的現(xiàn)象。隨著不滿程度的進一步加深，即組織質(zhì)量滑落到點TX 時（TX是Threat of eXit的縮寫，代表退出威脅），成員們就會想到退出并且以此為要挾手段，以達到提高呼吁效應的目的。OXAL與TX之間的距離代表著還未考慮退出時的忠誠，即，盡管成員對組織的質(zhì)量已經(jīng)極為不滿，但退出選擇仍完全被排除在外。與忠誠行為的整個區(qū)間（即XAL與XWL之間的距離）相比，退出威脅是組織質(zhì)量衰減過程中決定有效呼吁總量大小的主要因素。另外，一套科學、準確的員工忠誠度量方法也為實施建立和維護忠誠的管理制度提供了依據(jù)和控制標準。 比率法通過計算一定時期內(nèi)員工的流動率從而考察其員工保持率，這是測量員工忠誠情況的定量方法之一。 TTR=S/N100% 其中，TTR:總流動率； S:某一時期內(nèi)（如一年或一個月）員工的流動總數(shù)； N: 在所研究的某一時期內(nèi)工資冊上的員工平均數(shù)。⑵DR（Discharge for Cause Rate）DR=D/N100%其中，DR：由于某種意外原因（如員工玩忽職守等）導致的解雇率； D：被解雇者的數(shù)量； N：在所研究的某一時期內(nèi)工資冊上的員工平均數(shù)。 員工留存率及損耗率以上幾種員工流動率的分類和計算方法，雖然有用，但常常由于統(tǒng)計資料含義的模糊而無法計算或計算的結果很難令人滿意。這種方法是在某企業(yè)或組織中，對一定時期內(nèi)的同批人注：同批人方法本是人口學經(jīng)常采用的分析方法，這里被借用到了對員工流動的分析中來。員工留存率=1—累計員工損失率下表給出了一個計算員工損失率及留存率的例子。這種橫向比較可以判斷出本企業(yè)的員工忠誠水平的相對高低。要想更準確地了解這個問題的答案，就要直接和員工交流。它為衡量和分析組織內(nèi)的忠誠情況提供了一種診斷分析的框架和用于分析與加強主要關系的工具。比率法的使用中數(shù)據(jù)的獲取比較簡單，操作性強，但是流于員工流動的表象，不能深入揭示流失員工的原因，甚至還有可能掩飾現(xiàn)存的問題，這對企業(yè)發(fā)現(xiàn)和解決問題是十分不利的。 員工測量體系員工忠誠的評估、建立和維護都依賴于開發(fā)利用合適的度量系統(tǒng)。其中，員工變動情況為新聘員工與流失員工的差額，對于流失數(shù)又應該根據(jù)員工流失的原因做具體的分析，分為主動辭職、意外離職及辭退等不同情況分別進行統(tǒng)計和計算。員工價值流報告書就是這樣一種工具，它包括三個部分：企業(yè)對員工的價值主張、企業(yè)提供給員工的價值及員工為企業(yè)提供的價值。接下來的部分是“企業(yè)提供給員工的價值”，主要包括支付給員工的報酬（工資水平）、報酬的增長率、企業(yè)在員工培訓方面的投資、企業(yè)對勞動工具的投入以及有關改善工作環(huán)境的投資力度等。另外，價值流報告書中還應包括本期員工的保持率（留存率）和獲取率這些判斷忠誠情況的主要指標，要對比員工的保持率和生命周期生產(chǎn)率曲線（即學習曲線），還要對其進行時間數(shù)列上的縱向比較以及與競爭對手的橫向比較，以全面地描述企業(yè)內(nèi)的員工忠誠情況。表33 員工價值流報告表價值主張*目標員工*價值內(nèi)容*優(yōu)勢的源泉提供給員工的價值本公司競爭對手A B C報酬（按小時計）新員工5年工齡的員工培訓工具產(chǎn)出率保持率————————————————————————————從員工那里取得的價值本公司競爭對手A B C員工人均營業(yè)收入1年工齡5年工齡跳槽者員工人均利潤 1年工齡5年工齡跳槽者————————————————————————————————資料來源：Frederick F. Reichheld：《忠誠的價值》，290頁，華夏出版社，2001。但近十幾年來的經(jīng)濟發(fā)展和市場變遷使得企業(yè)開始摒棄傳統(tǒng)的雇傭制度，就連最穩(wěn)固的日本企業(yè)的終身雇傭制度都有所松動，由此導致了員工忠誠度的急速下降（圖41）。羅賓斯：《組織行為學》，中國人民大學出版社，1997。這些客觀因素通常與工作環(huán)境、工作條件等物質(zhì)因素有關，如企業(yè)擁有高于同業(yè)平均的工資、優(yōu)越的工作環(huán)境、完善的勞動保護和福利待遇以及企業(yè)優(yōu)越的地理位置等等。⑵高層次忠誠。這種忠誠是一種主動的忠誠，我們稱之為高層次忠誠。當保健因素具備時，員工從不滿意到消除不滿意，在客觀上創(chuàng)造了員工忠誠于企業(yè)的基礎和前提條件，保健因素產(chǎn)生了維持員工低層次忠誠的作用。綜合以上理論與實踐，筆者將影響員工忠誠的主要因素分類列入表41。企業(yè)人力資源形成的這些環(huán)節(jié)為企業(yè)提供了重要地、有效地控制員工流失的機會。①進行嚴格的挑選L雖然有些人認為：入會的資質(zhì)越嚴格，會員們自欺欺人的心態(tài)就越嚴重，即組織令人厭倦的績效就越發(fā)會令會員們神魂顛倒（E. Aronson和J. Mills,1959）。思尼德（Mark Snyder）和阿爾伯特赫希曼：《退出、呼吁與忠誠》，附錄E，經(jīng)濟科學出版社，2001。在實踐中，很多在員工忠誠上遙遙領先的企業(yè)也切實地貫徹著這一做法，并且將其作為建立員工忠誠的第一步。該公司的員工更替率為12%左右，遠低于行業(yè)的平均水平。②提供真實職位預覽員工的忠誠與員工與企業(yè)、與工作的匹配程度有關，要使這一過程的匹配程度更高，員工個人和企業(yè)都應該積極地采取行動。在過去的招聘實踐中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘者為了盡快把自己的“商品”（空缺的職位）推銷出去，向應聘者進行不真實地宣傳或提出企業(yè)無法實現(xiàn)的承諾的情形。這種招聘哲學認為，只有給員工以真實的、準確的、完整的有關職位和企業(yè)的信息，才能產(chǎn)生一個好的匹配效果，從而建立和保持員工忠誠。這比等到進入企業(yè)后發(fā)現(xiàn)了不真實的情況后再流失，或者產(chǎn)生不滿足感而降低工作績效，無論對企業(yè)還是對個人都