【正文】 目前企業(yè)的稅收負(fù)擔(dān)還比較重。四個小納稅：土地使用稅、房產(chǎn)稅、車船稅、印花稅，大體占到利稅總額的5％～15％左右，剩下的就是企業(yè)的稅后利潤了。金融即貨幣資金流通，金即貨幣，融指流通。從2001年開始，外部基金被允許在中國從事人民幣業(yè)務(wù)，2002年開始允許外部基金在中國買A股，人民幣自由兌換速度在加快，未來世界通用的三大貨幣有可能是歐元、美元和人民幣。如果人民幣升值太快，對中國來講未必是好事，因為中國13億人口，很大的勞動力市場，大量的產(chǎn)品可以出口，現(xiàn)在外貿(mào)每年的出口貿(mào)易額為1萬多億美元，合人民幣將近8萬億，對經(jīng)濟影響很大。利潤最大化合理性表現(xiàn)在以下幾個方面：198。追求企業(yè)價值最大化（二）當(dāng)然有的企業(yè)是向銀行借錢用來擴大再生產(chǎn)，實際上跟銀行借錢是把未來的利潤提前支付，如果沒有利潤的話，是無法償還借款的。而上市以后如果沒有利潤，就沒法發(fā)放股息。 追求利潤最大化可以說是企業(yè)的本質(zhì)要求企業(yè)作為盈利性經(jīng)濟實體，與軍隊、政府最大區(qū)別是企業(yè)必須要賺錢，政府、軍隊不能以盈利為目的。 利潤是根據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生制原則計算出來的，會使企業(yè)出現(xiàn)有利潤而無資金的現(xiàn)象權(quán)責(zé)發(fā)生制是以應(yīng)收應(yīng)付作為標(biāo)準(zhǔn)來確認(rèn)當(dāng)前收入和費用的會計基礎(chǔ)，與權(quán)責(zé)發(fā)生制對應(yīng)的是收付時間制。權(quán)責(zé)發(fā)生制是以應(yīng)收應(yīng)付作為標(biāo)準(zhǔn)來確認(rèn)當(dāng)前收入和費用的會計基礎(chǔ)。如借銀行60萬人民幣，借應(yīng)收賬款40萬，待銷售100萬。只要耗費了，就應(yīng)該從當(dāng)前收入補償，不管是否支出現(xiàn)金，都算費用實現(xiàn)。【案例】一家企業(yè)有一批產(chǎn)品，已付款項70萬，因為應(yīng)付賬款不能計算在成本里。點評：對企業(yè)來說，是利潤重要還是資金重要？顯然是資金重要?，F(xiàn)在西方國家在長期結(jié)算里一般不用利潤指標(biāo)，而用凈現(xiàn)值、現(xiàn)金凈流量指標(biāo)，現(xiàn)金凈流量等于現(xiàn)金流入量減現(xiàn)金流出量，以此計算出企業(yè)增加了多少現(xiàn)金。所以財務(wù)管理是以資金管理為中心。很多會計在做利潤計算時恰恰忽視資金的問題?！景咐恳患移髽I(yè)銷售額3000萬，成本費用3000萬，本來沒有利潤，硬是讓財務(wù)科長給算出來了。一旦垮了企業(yè)就沒救了，所以虛盈實虧對企業(yè)危害最大。所以在20世紀(jì)80年代初，在中國企業(yè)普遍追求利潤最大化的時候，西方的企業(yè)卻逐漸放棄了追求利潤最大化，而提出了追求企業(yè)價值最大化。企業(yè)價值最大化，也稱作企業(yè)財務(wù)最大化，它可以說是現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)。但追求資本保值增值除了通過經(jīng)營商品獲得利潤以外，還可以通過資本運營使資本增值。例如前面所講的兩權(quán)分離，投資者所有權(quán)與法人權(quán)分離?！景咐吭谫Y本運營方面，中國最早的應(yīng)該是香港中策公司的董事長黃鴻年，他是印尼歸國華僑，1984年他在香港注冊香港中策公司，后來上市發(fā)行股票籌集資金，籌集資金以后第一個舉措是收購泉州市40多家國有小型企業(yè)，用這些企業(yè)到香港銀行抵押貸款。目前，他在大陸的總資產(chǎn)達到30多個億人民幣?！景咐吭谫Y本運營方法做得更好是李嘉誠，他的個人財富達到180多億美元。1984年，國家城市經(jīng)濟體制改革開始，城市經(jīng)濟體制改革開始，深圳開發(fā)區(qū)加速建設(shè)，香港也跟著動了起來，李嘉誠發(fā)了一筆財。而且在此期間，李嘉誠先后兼并了兩家英資的和記黃埔，一家英資的航空公司，一家港務(wù)公司。在這方面做得比較好的是青島海爾、青島啤酒。今年股市大漲，其實股票漲得越高，風(fēng)險越大，漲到4000多點是風(fēng)險最大的時候。例如，美國的麥道和波音兩大飛機公司，克萊斯勒和德國奔馳，康柏和惠普都合并了。電信設(shè)備和發(fā)達國家比一點不落后。第二年6億的40％。但是聯(lián)想的經(jīng)營活動現(xiàn)金量是1塊7毛錢，比它的利潤要多10倍，為什么會有這么多經(jīng)營現(xiàn)金量，原因是有很大的折舊。所以這就是錢和資金和利潤誰重要的問題?！景咐吭谫Y本保值增值方面做得比較好的是美國的麥當(dāng)勞，美國麥當(dāng)勞在北京的第一家店在王府井南口，1991年開業(yè)，但是麥當(dāng)勞1983年就到北京來了，但它并不急于開業(yè)，而是先調(diào)查市場，調(diào)查資源。點評：西方國家講的企業(yè)價值最大化，具體表現(xiàn)為企業(yè)股票價值最大化?！景咐勘葼査?，我國的股市這些年發(fā)展很快，尤其從2005年開始實行股權(quán)分置改革，這個突破非常重要，沒有股權(quán)分置，沒有今年的大牛市。企業(yè)的發(fā)展和社會發(fā)展一致，企業(yè)才能發(fā)展。企業(yè)價值最大化，無形資產(chǎn)在今后的企業(yè)發(fā)展中作用會更重要，所以理財目標(biāo)變化，理財思路、理財方法也要跟著變，包括企業(yè)體制都要跟著變，這樣企業(yè)才能不斷發(fā)展。大多數(shù)企業(yè)都是忙于日常財務(wù)事宜，但往往撿了芝麻，丟了西瓜，財務(wù)工作經(jīng)常處于被動的地步。他的顧問剛開始給他做了一整套制度，但效果不大，還是吵，原因是資金困難。這樣一來，總會計師就沒什么事了，后來這家企業(yè)上市，收購、兼并，總會計師只需要做一些企業(yè)審查工作，就不用整天忙于日常事務(wù)。預(yù)算管理像企業(yè)的綱，內(nèi)部控制像網(wǎng)，只要網(wǎng)住了，企業(yè)財務(wù)就不出大的問題。隨著經(jīng)濟發(fā)展，市場經(jīng)濟和國際接軌，競爭將越來越激烈，在激烈競爭面前，同樣創(chuàng)造了很多好的條件，包括資本市場的放開，企業(yè)經(jīng)營過程的不斷擴大，財務(wù)關(guān)系不斷深化，對財務(wù)越來越重視。財務(wù)預(yù)測的作用在企業(yè)經(jīng)營過程中，涉及到很多長遠(yuǎn)問題。對未來財務(wù)情況預(yù)測不準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)就無法做出正確的決策。在戰(zhàn)略的目標(biāo)執(zhí)行下，再進行投資、籌資。在年底考慮明年經(jīng)營計劃，明年收入，成本費用，都要做分析。財務(wù)預(yù)測的內(nèi)容 資金來源的預(yù)測；198。去年利潤實現(xiàn)了3000萬，今年爭取完成4000萬或5000萬。例如，趨勢預(yù)測、方案性預(yù)測、性質(zhì)好壞的預(yù)測等都屬于定性預(yù)測。特別是中國加入世界貿(mào)易組織以后，外部環(huán)境對企業(yè)影響比較大，所以要對這個形勢有所了解。財務(wù)經(jīng)理有義務(wù)協(xié)助本企業(yè)分析研究本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，并為本企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。參與財務(wù)決策198。 確定目標(biāo)，決策是為實現(xiàn)一定的目標(biāo)來進行決策，目標(biāo)不明確，就無法做決策。198。 財務(wù)控制財務(wù)控制是保證財務(wù)決策目標(biāo)和方案的實現(xiàn)，所以，財務(wù)管理是圍繞財務(wù)決策展開的。198?！景咐恐袊?lián)通前些年在國外上市，籌集到資金56億美元，合500億人民幣。198。所以說，財務(wù)決策不是一般財會人的事情，而是總經(jīng)理為首的高級管理人員的事情。財務(wù)決策的內(nèi)容包括：投資決策、籌資決策、目標(biāo)利潤決策、目標(biāo)成本決策、財務(wù)分配、利潤分配及鼓勵決策、財務(wù)政策決策、財務(wù)管理制度決策等。所以該不該投，在什么項目上投，怎么投，投多少，這些問題必須要經(jīng)過企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)真思考。他想等到一些煉綱廠垮了之后再收購他們。因為這時他覺得股票沒有什么投資價值了?；I資決策中要考慮以下兩個問題：198。因為到期要償還利息。西方國家的市場比較規(guī)范，一般股票的股息應(yīng)該高于利息，公司債券利息應(yīng)該高于銀行的貸款利息。所以從企業(yè)角度來講，它的風(fēng)險很小。近年，由于銀行上市以后，銀行的運作也跟國際接軌了，所以過去企業(yè)借銀行錢是可以賴著不還的，現(xiàn)在是不還不行。江蘇著名的企業(yè)家嚴(yán)介和，2006年年底3800萬的到期貸款沒償還，銀行宣布凍結(jié)他的財產(chǎn)，限制他的人身自由?，F(xiàn)代的財務(wù)目標(biāo)是追求企業(yè)價值最大化，實際上，真正操作起來很難。 目標(biāo)利潤定下來以后，圍繞目標(biāo)利潤，要考慮企業(yè)的收入，成本費用控制在什么水平，從而來制定年度經(jīng)營計劃。所以有些股東，從實際出發(fā)，選擇最適宜自己的方式，這對企業(yè)有好處，對股東也有好處。198。所以在應(yīng)收賬款管理上，企業(yè)首先要做決策。制定出來以后，銷售人員去執(zhí)行。要建立一套財務(wù)管理制度，既能保證企業(yè)資金集中管理，又能發(fā)揮各級管理的積極性，所以財務(wù)部經(jīng)理的重心工作，除了日常財務(wù)活動外，還要考慮錢該怎么花。要搞好事前管理，尤其要搞好財務(wù)決策管理，就要求領(lǐng)導(dǎo)者、管理者必須要有預(yù)見性。他接手后的第一年，利潤完成18萬，第二年37萬，第三年76萬，第四年150萬，第五年完成200萬。預(yù)測就是統(tǒng)計推斷，統(tǒng)計推斷是非常有效的方法。由過去推到未來，由此及彼，這就是統(tǒng)計推斷。評價標(biāo)準(zhǔn)有以下兩個方面：198。點評：所以有些報表，直接看數(shù)據(jù)不行，還得統(tǒng)計推斷。所以掌握了統(tǒng)計推斷方法，對預(yù)測很有幫助。財務(wù)經(jīng)理在財務(wù)決策中發(fā)揮作用有以下幾個方面。對于企業(yè)的重大決策，首先要做財務(wù)決策。不要等出問題了，再讓財務(wù)人員去收底?！咀詸z43】財務(wù)經(jīng)理在財務(wù)決策中充當(dāng)什么角色？_________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案43第五講 財務(wù)預(yù)算的制定和實施（一）財務(wù)計劃的內(nèi)涵所以財務(wù)計劃是把財務(wù)決策目標(biāo)和方案，在時間上、空間上做進一步細(xì)分，變成可以操作、可以執(zhí)行的方案。 空間上：全公司的變成各部門的、各科室的、各人的。這個預(yù)算是用貨幣和數(shù)據(jù)表示的各類計劃。其實只靠財務(wù)部門預(yù)算是不行的，應(yīng)該是誰花錢誰算賬，先算賬后花錢，這個預(yù)算才有意義。全面預(yù)算是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，以市場需求為導(dǎo)向，全體員工參與，涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全部內(nèi)容的預(yù)算體系。西方企業(yè)在20世紀(jì)70年代開始提出戰(zhàn)略問題。全面預(yù)算涉及到企業(yè)的方方面面，包括財務(wù)指標(biāo)、銷售指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、市場開拓指標(biāo)等。企業(yè)沒有正確的綱，或者綱錯了，企業(yè)發(fā)展就很難。通過編制預(yù)算，明確企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)和各部門的具體目標(biāo)。完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)以后，企業(yè)的經(jīng)營者、職工應(yīng)該得到什么報酬，這也是經(jīng)營目標(biāo)的重要方面。企業(yè)也一樣，辦企業(yè)沒有一個明確的目標(biāo)，目標(biāo)沒有戰(zhàn)斗力，沒有挑戰(zhàn)性，企業(yè)的發(fā)展就很難。編制預(yù)算的過程是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，合理安排人力、物力、財力進行綜合平衡，使企業(yè)的經(jīng)濟資源得到合理配置的過程。（三）考核標(biāo)準(zhǔn)沒有一套完善的預(yù)算指標(biāo)體系，績效考核、薪酬制度猶如無源之水，無根之木。（四）控制依據(jù)在執(zhí)行過程中預(yù)算都會出現(xiàn)偏離計劃的現(xiàn)象，計劃趕不上變化，但不是要放棄計劃，放棄預(yù)算，而是要加強控制，加強控制必須要有一套依據(jù)。這個綱明確了，企業(yè)職工才知道應(yīng)該怎么干，干到什么程度。為什么要強調(diào)統(tǒng)一職工思想行動呢？因為企業(yè)是由人組成的，人是有思想的動物，辦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能把職工思想統(tǒng)一住，企業(yè)是沒有希望的?！景咐棵膳５呐８瓉硎且晾囊粋€擠奶工，后來干到伊利的副總裁，當(dāng)了副總裁以后，他發(fā)現(xiàn)伊利原來那些高管人員跟他思想不一致，思路不一致，所以辭職下海，從白手起家，辦了蒙牛。點評：所以思想的統(tǒng)一，不光是靠說教，還有其他的一些方法。高管層根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展要求，根據(jù)對市場的判斷來確定明年的指標(biāo)，而中層管理者，銷售公司、生產(chǎn)部門、采購部門，根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)來確定各部門的目標(biāo)及可能遇到的問題，上下要磨合，形成共識，所以預(yù)算本身是個磨合過程。這是它的第一桶金。因為這時空調(diào)市場也開始有需求了，而且當(dāng)時的生產(chǎn)廠家比較少，企業(yè)屬于高速增長，迅速占領(lǐng)市場。做預(yù)算的時候，要有挑戰(zhàn)性，成本怎么比別人更低點，質(zhì)量怎么更好點，收入怎么更多點，市場戰(zhàn)略怎么更高點。2006年世界杯，韓國和日本兩個亞洲勁旅都沒有進入16強，說明跟人比體力還確實有差距。所以在定目標(biāo)時，要就高不就低，要跳一跳，經(jīng)過努力才能完成，這樣企業(yè)才能發(fā)展。為什么要強調(diào)建立良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序，有序性等于有效性，良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序?qū)ζ髽I(yè)的效益很起作用。但是那位分公司的經(jīng)理說他的可行性分析就幾千字，甚至有時候一天就可以決定給企業(yè)投資不投資，投一個成功一個。但是他聽的是對方總經(jīng)理的思路，即總經(jīng)理在分析他的投資項目時，思路是否清楚，邏輯是否嚴(yán)密。怎么才能建立良好的經(jīng)營秩序？不是靠領(lǐng)導(dǎo)的臨時指揮，領(lǐng)導(dǎo)臨時指揮越多，秩序越混亂，通過預(yù)算的方法，把企業(yè)各部門在規(guī)定時間應(yīng)該完成什么工作，做到什么水平，達到什么目的給確定下來，企業(yè)的日常工作就按照預(yù)算走，總經(jīng)理、高層管理人員應(yīng)該關(guān)注這之外的事。這樣企業(yè)就會建立良好的經(jīng)營秩序。提高資金利用效果那么，怎樣把企業(yè)的有限資金用好？預(yù)算是非常重要的方法。他對計算機比較在行，所以他學(xué)完以后，就組織編制了一個安裝軟件——ERP，軟件開發(fā)出來后他做了16個預(yù)算，他當(dāng)時在蘇州有工程，而很多臺灣人在蘇州開設(shè)電子廠，生產(chǎn)集成電路，集成電路生產(chǎn)條件很苛刻，一個指甲蓋大小的集成電路上就有幾百上千種電子元器件，如果灰塵掉進去就成廢品，所以要求車間的空氣非常干凈。所以預(yù)算是在沒花錢前做預(yù)算，而且通過預(yù)算要求企業(yè)各部門、各級管理者，先算賬后花錢。通過預(yù)算管理，使企業(yè)各級管理人員養(yǎng)成預(yù)見性工作的能力，認(rèn)真分析研究市場需求和資源供給的趨勢，提前制定應(yīng)對措施，從而主動應(yīng)對市場變化。企業(yè)高層管理者在年底制訂明年年度經(jīng)營計劃的時候首先要考慮能不能實現(xiàn)目標(biāo)，目標(biāo)實現(xiàn)會遇到什么問題，針對問題應(yīng)該怎么辦。如果月底之前沒有做預(yù)算，到下個月工作的時候沒錢花，耽誤工作就得找部門經(jīng)理算賬了，這樣逼著各級管理者改變習(xí)慣。所以工作的預(yù)見性對提高工作效率是非常起作用的。預(yù)算管理能夠達到以上五個目標(biāo)，預(yù)算管理的成效就很突出了，整個企業(yè)的管理水平也會大大提高，企業(yè)效益也能夠得到普遍提高。西方國家尤其是美國的管理歷史比較悠久，所以他們形成了一套完善的預(yù)算體系，這套體系將預(yù)算分成兩大部分：一個是業(yè)務(wù)預(yù)算，另一個是財務(wù)預(yù)算。 銷售預(yù)算；198。業(yè)務(wù)預(yù)算以銷售預(yù)算為龍頭，銷售預(yù)算編制出來以后，銷售品種、銷售數(shù)量定了，再編制生產(chǎn)預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算編制出來才能編制成本預(yù)算、直接材料、直接人工、制造費用，銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算有了以后才能編制費用預(yù)算。資本預(yù)算就是企業(yè)購置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、長期資產(chǎn)預(yù)算，資本預(yù)算和日常生產(chǎn)經(jīng)營活動不一定特別緊密，它可以適當(dāng)分裂、分割，企業(yè)的資本預(yù)算跟企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有關(guān)系，上新的經(jīng)營項目，或者上新的技術(shù)改造項目，通常都要固定資產(chǎn)投資，而無形資產(chǎn)的投資，不一定馬上直接影響企業(yè)的當(dāng)季生產(chǎn)經(jīng)營活動，所以可以分開。銷售預(yù)算帶來現(xiàn)金流入，成本費用預(yù)算和現(xiàn)金資本預(yù)算帶來現(xiàn)金流出。 如果銷售預(yù)算帶來現(xiàn)金流入小于成本費用和資本預(yù)算帶來的現(xiàn)金流出，說明資金不足，現(xiàn)金不足，企業(yè)就要籌措資金。現(xiàn)金流入流出引起現(xiàn)金流量變化，所以現(xiàn)金流量表編制出來以后，這兩個報表就可以編制