【正文】 ，現在這個船在什么位置，這個地方是順風順水還是暗礁。還有大部分人是對經濟形勢不夠清楚，過早地說了不該說的話，做了不該做的事，犯法違規(guī)。如何保護我們自己能夠在這種環(huán)境中生存下來。計劃內的企業(yè)政府給你生產批文，另外給了你進出口的批文，因為很多元器件要進口。聯想走貿工技，84－88年我們了解市場后，我們想自己設計機器賣機器，但在政府拿不到批文，政府說國家已有這么多生產線為什么還要給你們生產線呢？所以我們拿不到批文。所立的法律一條一條地應該執(zhí)行，但實際上沒有執(zhí)行，哪條想執(zhí)行的時候就執(zhí)行，比如說像海關。而且當年還有海關大檢查，稅務大檢查，我就對這個大檢查特別反感。 　　當時商業(yè)環(huán)境不好，企業(yè)誠信有很大的問題。像批文問題，像人民幣和外匯對接的問題。我印象很深刻，六四運動的時候我心里非常緊張，擔心政局發(fā)生變故。更讓我的高興是，怕政局不穩(wěn)，國家的政策會往左轉，因為當時美國的喇叭特別大，東歐又解體，根據共產黨的辦事規(guī)律，領導國家，敵人反對我們要擁護，敵人擁護我們要反對，在這種情況下一門心思說東歐解體了，美國又發(fā)出批評的話，按照正常的做法是積極去研究資產階級自由化的經驗教訓，研究東歐解體的經驗教訓，然后再研究改革開放是不是走錯了路，然后徹底再返回到原來的位置。有點像要把一個桌子扭在一個桌子腿的時候，必須是四個螺釘固定住位置，逐漸扭，否則只扭上一個其他三個就扭不上了。但我給你講一個故事，他說有一次他批評海淀的公安局長說民警做得事怎么不好。這也讓我們感到，實際上要讓中國公務員的素質提高是很難的事，要讓公務員素質提高高薪養(yǎng)廉不是充分困難但是必要條件。我跟美國一個人辯論，我說兩家結婚相隔一公里，你們家派飛機往我們家里看。在場的諸位我相信95％以上都是改革開放的受益者，但改革開放還有很大一批成本，比如下崗的工人，還有三線的職工。怎么做好呢？肯定是讓一部分人先上。所以總體來講，剛才劉東華先生問我們到底要做什么？我們怎么能夠把事做好？還是應該想想，主要是我們上岸以后，我們還是要想到這個船本身要把這些人接出去，不然的話船還是要翻的?，F在提出中國共產黨不僅是工人階級的先鋒隊，也是人民的先鋒隊，中華民族的先鋒隊，這樣我們大家心里就踏實了。我覺得民營企業(yè)家看到定心丸，但應該說當前不完全是這樣，在我們身邊還有很多不一定的事，所以我們要小心看海圖。這就說明咱們整個的情況不規(guī)范，剛才我講了中國企業(yè)遇到這么多的困難，外國企業(yè)就更難了，在這種情況下，我們發(fā)展。 北京大學光華管理學院張維迎先生致辭主持人：下面一位發(fā)表演講的是北京大學光華管理學院張維迎。我提這個問題是基于兩個原因，第一個原因隨著我們中國經濟在世界上的重要性越來越大，我們再造各位企業(yè)家身上的擔子，歷史的責任也越來越大，我們是不是真正地做好了這個思想準備？我提這個問題，還有另外一個原因。年度創(chuàng)新獎被新加坡的企業(yè)拿走，年度自由選擇獎被韓國的三星電子拿走。相信我們中國一些企業(yè)，像聯想、海爾站在這個臺子上不應該比印度的企業(yè)差。但是我希望這是個別的現象，不代表普遍。我們生活在一個充滿風險的世界當中，蕓蕓眾生，不知所措，所以我們需要有人給我們指明方向，告訴我們應該往那里去。所以一個企業(yè)領導人應該有魅力，應該有組織。因此，如果你想成為企業(yè)領袖最重要的你要倡導一個可以持續(xù)生存、發(fā)展、具有國際競爭力的企業(yè)，而不是單單地塑造個人的形象?；蛘哒f你所創(chuàng)立的商業(yè)模式，改變了企業(yè)運作的方式，使得大量的企業(yè)在模仿你。GE之所以優(yōu)秀是因為它每年都有一個選接班人的制度，聯想的經驗可能值得好多企業(yè)借鑒。企業(yè)領袖是一種團體的行為，不是個體的所為，所以中國能否產生世界級的企業(yè)領袖，不是因為單個的英雄，而是整個中國企業(yè)家團隊是否能夠成長。在這里企業(yè)家有好多需要注意的地方。但你未來想當總統(tǒng)，從十八歲開始，你跟女朋友的交往都要特別注意，否則可能成為別人整你一下的材料。因為有太多的誘惑，我們的產品給客戶帶來損害，我們可以用各種理由說不是自己的責任，說是經銷商的責任或者客戶自己的責任。因為我們的經濟仍然處在高度的政府控制之下。但是政治統(tǒng)治經濟的時候，首都是經濟總部的地方。這一點也是全世界企業(yè)界都強調的一點。在這里我要強調我們的政府依然肩負著重大的責任，政府的責任是什么？就是為企業(yè)家，為企業(yè)的成長創(chuàng)造一個良好、穩(wěn)定、可以預測的法律環(huán)境。他們不僅在想辦法在國外辦一個綠卡、一個身份證，把資金轉到國外。所以要想損害窮人，最好的辦法是殺掉富人。一個人意見沒有交稅，如果你長期追溯，他今天還不敢交稅，他今天交稅，你如果問他為什么你昨天沒有交稅，他可能會繼續(xù)造假，所以這樣的制度，對加強稅收監(jiān)管是非常不利的。所以我們歷史地看待這個問題，能不能說從現在開始，你要注意任何人偷稅漏稅都會嚴加懲罰，這是我們的企業(yè)家，是我們的民營企業(yè)能夠放下負擔，從現在開始，大膽地為國家做貢獻，為國家納稅。中國的企業(yè)家是愿意交稅的，我們應該找到一個雙贏的辦法，只有這樣我們中國才有可能真正產生出世界級的企業(yè)領袖。在這里有很多我的老師、前輩。以往在中國加入WTO之前，區(qū)域經濟的格局還是比較明顯的。另外也要求中國企業(yè)要在經濟全球化中找準自己的位置。另外一方面的影響可能是超出了企業(yè)和經濟的范圍，但是和企業(yè)和經濟發(fā)展又會有密切關系。但是中國企業(yè)成為中低檔世界工廠的格局已經形成。相信其他的中國企業(yè)在未來也有更好的機會。另外一種模式是臺灣模式，比較關注供應鏈的環(huán)節(jié)，通過提高規(guī)模和效率，加強應用技術的創(chuàng)新能力，形成全球產業(yè)價值鏈中不可取代的一個環(huán)節(jié)。做到這一點才能夠形成中國強大經濟的基礎，而強大的經濟才能支撐一個強大的中國。當然也會有相當一大批的中國企業(yè)會專注于全球行業(yè)價值鏈中扮演某一個環(huán)節(jié)。對TCL來說，我們比較明確，我們要建立一個具有國際能力的世界級企業(yè)。這對中國企業(yè)來說是比較現實的道路。自己在國內市場這一塊不實的話，太急于走到海外去，成功的幾率是非常低的。我們給自己定的目標是在2010年，就是新世紀的前十年能夠達到1500億人民幣的規(guī)模，同時逐步建立我們的經營網絡。 　　在國際化戰(zhàn)略當中，我們也是分步驟走。第二東南亞有一個華人經濟圈，這個華人經濟圈對中國企業(yè)拓展業(yè)務有一定的幫助。 　　從98年我們制定出口戰(zhàn)略之后，99年開始整個出口的增長還是比較快的，2000年到2001年直至2002年出口的增長已經超過我們國內需求的增長。也正是97年的金融風暴使我們98年痛下決心，我們不能只做加工制造，我們必須有長遠的國際市場的競爭戰(zhàn)略，并在國際市場推廣自己的品牌，要自己直接掌控市場和網絡，這是我們當初得出的結論。今年1到10月份，我們出口增長同比比去年增長了15，而我們整個集團的增長不到50％。 　　我想拿越南做一個例子，99年我們在越南設立工廠，開始的時候是比較困難的，主要是我們搞海外經營，最大的困境就是經驗和人力資源不足，我們沒有海外經營的經驗，沒有這方面專業(yè)的人員。所以在越南的時候我們做得很辛苦。目前我們在越南市場彩電這一塊的份額占到了40％，僅次于索尼公司。歐美市場也不容易進入，因為這個市場很成熟，已經被國際品牌瓜分得差不多了，我們要在別人的盤子里切一塊蛋糕很不容易。這不是說中國的產業(yè)是否可以符合WTO規(guī)則的問題，而是一個政治的問題。第二，這個廠還是有一定的基礎。 　　最后講講我們的角色決策策略 　　依托中國大市場，確立在國內中高產業(yè)中的領先優(yōu)勢，然后拓展國際市場。 中國網絡通信有限公司總裁田溯寧先生發(fā)言主持人：下面有請中國網絡通信有限公司總裁田溯寧先生。我們的市場經濟也在非常短的時間內，從創(chuàng)造性為主，到了依靠高科技管理的企業(yè)。但是當公司發(fā)展到幾千人、上萬人，當公司的地點已不僅僅在一個地方，而分布全國各個地方，當產品不是單獨的產品，而是變成多種產品，這種情況唯一可以使我們衡量，實時知道企業(yè)經營狀況的東西就是數字。我們經常面對著很多商業(yè)機會，尤其在中國，我們面對著不斷高速成長的每年8％在有些行業(yè)里甚至20％以上的成長。 　　我們在經營中經?？梢钥吹胶芏嘀饕?，我們要進入A市場，B客戶群，但這些看似宏觀的戰(zhàn)略，當我們看成一個收入的模型，細化成市場占有率，在這個占有率中我們的目標客戶，當我們把其所有的產品定量為價格，成本、費用的時候，我們往往發(fā)現一個看起來或者聽起來非常激動人心的戰(zhàn)略，往往并沒有達到我們所預期的規(guī)模。因為我們沒有辦法把握這樣的機會，認為所有的機會和戰(zhàn)略的調整都會給我們帶來更大的發(fā)展，問題是我們沒有辦法用一個數字的辦法把戰(zhàn)略細化。今天中國企業(yè)最大的特征是高速成長，而這里最需要的就是資金，資金來源于外部的投資者。所以我講如果想尋求資本市場的溝通，獲得企業(yè)發(fā)展源源不斷的資金我們需要數字，需要數字來管理、溝通，我們的企業(yè)需要把經營行為通過一系列的被全世界投資人看得懂的語言來表達。一個統(tǒng)一的度量衡，無論這個人的背景、出身都可以被認可。在這個培訓中，我也是第一次經歷到，他把管理者的類型分為權威性的管理、強制性管理、輔導性管理、領跑性管理、民主化管理等等，把管理者的動機分為影響力動機、親和力動機、成績動機，把你是否愿意在組織氣氛中又分類為明確性、團隊精神、認可程度等等。尤其作為我們的傳統(tǒng)文化中沒有數字化的文化，我們更多是靠感覺。因為我們有太多的戰(zhàn)略選擇，有新的機會，數字模式管理方法給了我們這樣一個對戰(zhàn)略鑒定、檢驗的標準。所以我覺得我們整個企業(yè)，當現在整個市場經濟在從一個創(chuàng)造性為主的經濟，到一個管理為主的經過的過程中，數目經營方式，應該是我們中國企業(yè)家影響補上，而且應該認真去學習的最重要的課。 　　龍永圖：非常高興有機會參加2002中國企業(yè)領袖年會，我在國際上奔波那么多年，一直感到我們中國經濟的將來決定性的因素就是能不能夠培養(yǎng)出一批具有世界第一流競爭水平的中國企業(yè)家的隊伍，應該說在眾多的調整中這是一個重大的挑戰(zhàn)。因為在當今的世界上，一個企業(yè)家如果沒有全球化的視野，只會耕自己兩畝三分地的企業(yè)家怎么成功？因為當今世界經濟發(fā)展的重要特點是經濟全球化，這是一個不可阻擋的趨勢。所以我覺得中國當代的企業(yè)家應該進入全球化的視野。因為中國經濟現在的發(fā)展現在是由整個市場力量的推動進行的。有人說對外國很多企業(yè)來說，不到中國投資就是死路一條。OECD最近做出一個經濟研究報告，說中國在經過二、三十年，向全世界提供廉價的勞動力主要的因素是一是農村大量勞動力要轉移，差不多有一億農村勞動力在等待到城市就業(yè)，這樣有一億人口的待業(yè)大軍將對中國的勞動力成本造成一個重大的壓力，而不至于發(fā)生短期內勞動力成本大幅上升的狀況。而日本每年培養(yǎng)20萬，印度每年培養(yǎng)8萬。從西方發(fā)達國家的發(fā)展意識來講，當汽車進入家庭的時候，這個國家的解決啟動就開始起飛了。所以在這樣一個市場空前大，環(huán)境空前好的情況下，確實給我們提供了培養(yǎng)一流企業(yè)家的最好的環(huán)境。所以我們不要忽視這樣的機會，而且世界經濟也不像有些人得那么嚴峻，我可以說只要美國經濟不出現大的問題，世界經濟壞不下來。美國十萬億這樣的經濟規(guī)模增長1％對全球經濟都是一個重大的貢獻。所以從整個國際經濟情況來看，不要對國際經濟抱太悲觀的看法，美國經濟是絕對有競爭力，美國的人才戰(zhàn)略使得他們可以吸收世界最優(yōu)秀的人才，美國的科學后勁是不可估量的。歐洲因為歐盟東擴，創(chuàng)造了一個新興的市場，歐盟新擴展的一些國家經濟相對落后，所以對投資、消費非常渴望，這對于基于飽和的歐洲經濟帶來很大的希望，所以我認為總體環(huán)境還是好的。今年11月3號我參加了上海市長咨詢會議，我的感觸非常深刻。也就是說包括很多在市長咨詢會上發(fā)言的企業(yè)家也好，領導也好，在時間上會造成很多日程推行不下去。如果有拖延，請主持人給我舉黃牌或者紅牌。巨大的市場前景也吸引了全球最終的目光，使中國成為2002年世界上吸引外資最多的國家。這種新的競爭環(huán)節(jié)主要產生于核心技術和技術標準、現代化的管理、管理創(chuàng)新的能力。核心技術包括基礎技術、產業(yè)化技術、應用技術以及生產技術等等。只有適應國內外市場的發(fā)展，以及產業(yè)結構的調整，并將其反映到研發(fā)過程、生產技術的開發(fā)過程中，才能有效、高速地開發(fā)和掌握高價值的核心技術和技術標準。打造優(yōu)秀品牌，對中國企業(yè)來說沒有捷徑，許多中國企業(yè)還在通過外包等方式，提升自己的能力，學習全球營銷的方法，已最終打造一流的品牌。我們的家電業(yè)有TCL(相關,行情)這樣的優(yōu)秀企業(yè)，但一些企業(yè)業(yè)績的利潤處于遍及狀態(tài)，其原因也是管理。過去的二十年，全球經濟化的經驗已經表明，全球化的戰(zhàn)略，本地化的實施是任何企業(yè)全球化成功的關鍵。 不斷的管理創(chuàng)新是現代企業(yè)處于不敗之地的過程。這也說明了，不同文化之間的管理模式可以使得管理創(chuàng)新深化下去?？磥碚驹谶@個地方絕不能心慈面軟，所以希望下午各位在1：30分的時候準時來到現場。論壇一：WTO與中國企業(yè)的產業(yè)整合田源：中國企業(yè)在產業(yè)整合方面出現新動向主持人：下面安排了兩個論壇，這個論壇的主持將是中國期貨總公司董事長田源先生?，F在我有請今天參加論壇的各位企業(yè)家。TOM公司的王兟先生。而且很多的重組都是著眼于今后五到十年的發(fā)展，著眼于五年十年以后的競爭歷程。首創(chuàng)集團總裁劉曉光談“基礎產業(yè)重組”田源：現在是下午論壇時間，首先請北京首創(chuàng)集團總裁劉曉光先生講基礎產業(yè)的重組，他可能會分析中國水務產業(yè)的發(fā)展。我們仍舊進行整合，突出地產、金融和基礎設施產業(yè)三大產業(yè)，整合是很復雜的過程，其實是塑造企業(yè)核心競爭力的過程。大家知道水在將來是非常重要的戰(zhàn)略資源，而且非常稀缺。我們下一步準備以北京為基地，在中國的東北、山東、江蘇、浙江還有安徽這一代開始工作，我們一頭是上水一頭是下水。如果我們的產業(yè)很小、沒有規(guī)模，不能形成專業(yè)化的情況，我們的企業(yè)發(fā)展不起來。在整合中離不開跟國際伙伴的合作。我想這里有兩個問題，一個問題是你有沒有強大的資金實力，第二方面，也要有政府方面的支持。下面我們請愛立信張醒生發(fā)言。我很高興接受這個任務，因為今天是2002年年底，記得一年前我也經經常被拉去參加論壇。我覺得這是中國企業(yè)走向一個深層次的過程。 　　主持人交給我的任務就是談跨國企業(yè)如何整合價值鏈體系。那么一個企業(yè)制造一個產品，舉一個最簡單的例子，移動電話。十年前我們在開展中國制造本土化采購的時候，如果我們想找一個價值鏈的中間環(huán)節(jié)，比如給我提供模具或零配件都非常困難，但是今天90％以上的產品，在中國我都可以非常便利地獲得我的上游廠家。第四，中國所具備的這種不斷成長的包括今天我們在座的這些有消費能力的中產階級，使得高消費的產品，高技術的產