哈佛商業(yè)評論分析—新任經(jīng)理跌倒了-該怪誰-預(yù)覽頁
【正文】 ，我還買了一張會議桌和四把瓦西里（Wassily）椅子。難道要我在同銷售人員的談話當(dāng)中，停下來說：“對不起，我先查一下公司手冊，然后告訴你怎樣做才符合公司規(guī)定”？）幾天后，我收到麥金利寄來的一張明信片，上面寫著：“祝你好運，戈德斯通。8月30日，星期三，地區(qū)總監(jiān)格洛麗亞因此，我認為格洛利亞*勒德洛很有必要給拉弗蒂*戈德斯通提出一點建設(shè)性的意見、指導(dǎo)和幫助。他們對投資咨詢工作其實并不熱衷?！蔽倚睦锵耄瑫惺裁次C？我正式上班是在9月5日，星期二。我告訴她，我已經(jīng)看過她的最新報告，覺得她應(yīng)該改變一下對Cummaquid這個客戶的策略。這些也正是我一直希望麥金利問我的。（這種思維為后面，拉弗蒂與下屬帕克特的爭吵以及帕克特的離開埋下了隱患。德基為人真的很不錯：每逢秘書們過生日，他總會把自己車庫里種的蘭花帶來送給她們。（）最初的幾周轉(zhuǎn)眼就過去了，就好像在一個暴風(fēng)雨的深夜開車，你突然意識到自己想不起剛才的10英里路是怎么開過來的。但現(xiàn)在，我就已經(jīng)忍耐不住了，覺得是時候展示一下主管的風(fēng)采了，于是我把第一次會議定在了9月28日，星期四。帕克特在工作中遇到了一些法律問題，結(jié)果我把一名小律師教訓(xùn)了一頓。托尼特朗普（Donald Trump）的風(fēng)度。他說道：“嗨，我要做傳統(tǒng)的投資管理。我有種感覺，他們好像查過我的底細，知道我在明尼阿波利斯銷售成績只排第二三位?！蔽抑赋觯还芩膊幌矚g，Bulwark開始要把重點放在服務(wù)上。在“經(jīng)理應(yīng)該與我有更多的交流”這一項上，所有人都打了勾。我開始希望吉姆吃飯的時候，我還在修訂戰(zhàn)略計劃，凌晨3點還在審閱預(yù)算報告。她擁有多年的工作經(jīng)驗，而且麥金利告訴我她很快就要得到提拔。于是，我又放下電話，離開了辦公室。”就在第二天，從7:10到5:55，我先后進行了41次談話，持續(xù)時間從10秒到20分鐘不等。7月以來，公司推出了一大批新產(chǎn)品。每周三我們都舉行銷售代表會議，但每次會議我都覺得我們對新產(chǎn)品的關(guān)注是越來越少。于是，我把他挖了過來，許諾給他一個自己的辦公室，這個辦公室是我從財務(wù)部手上弄來的，他們正面臨財務(wù)周轉(zhuǎn)問題。”她的說話腔調(diào)就好像我不知道自己超出了費用比率一樣。我真想告訴她，如果沒有成本，銷售額又從哪里來。停頓了一會兒后，我聽到她說：“喂，拉弗蒂，你何不報名參加一個雇員培養(yǎng)計劃？通常要兩個半天。10分鐘后，我剛要開始填寫一個月前就應(yīng)提交總部的費用表，這時德基走進了我的辦公室，并開始喋喋不休起來。客戶們都喜歡他，他也從不強迫人家。（從這里可以看出來，德基是一名非常敬業(yè)的員工，同時他的優(yōu)缺點暴露的非常明顯：缺點就是德基并不太擅長銷售，優(yōu)點是他對業(yè)務(wù)非常熟知。第二天，勒德洛打來電話，提醒我她接到了總部的投訴，說我沒有及時把費用表交上去?！睆氖フQ夜到新年的這段時間里，我忙于處理各種文件，包括還沒來得及填寫的法律表格，以及安排在新年年初進行的首次績效評估。他們提醒我們要閱讀公司的政策手冊。2月5日，勒德洛和我一起飛往公司總部。為了讓你的屬下全力以赴，你都做了些什么？市場規(guī)模有多大？你希望獲得多大的市場份額？你能保持何種費用水平，同時仍具有競爭力？你預(yù)計投資回報率是多少？我覺得自己像是在管理自己的一家5,000萬美元的企業(yè)。我想談?wù)勪N售方面的一個新想法：給最佳客戶寄一封我的慰問信。她說，當(dāng)有人面臨個人問題時，你需要去傾聽，但同時你也需要讓那個人把工作和家庭分開來；有時工作會成為一個人的避風(fēng)港。我們一大早飛抵波士頓，外面正刮著暴風(fēng)雪。中午剛過，帕克特來找我，問我該怎么處理Middlesex這個客戶。我覺得頭暈?zāi)垦?，臉發(fā)燙。我告訴她我只是想幫忙而已?！彼奄Y料往我桌上一扔，氣沖沖地走出了辦公室。我猛地把她摁坐在椅子上，開始大聲吼道：“我在幫你的忙，你應(yīng)該感到慶幸。即便是我做的，可Middlesex的銷售額還是歸你啊。但同做管理相比，這根本算不上什么。她在辭職信中寫道：“附言：感謝你的鼓勵。我早知道會這樣。但我們也沒有必要護短，總體情況是走下坡路的（勒德洛和其他正在負責(zé)“培養(yǎng)”新經(jīng)理人的人員應(yīng)該開始定期提供反饋。首先，她可以幫助戈德斯通制定方案，解決部分因為她沒有及時過問而導(dǎo)致的種種問題。）。我不知道我還能為你做什么，拉弗蒂。昨晚，我打電話給麥金利。可誰有時間進行自我剖析呢？我感到疲憊不堪。培養(yǎng)一名新銷售代表是我最后要做的事。（作為一名經(jīng)理人，拉弗蒂可能并不是很成功，但是他仍然是一位優(yōu)秀的銷售代表，不應(yīng)該對自己一味地否定。對，要做到110%！建議：每周花2小時改善與舊金山方面的關(guān)系；再花2個小時與波士頓地區(qū)的其他人員定期進行交流洛麗亞”按她的要求做，因為她考核你。有法律糾紛。極力留用此人，確?；镜氖杖胫笜?biāo)完成，否則無后戲可唱。低調(diào)處理，讓其自己在新的土壤中成長，獲得信任，以業(yè)績來說話。而且戈德斯通也認為自己了解銷售和Bulwark的產(chǎn)品線，熟悉銷售代表的工作。在“增值服務(wù)客戶”的產(chǎn)品推廣上毫無進展，引起了上司的嚴重不滿。另外，他也沒處理好與其他部門的關(guān)系,與法務(wù)部發(fā)生了沖突。對于公司文化來說，是否有一個適合人員成長的環(huán)境？ 受以往案例的啟發(fā)，是否可以對“領(lǐng)導(dǎo)是天生的，不是后天培養(yǎng)的。 公司領(lǐng)導(dǎo)很清楚戈德斯通在擔(dān)任經(jīng)理之前僅僅只是一個出色的銷售代表，并沒有從事過相關(guān)的管理工作，僅僅是因為銷售業(yè)績和資力而選擇了他。并且，培訓(xùn)對將來的工作指導(dǎo)性不強，在后來戈德斯通與來自費城和亞特蘭大的兩位經(jīng)理進行交談時，大家都同樣面對相似的困境，這說明公司在培訓(xùn)上面的確存在很大的問題。 這點很關(guān)鍵，公平的說戈德斯通并非沒有努力工作，并非沒有全力推廣公司產(chǎn)品，但是銷售代表由于得不到合理的回報而不愿意推銷新產(chǎn)品時，公司一線的管理層并沒有給出比較好的解決政策，而僅只讓新經(jīng)理一味的靠個人能力去推廣和督促，這是否是公司領(lǐng)導(dǎo)的一個失誤5． 公司是否太急功盡利，沒有給他足夠的機會。6． 另外，案例提到他與其他11位滿懷夢想的新任經(jīng)理共同去參加培訓(xùn)，這說明一下子公司就有12人經(jīng)理崗位空置，是否的都是前任經(jīng)理的存在問題，而公司的機制上面是否也存在問題。正確的角色轉(zhuǎn)換能讓管理者站在更高的高度看問題，解決問題。作為一線管理者，在面對公司需要執(zhí)行的決策時，就是要努力引導(dǎo)團隊的所有成員，向著公司的共同目標(biāo)努力。作為一個管理者溝通能力是必備的。“如何安排好自己的時間”是新任經(jīng)理面臨的較大問題，關(guān)鍵是，他不知道哪些事情該自己親自去做，而有的事情是可以交給他人去做。6． 對團隊的關(guān)注作為管理者，賴以生存的就是你的團隊。不要為爭取到對手的強人而洋洋自得，該人在背叛他人后，也許也會背叛你，外來的和尚不一定會念經(jīng)。1． 溝通：自上自下的主動溝通當(dāng)上任之時，作為新上任之人，除了興奮與抱負之外，可能需要向管理層申請一些資源，并且對組織需要我達到的目標(biāo)進行深入了解，明確自己的目標(biāo)。2． 人事安排引進人：從引進方式上來考慮：可能需要借助人力資源部門，而不是在組織中表現(xiàn)出是自己挖的人。而不是給新人更多的壓力及團隊太多的關(guān)注，從而使他更好的溶入團隊。對于斯克洛來說，與他更多的溝通，爭取相互之間的信任與支持。4． 培訓(xùn)。比如，是否可以自己安排并組織各位員工進行專項的培訓(xùn)，或是利用德基的專長，請他來做培訓(xùn)。6． 重視對上層的關(guān)系。”讓大家感覺他是為我們所有人努力，得到大家的信任與支持。PPT::1. 案例綜述：層級關(guān)系圖，34頁，主角背景、得到提升、碰到問題2. 問題分析：引入關(guān)
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