哈佛商業(yè)評(píng)論分析—新任經(jīng)理跌倒了-該怪誰(shuí)(文件)
【正文】 指標(biāo)。他也沒(méi)處理好自己的時(shí)間問(wèn)題，總是被一些諸如填寫(xiě)費(fèi)用表格、法律表格，與各銷(xiāo)售代表沒(méi)完沒(méi)了的談話(huà)等小事所困繞。但既然管理是可以學(xué)習(xí)的，那么我們是否可以從環(huán)境的角度去看一下，管理者的成長(zhǎng)與環(huán)境的關(guān)系。1． 公司在選人時(shí)的問(wèn)題。 公司為新任的經(jīng)理們提供了培訓(xùn)，但都是以管理理論教材為主的培訓(xùn)，而沒(méi)有對(duì)公司當(dāng)前主推的增值業(yè)務(wù)進(jìn)行培訓(xùn)，特別是對(duì)“增值服務(wù)客戶(hù)”（Plus Service Account）產(chǎn)品的特點(diǎn)和推廣等沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)劃和指導(dǎo)，從而使戈德斯通自己對(duì)新業(yè)務(wù)都沒(méi)有太清楚的了解。雖然這樣可能能更有效的考察新經(jīng)理的能力和水平，但是對(duì)于整個(gè)公司來(lái)說(shuō)卻是一種失?。杭热灰疾鞛槭裁床辉谶x擇新經(jīng)理之前考察，既然已經(jīng)選擇了戈德斯通為什么不能在他前進(jìn)的路上給與適當(dāng)?shù)膸椭兀?． 特別的一點(diǎn)：在推行公司新的策略：增值服務(wù)客戶(hù)時(shí)，是否應(yīng)該提供相應(yīng)的配套策略，比如獎(jiǎng)罰機(jī)制，而不僅是讓一線(xiàn)的管理者去督促執(zhí)行。那么對(duì)正式工作不到半年的新經(jīng)理來(lái)說(shuō)是否有點(diǎn)苛求，是否是立馬換將就能使整個(gè)組織的的情況發(fā)生改變。他的理解是：“分公司經(jīng)理就是首席銷(xiāo)售代表，只不過(guò)權(quán)力和責(zé)任更大些。 2． 規(guī)范與遵從作為公司一線(xiàn)的管理者，公司制定了各種規(guī)章制度以及“增值服務(wù)客戶(hù)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，就應(yīng)該認(rèn)真去貫徹和執(zhí)行，而不是找出諸多借口，“什么不想硬塞給銷(xiāo)售代表這樣的想法”，這樣會(huì)使團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不一致。對(duì)于新的銷(xiāo)售產(chǎn)品，下屬的顧慮是什么，為什么他們要認(rèn)為賣(mài)不動(dòng)，除了通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查的形式了解員工的普遍思想，更要了解員工為什么會(huì)這么想。4． 沒(méi)有利用好自己的時(shí)間 正如德魯克所描述的，管理者的時(shí)間大部分都不屬于自己，管理者最需要做的，就是管理好自己的時(shí)間。如果員工解決問(wèn)題的技能不盡如意，管理者就可能要通過(guò)培訓(xùn)改進(jìn)他們的這種技能。7． 如何對(duì)待員工在不干涉組織其他人需要的前提下，為你和你的員工爭(zhēng)取權(quán)益。三、解決問(wèn)題（重點(diǎn)放在前面四點(diǎn)）通過(guò)以上分析，我們團(tuán)隊(duì)以一個(gè)旁觀者的角度提出一些了看法，嘗試性的找出一些解決方法，在這里與各位共同探討。與下屬的溝通，站在一個(gè)共同的角度，同下屬共同的面對(duì)我們需要面對(duì)的困難，取得下屬更多的信任與支持。從新人進(jìn)入后所采取的態(tài)度：讓新人以低調(diào)的方式進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，讓他更從容的開(kāi)始工作。當(dāng)她離開(kāi)后，需要更快的找到相應(yīng)的接替人手，并對(duì)她原來(lái)的客戶(hù)投入更多的關(guān)注，盡量的減少客戶(hù)流失。3． 激勵(lì)體制從業(yè)務(wù)上來(lái)說(shuō)：對(duì)于新業(yè)務(wù)的推進(jìn)，是否可以與公司溝通、或者在自己的權(quán)限范圍內(nèi)，調(diào)整一些激勵(lì)的體制，比如說(shuō)增加新業(yè)務(wù)績(jī)效對(duì)員工業(yè)務(wù)考核的權(quán)重，或是在獎(jiǎng)勵(lì)方式上，比如給新業(yè)務(wù)有更多的傾向性。著重的考慮員工的培養(yǎng)。戈德斯通需要更多的去學(xué)習(xí)并理解公司的章程，下一步更多的去重視公司的規(guī)章制度。先放下公司對(duì)自己的各類(lèi)指標(biāo)、考核，把自己放在團(tuán)隊(duì)中思考：“我怎么做，怎么做能對(duì)我的團(tuán)隊(duì)，對(duì)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人有更多的貢獻(xiàn)。若不將時(shí)間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。16。6頁(yè)，面對(duì)分析問(wèn)題選擇適合圖片。8． 時(shí)間管理例如戈德斯通是否可以把諸如費(fèi)用表、法律表格等事情交由助理去做。聽(tīng)從麥金利的建議，花比較多的比重去與舊金山總部及波士頓的溝通與理解，改善關(guān)系。另外，是否可以利用學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)，讓大家相互交流，輪流培訓(xùn)，這可以最大程度的調(diào)動(dòng)每位員工學(xué)習(xí)的熱情。對(duì)于對(duì)員工來(lái)說(shuō)，需要放更多的精力在員工的培訓(xùn)上。尊重并認(rèn)可他對(duì)公司的貢獻(xiàn)。使用人：讓團(tuán)隊(duì)的某些人員調(diào)動(dòng)到更合適的崗位，比如是否可以將德基調(diào)動(dòng)到諸如“業(yè)務(wù)支撐”的位置，使他能更好的發(fā)揮貢獻(xiàn)。如果新人讓大家覺(jué)得是新任經(jīng)理挖來(lái)的，并且有比較特殊的條件，這對(duì)整個(gè)組織的其它人員從心理上有比較多的影響，即使你是出于他能力的考慮，但對(duì)于其它同事來(lái)說(shuō)，也會(huì)是一種心理上的傷害，并且將自己和新加入者放到了一個(gè)與組織其它成員對(duì)立的位置。對(duì)要達(dá)到相應(yīng)目標(biāo)所需要的資源與管理層溝通，取得管理層最大的支持。放棄自己的精英，提升外來(lái)力量的地位（外來(lái)者在未樹(shù)立威信前必將受到老員工的置疑），只會(huì)讓下屬更加氣餒和抱怨。對(duì)于團(tuán)隊(duì)的關(guān)注應(yīng)該放在首位，對(duì)團(tuán)隊(duì)中的人員所關(guān)心的、所希望達(dá)到的，需要很多的精力去關(guān)注。5． 員工培訓(xùn)在大家對(duì)“增值服務(wù)客戶(hù)”產(chǎn)品不了解的情況下，沒(méi)有進(jìn)行相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)，而且，在對(duì)公司新推出的“衍生金融工具、信托產(chǎn)品、甚至還有貴金屬”，在先前的專(zhuān)長(zhǎng)不能滿(mǎn)足要求的情況下，未能及時(shí)學(xué)習(xí)。組織溝通是管理中極為重要的部分，有效溝通是任何管理藝術(shù)的精髓。3． 缺乏與上司和下屬的溝通戈德斯通對(duì)于自己的工作目標(biāo)以及工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)該與他的領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)進(jìn)行溝通，而不是一拖再拖。有人這么說(shuō)過(guò)：要想提升自己，必須完成角色的轉(zhuǎn)換，從靈魂上改變自己的職能。 2月23日后如果戈德斯通被解職，那么是否類(lèi)似的情況又再一次重復(fù)，對(duì)于新任的經(jīng)理公司應(yīng)該給與足夠的時(shí)間和容忍新經(jīng)理的錯(cuò)誤，重要的是一個(gè)組織的穩(wěn)定性和政策的長(zhǎng)期性也是很重要的。一個(gè)新的管理者到一 個(gè)新的環(huán)境，他可能需要公司足夠的授權(quán)以及足夠多的適應(yīng)時(shí)間。3． 戈德斯通的領(lǐng)導(dǎo)們，是否盡到了領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé) 戈德斯通的領(lǐng)導(dǎo)們給予了戈德斯通充分的自主，但是當(dāng)戈德斯通面臨問(wèn)題時(shí)并沒(méi)有幫助戈德斯通一起解決，而更多的充當(dāng)了旁觀著和裁判的角色。在做出選擇時(shí)，并沒(méi)有做相關(guān)的測(cè)試和分析，僅僅經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)，就將他放到了一個(gè)佰生的管理崗位，公司這樣的做法是否有些草率。長(zhǎng)久以來(lái)，我一直想驗(yàn)證一下他的理論，看看當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)到底是什么滋味。他雖然完成了二季度的指標(biāo)，但地區(qū)總監(jiān)勒德洛卻對(duì)他的工作表現(xiàn)很不滿(mǎn)意。同時(shí)，在與下屬的溝通上也出現(xiàn)了問(wèn)題，出現(xiàn)了下屬對(duì)他的不信任，導(dǎo)致了帕克特的辭職，托尼對(duì)擔(dān)任那個(gè)管理職位來(lái)說(shuō)，這些就夠了。案例綜述，問(wèn)題歸納：戈德斯通就職于Bulwark證券公司，早年從凱洛格商學(xué)院畢業(yè)并獲得了MBA學(xué)位，做了8年的銷(xiāo)售代表，負(fù)責(zé)客戶(hù)的協(xié)調(diào)工作，過(guò)去是三名最佳銷(xiāo)售代表之一，在公司有一定的資歷。保持暫時(shí)的妥協(xié)，或者升任自己的助理。已辭職，需要新人代替其崗位盡快協(xié)調(diào)斯萊克找到新人代替比爾但要積極溝通，獲取信任和支持。勒德洛地區(qū)總監(jiān)“要不折不扣地執(zhí)行公司政策，遵守Bulwark的規(guī)章制度。）我該怎么告訴老爸？登上管理的階梯 《case A新任經(jīng)理犯了錯(cuò)，該怪誰(shuí)》案例分析一．案例描述人物情況人物背景所提出的要求或者問(wèn)題所在解決問(wèn)題的建議或者方案克里斯托弗我不能每天早上都給麥金利打電話(huà)。如果我要繼續(xù)做下去，我就得對(duì)德基和斯克洛做點(diǎn)什么，還要找人替代帕克特。他給了我一個(gè)計(jì)劃：每周花2小時(shí)改善與舊金山方面的關(guān)系；再花2個(gè)小時(shí)與波士頓地區(qū)的其他人員定期進(jìn)行交流。”我問(wèn)她希望我怎么做。你失去了帕克特，也可能會(huì)失去斯克洛，你還應(yīng)該讓德基走人。很少有組織對(duì)職責(zé)有如此明確的規(guī)定。在勒德洛提出要和戈德斯通“好好談?wù)劇彼墓ぷ鞅憩F(xiàn)時(shí)，戈德斯通擔(dān)任經(jīng)理一職已經(jīng)有6個(gè)月了。她開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地說(shuō)：“我發(fā)現(xiàn)你頭6個(gè)月的工作表現(xiàn)起伏不定。我一直想到Spinnnaker去工作。你必須得讓自己保持冷靜，要自始至終保持冷靜，因?yàn)槟愕睦潇o就是你的一切?！保ㄟ@種上司壓制下屬的不平等的說(shuō)話(huà)方式是管理溝通中的大忌，極大傷害了下屬的尊嚴(yán)，讓下屬感到自己的努力白費(fèi)了，不僅沒(méi)有得到上司的肯定，反而遭到不公正待遇，即便作為經(jīng)理人的拉弗蒂是基于好的出發(fā)點(diǎn)，僅僅因?yàn)椴磺‘?dāng)
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