【正文】 已經(jīng)占據(jù)了員工80%的工作精力和時間。 對考評內(nèi)容進行分類為了使績效考評更具有可靠性和可操作性，應該在對崗位的工作內(nèi)容分析的基礎上，根據(jù)企業(yè)的管理特點和實際情況，對考評內(nèi)容進行分類。對于沒有關鍵工作的員工（如清潔工）則重要不進行重要任務的考評。比如，工作熱情是行政人員的一個重要指標，而工作細致可能更適合財務人員。采用多種方式進行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的準確度。這就是360度的反饋體系。考慮自評的特性，將其作為員工培訓和發(fā)展的依據(jù)比作為評價和比較的依據(jù)更為有效。有研究表明同事評價法可以較好地預測員工是否會被提升，對員工提升后的績效也有良好的預測性，而且和上級的評價有較高的相關性。而且評價產(chǎn)生分歧通常是不同級別的上級看中員工表現(xiàn)的不同方面，而這正是考核應該反映的內(nèi)容。如果下級參與對上級的評定，則上級會在工作中會更加注意下級的意見，而不會對下級的要求和抱怨置之不理。（3） 360度反饋更為全面、客觀地反映了員工的貢獻、長處和發(fā)展的需要。（2）樣本的大小。組織的整體目標被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標；從年度目標到季度目標，最后分解到月度目標。為保證目標管理的成功，目標管理應該做到：確立目標的程序必須準確嚴格，以達成目標管理項目的成功推行和完成；目標管理還應當與部門的年度和月度預算計劃、工資等財務性指標相結合，部門每月所用費用和每月預算的差距不得大于10%，同時還將對各個部門的非財務性指標進行嚴格的考核。包括各類財務指標：銷售額、利潤率、回款率、回款日期等。員工的服務不僅在顧客投訴率上得到反映，還應在為其它部門提供的服務上得到反映。溝通能力，作為營銷人員，員工將經(jīng)常與顧客進行溝通和交流，可以說，員工的交流和溝通能力在一定程度上將決定員工的銷售業(yè)績。工作的安全性和規(guī)范性不按照安全工作制度工作的員工可能會損壞機器設備或者受到身體上的傷害，或是由于操作儀器不當，從而使公司遭受不必要的損失。（三）遲到率，指員工上班遲到的次數(shù)與要求的上班次數(shù)之比?？己藭r間，實行全年考核（年度和月度考核）與年終考核相結合的考核模式。管理能力，中層管理人員的工作已經(jīng)在一定程度上脫離了基層的工作，因此，中層干部的管理能力在一定程度上就顯得非常的重要。創(chuàng)新能力，管理者是否可以經(jīng)常在工作中對自己的工作方式方法加以改善。中層管理人員的考核將每季度進行一次，但同時每月都將對其工作和任務完成情況進行統(tǒng)計，作為考核成績保留。預見性，在工作中，計劃的實施難免會遇到一些困難和阻力，高層管理者在制定計劃之前必須對此要有充分的考慮，甚至應該進行“沙盤模擬”。創(chuàng)新能力，企業(yè)或組織在考核中會不斷遇到各種各樣的問題，作為高層管理者，必須要有很強的創(chuàng)新能力，不斷尋求更好、更新的方法去解決這些問題，突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸。高層管理人員的考核將使用360度考核法，由高層管理人員的上下級、同事、以及客戶進行考評。高層管理人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。公司各項資金的管理。目標管理，對財務人員的考核，必須將財務和非財務性指標充分的量化，實行月度考核制度，每月考核財務人員的目標完成情況和差錯率等財務人員的專業(yè)能力與素質(zhì)。（五）技術研發(fā)人員的考核 考核研發(fā)人員非常重要，但也要遵循一般管理體系的設計原理。在主觀性評價占主要地位的情況下，許多人開始懷疑對研發(fā)業(yè)績進行評估的價值，甚至有人主張不要搞什么考核，認為考核會限制人發(fā)揮創(chuàng)造力。 當然，在研發(fā)體系比較完善的企業(yè)，從純粹研發(fā)這條線來看，企業(yè)的研發(fā)也可以劃分為三個層次，對每個層次的研發(fā)業(yè)績的評估方法都應該有所區(qū)別。 第二個層次是應用研究。對這個層面的研發(fā)考核相對來說更容易做到客觀和公正一些。 在設計研發(fā)業(yè)績管理體系時要注意以下七點要求：業(yè)績目標不要太多，最多6～8個。和一般的業(yè)績目標要求一樣，研發(fā)目標也要符合smart原則——目標要具體、可以測量、跳一跳能夠?qū)崿F(xiàn)、和整體目標相一致、有時間限定。員工可以做正確的事，但不一定會產(chǎn)生有利于組織目標的結果。假如過于重視行為評價，后者的得分會高于前者，你覺得合理嗎？當然，行為指標也是需要考慮的考核指標，但對于研發(fā)實驗室的整體業(yè)績來說就不那么重要了。內(nèi)部評價作為公司內(nèi)部的質(zhì)量控制工具是很重要的。 重價值評估，輕產(chǎn)出評估。在評價研發(fā)業(yè)績時，數(shù)量是非常客觀的指標，但是，質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)往往是十分主觀的。在設計考核指標時，重點在于設計首要指標和次要指標。對技術研發(fā)人員的考核，將在每年年終時進行，主要通過營銷部和財務部對技術研發(fā)人員的產(chǎn)品或技術在市場所創(chuàng)造價值的大小進行考核。人員流失率的控制，不同層級的員工流失率必須控制在相應的范圍內(nèi)。員工績效考核反饋、面談和績效管理完成情況。人力資源部的考核將以目標管理為主，由各部門每月輪流對人力資源部加以考核，考核人力資源部的工作目標完成情況。九、淘汰機制人力資源部的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。這種強勢管理其實更是一種績效管理，而所有績效管理都不可能是完美的。 第二階段，人力資源階段。企業(yè)認識到要把人當做資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)增值。所以，對于一些企業(yè)來講，實行嚴格的員工管理，如實行末位淘汰制還是有必要的。末位淘汰制確實會給員工一定的壓力，有壓力就會有動力，一定程度上可以使公司人員實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，一般市場人員考核指標很多，如果一個員工在考核期表現(xiàn)不太好的話，公司也不能馬上辭退該員工，而必須具體分析原因: 是員工個人不努力，還是外部市場環(huán)境不景氣。強勢管理，其實強調(diào)的是一種短期利益。 實行末位淘汰制應注意些什么？ 末位淘汰制這種強勢管理方式雖然有不足之處，但對市場競爭日趨激勵的今天，對管理水平還不高的企業(yè)而言，有其可行性。國內(nèi)一些公司實行末位淘汰制，但只針對業(yè)務人員，被淘汰人數(shù)只有3～5人，淘汰下來的也不是讓其回家，而是給換一個適合的崗位。 末位淘汰制要跟目標管理連在一起，目標一定要合理。在目標已定的情況下，企業(yè)管理者一定要經(jīng)常幫助員工，如提供一些資源和條件，組織培訓。如果定的比例過高，如20%，企業(yè)在員工管理上會出現(xiàn)各種問題，在人才市場的形象肯定會受到負面影響。當然前提之一是在招聘時就選擇那些認同企業(yè)文化和價值觀的員工，這樣來的人，企業(yè)應允許他們有一個相對較長的發(fā)展時間。十、制定考評制度人力資源部門在完成考評內(nèi)容選取、考評題目編寫、考評方法選擇及其它一些相關工作之后，就可以將這些工作成果匯總在一起，來制定企業(yè)的績效考評制度，該制度是企業(yè)人力資源管理關于績效考評的政策文件。針對部門的考核將由人力資源部會同公司其它部門進行目標完成情況的考核，從而保證考核的公平、公正和透明度。而且下級自己提出的建議最能夠被自己接受和執(zhí)行。全面地反饋：明確下級的優(yōu)點和缺點，而不要只強調(diào)一方面。通知和傾聽法主管如實將考核結果（優(yōu)缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。至少提前一個星期讓員工閱讀工作說明，對自己的工作進行回顧，找出工作中的難題和自己需要改進的方面。會談應選擇一個比較自然的地點，創(chuàng)造一個比較自然的氣氛。管理者交流自己的評價和評價的原因。尋求解決問題的方法是面談最難的一步。而且目標應該是合理的、有建設性的，而且是雙方共同制訂的。這樣可以為員工提供一個解釋的機會，創(chuàng)造一種建設性的面談氣氛。不要避重就輕考核的面談一定要讓員工明白自己什么地方做得好，什么地方做得差。主要的指標有：考核完成率；考核面談所確定的行動方案；考核結果的書面報告的質(zhì)量；上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認識；公平性。兩種方法都需要調(diào)查以下四方面的信息：（1）被調(diào)查者的背景資料（性別、年齡、職務等）；（2）考核體系考核了什么內(nèi)容，考核的面談談論了什么內(nèi)容；（3）被調(diào)查者對考核效果和作用的知覺；（4）被調(diào)查者對考核體系的整體印象。如果考核的總體足夠大，則理論上考核結果應該符合正態(tài)分布。唯一不變的是所有的企業(yè)都想通過績效考核來提高員工的業(yè)績，從而不斷促進企業(yè)的進步和發(fā)