【正文】 然而，據(jù)有關(guān)人士預(yù)測，中國民營企業(yè)有60%將在五年內(nèi)破產(chǎn)，有85%將在十年內(nèi)消失，就目前而言。 研究目的及意義在中國的飲料市場上，“娃哈哈”已成為一個著名的品牌。本論文主要的研究意義在于：（1）對娃哈哈集團(tuán)的管理與營銷工作開展有一定的指導(dǎo)作用。第一階段：古典生產(chǎn)階段。在這種經(jīng)營觀念指導(dǎo)下，生產(chǎn)在為企業(yè)的核心職能部門，其工作目標(biāo)是通過對生產(chǎn)資源的分配和使用，不斷提高生產(chǎn)率，降低成本。營銷理論認(rèn)為傳統(tǒng)管理哲學(xué)己難于應(yīng)付變幻莫測、日趨激烈的商業(yè)競爭，因?yàn)樗鼰o視人的存在，冷漠無情，將顧客的需求置之不理；必須將企業(yè)的經(jīng)營理念從生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念以及推銷觀念轉(zhuǎn)移到營銷觀念上來。在企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中，營銷活動居于中心位置，其它活動，比如生產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)居于支持地位。由此生產(chǎn)戰(zhàn)略管理觀念應(yīng)運(yùn)而生。把質(zhì)量、速度、靈活性、可靠性、成本作為組織目標(biāo)。由于中國的市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)相對滯后，企業(yè)的市場化行為發(fā)展緩慢，故而對營銷戰(zhàn)略的研究和運(yùn)用比較落后。而張偉志出版的《競爭營銷的策略與實(shí)例》一書中則提到競爭營銷源于在企業(yè)營銷活動中獲得的不同于其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而這些事情對于消費(fèi)者是很重要的，如果把許多小的優(yōu)勢聯(lián)合起來，那么企業(yè)就具有了充滿潛力的競爭優(yōu)勢。第一部分主要就論文選題的背景、目的及意義、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀和研究內(nèi)容及方法進(jìn)行簡要說明。第2章 娃哈哈集團(tuán)發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 娃哈哈集團(tuán)發(fā)展演化之路 背景分析從1953年國家開始實(shí)施社會主義改造運(yùn)動到1978年，我們整個國家被納入到高度集中的社會主義計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制當(dāng)中，社會流動顯得步履維艱。民營經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的從業(yè)者逐漸從黑暗和恐懼中看見并獲得了陽光，從地下走到了地上，從體制外的另類逐漸轉(zhuǎn)化為體制的一部分。具體到娃哈哈以及宗慶后，其成就與財(cái)富源于中國開放和改革的政策，也源于從商業(yè)意識到商業(yè)行為的精彩表現(xiàn)。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關(guān)注歷史轉(zhuǎn)折——1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作受到黨中央、國務(wù)院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等領(lǐng)導(dǎo)同志先后蒞臨視察。非常可樂的開發(fā)、推廣成功進(jìn)一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽(yù)度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開辟了嶄新的領(lǐng)域。2007年，達(dá)能提出以40億元人民幣的低價強(qiáng)行收購?fù)薰煜滤蟹呛腺Y公司51%的股權(quán)。但達(dá)能并沒有低頭認(rèn)輸，向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院提出對娃哈哈的8項(xiàng)仲裁申請。娃哈哈集團(tuán)公司將自己定位于“全方位飲料公司”。娃哈哈集團(tuán)在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)11年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。 娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略定位及分析娃哈哈集團(tuán)生產(chǎn)銷售乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近300個品種的產(chǎn)品，娃哈哈集團(tuán)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，可以簡單分為兩類：飲料類和非飲料類。作為消費(fèi)品市場上作為活躍的領(lǐng)域之一，飲料市場正經(jīng)歷著新的變化，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。90年代中期至2000年初，戰(zhàn)略定位于多元化戰(zhàn)略，進(jìn)入瓶裝飲用水和八寶粥細(xì)分市場，涉足酒類和其他食品市場，推出娃哈哈童裝系列?？偨Y(jié)娃哈哈品牌延伸的戰(zhàn)略定位，跟進(jìn)中創(chuàng)新、適當(dāng)?shù)淖灾鲃?chuàng)新與開發(fā)、上市速度和節(jié)奏的把握，值得借鑒。但僅僅跟進(jìn)策略，很難解釋娃哈哈的許多產(chǎn)品能夠后來居上。當(dāng)年娃哈哈純凈水的成功，主要靠“搶先入市，搶先傳播”，而產(chǎn)品本身沒什么創(chuàng)新。這里的速度有三層含義：一是產(chǎn)品從研發(fā)到上市的跟進(jìn)速度，前文所提到的娃哈哈AD鈣奶、果汁飲料等，均在對手產(chǎn)品上市的一兩個月內(nèi)完成，跟進(jìn)速度之快，令業(yè)界瞠目；二是產(chǎn)品鋪市速度，娃哈哈重點(diǎn)推廣產(chǎn)品，只要宗慶后一聲令下，依靠2000多家經(jīng)銷商，上萬家二批商，一月之內(nèi)，產(chǎn)品可鋪到全國數(shù)百萬個零售點(diǎn)，這種鋪市速度惟有康師傅可匹敵；三是指節(jié)奏，娃哈哈新產(chǎn)品上市的節(jié)奏不可過快，也不可過慢，要因事而異，因時而異。但娃哈哈高度集權(quán)的管理模式?jīng)Q定，面臨八大類，近300個品項(xiàng)的產(chǎn)品的發(fā)展、維護(hù)管理，宗慶后一定也是力不從心。但當(dāng)公司進(jìn)入成長、成熟期，在市場競爭更為激烈、對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求更高、組織更需要團(tuán)隊(duì)合作的情況下，這種個人英雄主義的表現(xiàn)就會成為公司發(fā)展的障礙。一直以來，SWOT分析框架都被視為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)。優(yōu)勢機(jī)會（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機(jī)會的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會。劣勢–威脅（WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部劣勢同時回避外部環(huán)境威脅的防御性的戰(zhàn)略。其目標(biāo)又可以歸納為把關(guān)鍵性的機(jī)會和威脅突現(xiàn)出來，同時通過對環(huán)境變化適應(yīng)能力的分析，真正確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。憑借產(chǎn)品線的全面開花，娃哈哈20年間成長為我國飲料行業(yè)的“超級航母”，其年產(chǎn)量占到全國總量的六分之一，具有舉足輕重的地位。09年第一季度的營業(yè)收入為103億元。從兒童營養(yǎng)液、乳飲料、水、八寶粥、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、到激活，娃哈哈是一個徹頭徹尾的市場追隨者，等產(chǎn)品概念成熟了，娃哈哈在跟進(jìn)中創(chuàng)新，利用其多年積累的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢迅速填補(bǔ)那些市場領(lǐng)跑者的尚未開發(fā)的空白或薄弱市場，騷擾市場領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢市場，占得一席之地。（4）宗慶后強(qiáng)大的個人感召力。（5）遍布全國的聯(lián)銷網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈集團(tuán)的核心優(yōu)勢為其遍布全國的營銷網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)銷體，保證金制度，“蜘蛛戰(zhàn)役”等方法使散落的經(jīng)營環(huán)節(jié)融合為一個強(qiáng)大而緊密的分銷網(wǎng)絡(luò)渠道。同時，企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)域和環(huán)境也發(fā)生了根本的變化，從技術(shù)到產(chǎn)品，從市場到融資等等各個方面都對管理者提出了新的要求。（3）品牌延伸所帶來的品牌形象的模糊。娃哈哈集團(tuán)推出“啟力”品牌以備不時之需，進(jìn)一步削弱了“娃哈哈”品牌的影響力。高度集權(quán)的管理模式?jīng)Q定了宗慶后的一言九鼎，絕對權(quán)威是一種現(xiàn)實(shí)的誘惑與夢想的陷進(jìn)。娃哈哈已經(jīng)從昔日的一個校辦小廠發(fā)展為今天的飲料巨頭（校辦言者，也大多是改革初期的‘掛靠’行為，事實(shí)上娃哈哈從來都應(yīng)該只是宗的私人企業(yè)）。娃哈哈集團(tuán)的機(jī)會如下：（1）中國飲料市場的潛力巨大。預(yù)計(jì)到“十一五”期末，中國將成為世界第一飲料大國。外資大舉進(jìn)入我國市場，會進(jìn)一步改變細(xì)分市場。消費(fèi)者“偏好結(jié)構(gòu)”隨著消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級而改變。我國人均飲料飲用量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界平均水平。娃哈哈集團(tuán)如果把握得當(dāng)，將進(jìn)入長時間的繁榮期?？煽诳蓸穪喼拮畲蟮膭?chuàng)新與技術(shù)中心已經(jīng)在上海正式開幕，而這座斥資9000萬美元建成的全球研發(fā)中心只不過是可口可樂公司未來3年在華投資的一部分。目前中國市場正在處于快速增長的階段，而國內(nèi)包括可口可樂、百事、康師傅、統(tǒng)一、農(nóng)夫山泉等在內(nèi)的各家飲料公司也動作不斷，積極開拓全國市場，以爭取更大的市場份額。因此小型飲料制造商擁有的區(qū)域性品牌，相對于娃哈哈這樣的品牌，有一定的優(yōu)勢。娃哈哈達(dá)能之爭可以從一個側(cè)面說明國外大型飲料商的威脅。娃哈哈現(xiàn)階段采用的營銷策略正是一種ST方向的競爭戰(zhàn)略。跟進(jìn)中創(chuàng)新，通過產(chǎn)品的差異化與強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)獲得競爭優(yōu)勢，固然可以使企業(yè)存活下來。如今，營養(yǎng)快線已成長為娃哈哈系列產(chǎn)品中單品銷售額最高、利潤貢獻(xiàn)率最大的產(chǎn)品。（2）批發(fā)商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。第4章 娃哈哈集團(tuán)營銷對策實(shí)施 A治理轉(zhuǎn)型期管理模式弊端企業(yè)的本質(zhì)是通過不同產(chǎn)權(quán)，比如管理、技術(shù)、資本等的合作一起做大蛋糕的問題。但是產(chǎn)權(quán)的比較優(yōu)勢會不斷發(fā)生變化。娃哈哈集團(tuán)多年高速發(fā)展，企業(yè)的膨脹速度極快。這種復(fù)雜而特殊的股權(quán)結(jié)構(gòu)至少牽涉到了杭州政府、娃哈哈、法國達(dá)能三方主體。如果將宗慶后與李嘉誠作對比，可以發(fā)現(xiàn)：李是企業(yè)的精神領(lǐng)袖，企業(yè)運(yùn)作依靠的是世界級的經(jīng)理人隊(duì)伍，而宗慶后不僅是企業(yè)的精神領(lǐng)袖，同時也是經(jīng)營者、管理者、執(zhí)行者——“四位一體”，沒有人能夠取代宗慶后的任何一項(xiàng)職能。娃哈哈最初是生產(chǎn)兒童營養(yǎng)液的廠家，在最初給娃哈哈進(jìn)行品牌定位的時候就把產(chǎn)品定位在兒童營養(yǎng)液和兒童飲食健康上，在其產(chǎn)品上打上了與品牌相匹配的紅帽子的娃娃形象。娃哈哈純凈水成功打入成人市場的壯舉，使青春、活力、純潔的娃哈哈也成為青年人所接受的品牌。隨著企業(yè)的發(fā)展，娃哈哈產(chǎn)品的種類也在不斷的增加，很多產(chǎn)品都冠以娃哈哈品名，已經(jīng)用盡了娃哈哈給公眾的印象內(nèi)涵，其品牌現(xiàn)在所具有的內(nèi)涵已經(jīng)不能滿足延伸的需求。一個企業(yè)的發(fā)展壯大單靠一個牌子打天下是完全不夠的，娃哈哈現(xiàn)在雖然也注意到這個問題，極力改變品牌單一的模式，也采取了一系列的措施，但這些措施都還是剛剛起步，新的品牌還不成熟，市場認(rèn)可度相對較低，還不能作為企業(yè)產(chǎn)品延伸的品牌使用。隨著娃哈哈的發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大，它品牌延伸觸角已伸向服裝、醫(yī)療保健精密儀器等行業(yè)。向童裝行業(yè)的延伸，讓消費(fèi)者對其品牌的內(nèi)涵理解產(chǎn)生了模糊的印象，到底娃哈哈是生產(chǎn)兒童產(chǎn)品還是成人產(chǎn)品的疑問困惑著很多的消費(fèi)者，嚴(yán)重影響了消費(fèi)者對企業(yè)品牌的忠誠度。 市場競爭不再是一個企業(yè)與另外一個企業(yè)之間的競爭，而是一條供應(yīng)鏈與另一條供應(yīng)鏈之間的競爭?？釔鄄@研了許多年《毛澤東選集》的宗慶后，給娃哈哈定的路線也是“農(nóng)村包圍城市”。 另一方面，在這樣一個超級市場網(wǎng)絡(luò)終端成為主流的時代，娃哈哈依然依靠著自己的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)銷售自己越來越龐雜的產(chǎn)品，在其所定義的北京、上海等特級市場，省會城市為代表的一級消費(fèi)市場上，娃哈哈的發(fā)展就顯得有些步履維艱。有人建議，娃哈哈有這么好的經(jīng)銷商資源，為什么還要辛苦做產(chǎn)品，而不直接為某個大品牌做“中國獨(dú)家代理商”呢？殊不知，對于產(chǎn)品是自己命門的娃哈哈來說，即使要做，也需要有更好的產(chǎn)品。2000多家一級經(jīng)銷商，12000多家二級經(jīng)銷商，娃哈哈的營銷戰(zhàn)車“隆隆”向前，可許多人都在觀望著聯(lián)銷體的明天。只不過，宗慶后在與SAP公司合作APO（高級計(jì)劃排程系統(tǒng)）項(xiàng)目的過程中矛盾不斷，最終使這個耗資數(shù)千萬元、耗時一年多的項(xiàng)目不了了之。宗慶后親自設(shè)計(jì)的聯(lián)銷體能走多遠(yuǎn)，是對宗慶后腦力和體力的考驗(yàn)。娃哈哈的營銷硬傷基于其品牌內(nèi)涵。企業(yè)最后意識到這一點(diǎn)，停止了“兒童感冒寧”的生產(chǎn)，但這種過度的品牌延伸已造成的損害卻是難以估量的。企業(yè)現(xiàn)正向日化行業(yè)滲透，在進(jìn)行品牌延伸時一定要吸取其向童裝行業(yè)延伸的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，實(shí)施扎實(shí)、穩(wěn)妥的品牌延伸策略。娃哈哈在選擇品牌延伸時一定要慎重，決不可損害企業(yè)十幾年來建立起來的品牌。品牌同時也因消費(fèi)者對其使用的印象，以及自身的經(jīng)驗(yàn)而有所界定?？繂渭兊耐卣蛊放苾?nèi)涵是有限的，企業(yè)的品牌內(nèi)涵是無休止的擴(kuò)展的，還需要創(chuàng)建企業(yè)發(fā)展所需要的新品牌。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活水平的提高，越來越多的人開始注重健康飲食問題，根據(jù)最近的市場調(diào)查報(bào)告顯示消費(fèi)者對保健飲料的第一位，而對碳酸飲料的需求卻日益下降。企業(yè)的品牌是企業(yè)重要的資產(chǎn)，為維護(hù)企業(yè)的利益，使企業(yè)的品牌延伸良性發(fā)展，必須加強(qiáng)企業(yè)品牌的法律保護(hù)。產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)是關(guān)于產(chǎn)品的形狀、圖案或者其結(jié)合以及色彩與形狀、圖案的結(jié)合所作出的富有美感并適用工業(yè)運(yùn)用的設(shè)計(jì)。同時，企業(yè)應(yīng)積極運(yùn)用法律的手段解決侵權(quán)問題，為企業(yè)品牌成為世界的知名品牌提供良好法律保護(hù)空間。但是這種營銷模式已不能完全滿足新產(chǎn)品的推廣和其他產(chǎn)品的銷售，目前企業(yè)面臨著開辟新的銷售渠道，采取新的營銷方式進(jìn)行產(chǎn)品的銷售的任務(wù)。結(jié)論本文力求通過對娃哈哈集團(tuán)營銷的深入研究，為娃哈哈公司制定戰(zhàn)略提供有益的借鑒；同時也深信通過該戰(zhàn)略的實(shí)施能夠避免公司當(dāng)前在治理轉(zhuǎn)型期的不利局面，縮小同競爭對手的差距。在營銷方面，從品牌做起，改善品牌，改善營銷。加強(qiáng)對企業(yè)品牌的法律保護(hù)。而繼續(xù)現(xiàn)行高度集權(quán)的選擇似乎也不太現(xiàn)實(shí)。德魯克．轉(zhuǎn)折時代．西苑出版社，2010：35~3611 克雷