【正文】 系統(tǒng)。塑造一個(gè)完整，統(tǒng)一穩(wěn)定的企業(yè)形象。萊1985年創(chuàng)建安然公司（Enron）。斯基林，但是斯基林在2001年8月突然辭職，肯尼斯而該公司的2萬(wàn)名員工卻被禁止出售大幅貶值的股票，使他們投資于該公司股票的退休儲(chǔ)蓄金全部泡湯，損失高達(dá)數(shù)十億美元。安然的核心文化就是贏利，甚至可以說(shuō)是貪財(cái)。安然鼓勵(lì)的是不惜一切代價(jià)追求利潤(rùn)的冒險(xiǎn)精神，用高贏利換取高報(bào)酬、高獎(jiǎng)金、高回扣、高期權(quán)。安然強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義而破壞了企業(yè)賴以存在的基石——團(tuán)隊(duì)精神，使得安然的員工之間更多的是競(jìng)爭(zhēng)，而不是合作。思考題：安然當(dāng)時(shí)企業(yè)文化的特點(diǎn)是什么？答：安然的核心就是盈利，經(jīng)營(yíng)者追求的目標(biāo)就是高獲利、高股價(jià)、高成長(zhǎng)、鼓勵(lì)不惜一切代價(jià)追求利潤(rùn)的冒險(xiǎn)精神?？傊?，安然公司的企業(yè)文化是消極的企業(yè)文化。左右著企業(yè)的沉浮。采用了賭場(chǎng)文化，急功追求等。，作為企業(yè)文化的核心。創(chuàng)新是在吸取各個(gè)方面成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，通科學(xué)的判斷和決策。發(fā)揮個(gè)人的作用和團(tuán)隊(duì)的作用，是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。像凱瑪特商店是絕對(duì)不會(huì)到5萬(wàn)人口以下的小鎮(zhèn)去開(kāi)店的，他認(rèn)為，那里沒(méi)有零售業(yè)市場(chǎng)，就是地方性連鎖的吉布商店開(kāi)店標(biāo)準(zhǔn)也要有1萬(wàn)人以上的城鎮(zhèn)。用薩姆的話說(shuō)就是“如果他們(消費(fèi)者)想購(gòu)買大件，只要能便宜100美元，他們就會(huì)毫不猶豫地驅(qū)車到50公里以外的商店去購(gòu)買”。就這樣，從一個(gè)縣到一個(gè)州，從一個(gè)州到一個(gè)地區(qū)，再?gòu)囊粋€(gè)地區(qū)推進(jìn)到全國(guó)。薩姆的戰(zhàn)略大獲全勝。這是沃爾瑪在零售業(yè)市場(chǎng)中戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，脫穎而出的另一重要原因。薩姆將沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)利潤(rùn)定在30％，現(xiàn)在則進(jìn)一步降到22％，而其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仍維持45％的利潤(rùn)?？梢哉f(shuō)，薩姆俱樂(lè)部的商品銷售利潤(rùn)是微乎其徽，僅為5％7％，但這一超低價(jià)的實(shí)施帶來(lái)的卻是銷售額的大幅增加?！彼J(rèn)為，顧客應(yīng)當(dāng)從沃爾瑪獲得低價(jià)高質(zhì)的服務(wù)，這是沃瑪特創(chuàng)立與發(fā)展之本。同時(shí)，在商品采購(gòu)中，薩姆放棄系列化原則，僅采購(gòu)幾個(gè)優(yōu)質(zhì)品牌。當(dāng)阿肯色州羅杰斯市的沃爾瑪?shù)谝环值昀?，店員往手提電腦里輔入雞肉銷售情況時(shí)，沃爾瑪總部的電暗總機(jī)就獲得了這樣一組數(shù)據(jù)：羅杰斯商店已經(jīng)銷售多少雞肉，還剩下多少庫(kù)存，有多少還在路上；在150英里范圍內(nèi)還有但是仍在擺賣所銷售的全部商品；會(huì)員與昔通客戶的購(gòu)買f匱向；供應(yīng)商中還有多少商品，使總部了如指掌，使經(jīng)理清楚地知道如何利用這些信息來(lái)協(xié)調(diào)供貨商、零售商和客戶之間的供求。通過(guò)商店付款柜臺(tái)掃描售出的每一件商品，都會(huì)自動(dòng)記入電腦。薩姆還在沃爾瑪建立了一個(gè)衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。薩姆認(rèn)為，衛(wèi)星系統(tǒng)的建立是完全值得的，“它成為我們重要競(jìng)爭(zhēng)”。這一業(yè)績(jī)速度在世界的公司中實(shí)屬罕見(jiàn)，其無(wú)疑是全球增長(zhǎng)最快公司之一，而在這一增長(zhǎng)過(guò)程中，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化建設(shè)發(fā)揮了巨大的作用。占領(lǐng)小鎮(zhèn)市場(chǎng)，逐漸向全國(guó)推進(jìn)。5.“低價(jià)銷售，保證滿意”作為企業(yè)的敬意宗旨，減少中間環(huán)節(jié)，降低成本，用高質(zhì)量滿意服務(wù)作為利益與發(fā)展主體，使得合理安排進(jìn)貨結(jié)構(gòu)和銷售情況減少資金成本和庫(kù)存費(fèi)用，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)最合理的狀態(tài)，總之在沃爾瑪發(fā)展中，企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展是密不可分，企業(yè)文化貫通在企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作之中?！皣?yán)格苛求”是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，嚴(yán)格苛求文化是一種實(shí)干和從嚴(yán)的文化，是一種基本的態(tài)度取向。寶鋼文化是管理之魂，寶鋼管理是文化之載體。其二，寶鋼文化的發(fā)展，既保持核心內(nèi)涵的延續(xù)性，又體現(xiàn)具體內(nèi)容的與時(shí)俱進(jìn)。從這一點(diǎn)上講，企業(yè)文化要體現(xiàn)與時(shí)俱進(jìn)的特點(diǎn)，也就是說(shuō)企業(yè)文化建設(shè)的組織者要順應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求,繼承和發(fā)展企業(yè)文化，使之成為企業(yè)的一種核心競(jìng)爭(zhēng)力。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的落腳點(diǎn)放在持續(xù)提高公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力上。在該論壇上，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)與子公司領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)方面就影響公司發(fā)展的全局性、戰(zhàn)略性問(wèn)題進(jìn)行廣泛研討，形成共識(shí)，統(tǒng)一思想。第一次大會(huì)提出了建設(shè)創(chuàng)新型強(qiáng)勢(shì)文化的理念、目標(biāo)和框架,解決了建設(shè)什么樣的企業(yè)文化的問(wèn)題。思考并不能使我們養(yǎng)成一種新的實(shí)踐方式，而具體的實(shí)踐卻可以幫助我們形成一種新的思維方式。世紀(jì)之交，由于全球鋼鐵總量過(guò)剩、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，迫使國(guó)際上一些著名鋼鐵公司在購(gòu)買并重組的同時(shí)，尋找新的出路以提升競(jìng)爭(zhēng)力，制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新像一股潮流在全球涌動(dòng)。與此同時(shí)，還推出了價(jià)值鏈管理以及企業(yè)誠(chéng)信體系建設(shè)等一系列舉措。寶鋼嚴(yán)格苛求、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、爭(zhēng)創(chuàng)一流的文化，只有同以人為本的理念緊緊結(jié)合起來(lái)，才能具有強(qiáng)大的、永恒的生命力。2003年，寶鋼的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)令人鼓舞。寶鋼將發(fā)揚(yáng)嚴(yán)格苛求的精神，堅(jiān)持走學(xué)習(xí)創(chuàng)新的道路，為早日實(shí)現(xiàn)“辦世界一流企業(yè)，創(chuàng)世界一流水平”的目標(biāo)而努力奮斗！思考題：寶鋼的企業(yè)文化的特點(diǎn)是什么?答：寶鋼企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提出發(fā)展世界一流的跨國(guó)公司的目標(biāo)，體現(xiàn)了寶鋼企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵，即“嚴(yán)格苛求”的精神，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的道路，爭(zhēng)創(chuàng)一流的目標(biāo)，這一精神一條道路，和一個(gè)目標(biāo)構(gòu)成了寶鋼企業(yè)文化的主線，成為寶鋼財(cái)富和堅(jiān)持共進(jìn)文化的方向，成為寶鋼人共同追求 的變化理念和價(jià)值觀，它有兩個(gè)基本特征：其一，寶鋼文化體現(xiàn)了先進(jìn)文化與先進(jìn)管理的保證；其二，寶鋼文化的發(fā)展，既保持核心內(nèi)涵的連續(xù)性，又體現(xiàn)了具體內(nèi)容的與時(shí)俱進(jìn)，核心內(nèi)涵始終圍繞企業(yè)文化的這條主線，具體內(nèi)容卻隨著時(shí)間和空間的變化而不斷豐富和完善，順應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求，繼承和發(fā)展企業(yè)文化，使之成為企業(yè)文化的一種核心競(jìng)爭(zhēng)力。在20世紀(jì)90年代，惠普的企業(yè)宗旨是設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品系統(tǒng)，以收集、計(jì)算、分析資料、提供信息、幫助決策、提高個(gè)人和企業(yè)的效能。1939年，美國(guó)斯坦福大學(xué)的比爾1998年度，惠普在《財(cái)富》500強(qiáng)中排名第47位。在這一經(jīng)營(yíng)宗旨上，惠利特與帕卡德建立起了共同的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，這一價(jià)值觀與經(jīng)營(yíng)理念同時(shí)體現(xiàn)在他們聘用與選拔員工之中，也就是說(shuō)，他們是按這一價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)來(lái)聘用和選拔公司人才的。這種被稱為“惠普模式”的企業(yè)文化是一種更加注重顧客、股東、公司員工的利益要求，重視領(lǐng)導(dǎo)才能及其他各種激發(fā)創(chuàng)造因素的文化系統(tǒng)，同時(shí)，惠普公司還注重以真誠(chéng)、公正的態(tài)度服務(wù)于消費(fèi)者，并在企業(yè)內(nèi)部提倡人人平等與相互尊重。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司的企業(yè)文化培育出更為豐富的文化內(nèi)涵。這種與新的市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)性顯然是一種充分合理的適應(yīng)性。惠普的發(fā)展說(shuō)明，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展強(qiáng)大的動(dòng)力?；萜掌髽I(yè)文化值得我們深思，在惠普公司案例的分析中可以發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)問(wèn)題，那就是惠普公司的企業(yè)文化何以能在長(zhǎng)達(dá)半個(gè)多世紀(jì)的公司經(jīng)營(yíng)中持續(xù)地發(fā)揮著促進(jìn)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的作用，而同樣具有雄厚企業(yè)文化力量的許多其他著名公司，如花旗銀行、通用汽車公司等，其企業(yè)文化緣何不能像惠普這樣持續(xù)有效地促進(jìn)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)呢?專門(mén)研究企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的美國(guó)學(xué)者約翰這一體系還應(yīng)是一個(gè)開(kāi)放而動(dòng)態(tài)的體系，擁有能根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化而適時(shí)調(diào)整的機(jī)制。而是一種指明企業(yè)成功之道的經(jīng)營(yíng)理念，一種不受時(shí)間局限的思想。事實(shí)上，惠普公司的核心價(jià)值觀一直被視為公司成功哲學(xué)的精髓，這種以創(chuàng)新精神與團(tuán)隊(duì)精神為價(jià)值取向的經(jīng)營(yíng)理念，使公司在多年經(jīng)營(yíng)過(guò)程中一直具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。惠普的決策者們認(rèn)為，他們有必要將惠普企業(yè)文化中那些核心成分、那些較為穩(wěn)定的成分從另一些不重要的、容易變化的成分中甄別出來(lái)?？铺匕堰@種適度變化形容為“是顯而易見(jiàn)”。因此，從公司外面聘用專業(yè)人才成為有效途徑。值得注意的是，惠普公司的這種開(kāi)放和動(dòng)態(tài)的文化體系與公司相對(duì)穩(wěn)定的核心價(jià)值觀并不矛盾。？答：企業(yè)精神乃是一個(gè)企業(yè)基于自身特定的性質(zhì)、任務(wù)、宗旨、時(shí)代要求和發(fā)展方向，為謀求生存、發(fā)展而在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)精心培育而逐步形成的、并為整個(gè)員工群體認(rèn)同的正向心理定勢(shì)、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)。企業(yè)精神所反映的主導(dǎo)這種主導(dǎo)意識(shí)不僅可以滲透、延伸到企業(yè)行為乃至觀念的深層結(jié)構(gòu)之中，而且借助這些行為和觀念的輻射，可以深化企業(yè)的各項(xiàng)工作。尤其是企業(yè)文化，聯(lián)想與IBM肯定是天差地別，這道坎過(guò)不過(guò)得去？誰(shuí)都說(shuō)不好。另外，在薪酬上，雙方公司的員工能否達(dá)到平衡，也是需要認(rèn)真考慮的。”再來(lái)聽(tīng)聽(tīng)陳先生的評(píng)論。這一點(diǎn)，IBM在收購(gòu)普華永道的經(jīng)歷中就吃過(guò)虧。就目前而言，聯(lián)想和IBM的合作開(kāi)局不錯(cuò)，彼此都作出了真誠(chéng)的承諾，并在行動(dòng)上有所體現(xiàn)。沃德本人，也需要跳出原來(lái)的思路，從新聯(lián)想的大局來(lái)考慮問(wèn)題，這需要他和楊元慶之間的溝通?！蔽值抡f(shuō)：“我們將創(chuàng)造一個(gè)注重職業(yè)道德、業(yè)績(jī)導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)精神以及職業(yè)發(fā)展的公司文化。雙方合并后最好的結(jié)果，就是能夠達(dá)到資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。其中有一點(diǎn)是流程的不適應(yīng)。具體執(zhí)行流程的人如果吃不透流程，也會(huì)讓人感到很官僚、很死板。從外部看，目前還不知道他們內(nèi)部有沒(méi)有做大量的細(xì)致的徑直研究。如果他們現(xiàn)在還沒(méi)有開(kāi)始圍繞企業(yè)文化整合做細(xì)致的工作，那么我強(qiáng)烈建議他們做一下。聯(lián)想和IBM的整合，要跨越東西方的地域，東西方的文化差異是根本性的。謝謝陳先生。是狼就要練好牙，是羊就要練好腿。拼一個(gè)春夏秋冬！贏一個(gè)無(wú)悔人生！早安！—————獻(xiàn)給所有努力的人.學(xué)習(xí)參考