【正文】 展寶鋼特色的企業(yè)文化優(yōu)勢，不斷提高競爭力，實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。為此，惠普斥資400萬美元求助于咨詢公司，得到了現(xiàn)今的企業(yè)宗旨：創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便加速人類知識(shí)的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改變個(gè)人和組織的效能，公司把它作為自己發(fā)展的“引擎”。到1942年，員工僅有60人，1960年銷售額突破6000萬美元，到1997年，銷售額高達(dá)428億美元，利潤達(dá)31億美元?；萜粘闪⒅酰镜膭?chuàng)立者們就明確了其經(jīng)營宗旨：瞄準(zhǔn)技術(shù)與工程技術(shù)市場，生產(chǎn)出高品質(zhì)的創(chuàng)新性電子儀器。在這種價(jià)值觀基礎(chǔ)上，公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業(yè)文化。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，惠普公司重點(diǎn)發(fā)展計(jì)算機(jī)，時(shí)至今日，它已發(fā)展成全球最大的電腦打印機(jī)制造商?？铺卣J(rèn)為“改革后形成的新型企業(yè)文化，其主流的確是對(duì)市場經(jīng)營的新環(huán)境的合理反饋。1992年收入達(dá)16億美元，1993年達(dá)20億美元，1994年達(dá)到25億美元，1995年后，收人進(jìn)一步加快，年收入從31億美元猛增到1997年的428億美元?；萜展镜陌l(fā)展歷程與驕人業(yè)績證明了這一論斷：強(qiáng)有力的企業(yè)文化是企業(yè)取得成功的金科玉律?！笨梢姡蛊髽I(yè)業(yè)績持續(xù)增長，建立這樣一種文化體系是必須的，并且在這一體系中，核心價(jià)值觀必須是先進(jìn)而有效的。這些構(gòu)成核心價(jià)值觀的重要組成部分，并不是那種十分具體的、特定的目的。正是這些原則，惠普公司比那些以“將公司建成達(dá)到債券AA級(jí)”為核心思想的公司更成功地適應(yīng)日益變化的市場經(jīng)營環(huán)境。當(dāng)然，惠普的文化體系并不是一個(gè)僵化的體系，而是一個(gè)能對(duì)變化作出反應(yīng)的、開放的、動(dòng)態(tài)的體系。約翰因?yàn)?，要想在?jì)算機(jī)這樣高科技領(lǐng)域發(fā)展，必須有一批精通業(yè)務(wù)、熟悉顧客的經(jīng)理人員，但從舊有領(lǐng)域里提拔上來的經(jīng)理人員顯然不能勝任工作。楊認(rèn)為，只要與公司經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)市場發(fā)生變化，企業(yè)文化的某些內(nèi)容就應(yīng)產(chǎn)生相應(yīng)的變革，以保持與市場經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)。當(dāng)各個(gè)構(gòu)成企業(yè)的要素發(fā)生變化時(shí)，核心價(jià)值觀所倡導(dǎo)的尊重領(lǐng)導(dǎo)才能和創(chuàng)新思想就會(huì)作出反應(yīng)，這是一種內(nèi)在的、自愿的反應(yīng)，這一反應(yīng)要求企業(yè)調(diào)整經(jīng)營策略或經(jīng)營方式，使企業(yè)與外部環(huán)境保持協(xié)調(diào)一致。職業(yè)道德建設(shè)各方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，進(jìn)而直接影響企業(yè)文化的系統(tǒng)工程建設(shè)。主持人：《解放日?qǐng)?bào)》記者馬海鄰嘉賓：畢博管理咨詢公司大中國區(qū)董事總經(jīng)理陳榮祥主持人：一個(gè)是中國本土企業(yè)，一個(gè)是世界巨頭、美國公司，后者并購前者不稀奇，而現(xiàn)在的事情倒過來了，前者把后者吞了下去，能不能消化頓時(shí)成了人人關(guān)注的問題。雙方在以上各方面都必然存在著差異。他說，“在我們兩家企業(yè)的文化中，‘創(chuàng)新’的主張是非常一致的，這也是我們?nèi)诤系幕A(chǔ)。應(yīng)該特別注意的是，買賣雙方不要有一個(gè)贏家和輸家的思維模式，如果一方總以勝利者的姿態(tài)自居，一方則存有被收購者的消極抵觸心態(tài)，那么在文化上就很難融合。IBM現(xiàn)在可能最擔(dān)心的是合并后能否在中國渠道取得預(yù)期的競爭力，有沒有充分發(fā)展的空間，薪酬水平能否保持？而聯(lián)想比較擔(dān)心的可能是作為世界大牌的IBM能否容納聯(lián)想的員工，會(huì)不會(huì)讓聯(lián)想過去的人員直接接觸客戶？應(yīng)該說，收購兼并的雙方之間，如果沒有在文化上達(dá)到契合，沒有共同語言，彼此不信任、不理解，就很難坦然、真誠地共事，并發(fā)揮出收購兼并的最終目的，即協(xié)同產(chǎn)生效益。當(dāng)然，作為斯蒂夫這些共同的價(jià)值觀念幫助我們確保收購過程能夠順利進(jìn)行，我們期待雙方的整合過程會(huì)繼續(xù)順利進(jìn)行下去。因此雙方都要盡量避免“贏家與輸家”的思維模式，而要看成是合作。一旦開始合作共事，雙方就會(huì)感受到文化的沖突。IBM是一個(gè)流程化相當(dāng)徹底的公司，條線清晰，但也難免受流程的鉗制。最近新聯(lián)想也從IBM的老客戶美國政府這里接到了一部分的單子，這對(duì)市場而言，也是一個(gè)訊號(hào)。雙方在對(duì)方的大本營也有相當(dāng)?shù)男枨螅谥袊袌錾?，?lián)想應(yīng)該會(huì)幫助IBM進(jìn)一步增長，而同樣在美國的市場上，IBM也會(huì)對(duì)聯(lián)想的開拓市場做出投桃報(bào)李的貢獻(xiàn)。我再強(qiáng)調(diào)一下，要從一開始就對(duì)文化整合給予高度的重視，要做“盡職調(diào)查”，包括幾個(gè)方面：決策過程、執(zhí)行過程、領(lǐng)導(dǎo)方法，等等。主持人：讓我們祝福天下“有情人”終成眷屬，幸福美滿。？簡述聯(lián)想如何對(duì)IBM進(jìn)行文化整合？寧可累死在路上，也不能閑死在家里！寧可去碰壁，也不能面壁。能干的人，不在情緒上計(jì)較，只在做事上認(rèn)真；無能的人！不在做事上認(rèn)真，只在情緒上計(jì)較。什么是奮斗？奮斗就是每天很難，可一年一年卻越來越容易。思考題：，聯(lián)想和IBM的企業(yè)文化各有哪些特點(diǎn)？答：聯(lián)想的特點(diǎn)：，決策過程中是自上而下；，注重創(chuàng)新和質(zhì)量技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)和對(duì)員工的承諾；。因此在公司的文化整合上，它們所要走的路應(yīng)該更長。因?yàn)槲幕悴欢?，最直接的后果就是人才的流失，而技術(shù)研發(fā)、市場等方面的人才的流失，就意味著客戶的流失。當(dāng)然，雙方都應(yīng)該是比較真誠的，因?yàn)楸舜嗽诶嫔嫌谢ハ嗟臓恐?，?lián)想這次收購的成本很高，應(yīng)該會(huì)十分謹(jǐn)慎和認(rèn)真，而IBM在這次合并中獲益匪淺，應(yīng)該也在抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，不會(huì)怠慢。文化整合一般需要2年到3年的磨合期，如果文化融合不成功，問題在第3年的年底前就會(huì)全面凸現(xiàn)。當(dāng)新流程取代舊流程，一個(gè)公司的流程取代另一個(gè)公司的流程，員工往往會(huì)深刻地感受到不適應(yīng)。能夠促成各自客戶的分享和員工的互動(dòng)?！标悩s祥：明確你最終想要?jiǎng)?chuàng)造一種什么樣的文化，明確在目前雙方的企業(yè)文化基礎(chǔ)上要做的事，對(duì)雙方在企業(yè)文化上出現(xiàn)的差異、沖突不要回避、粉飾，這是很重要的。主持人：再插入一些聯(lián)想的說法。像斯蒂夫盡管普華永道是被收購的一方，但它的確在咨詢方面有更豐富的經(jīng)驗(yàn)。陳榮祥：一旦收購兼并完成后，領(lǐng)導(dǎo)和員工要公開討論文化的差異，不要粉飾、掩蓋這些問題。主持人：我這里收集了一些聯(lián)想的說法。偏偏這道外人看不見的坎是非常致命的，當(dāng)我們聯(lián)系陳榮祥先生希望對(duì)聯(lián)想IBMPC并購案做一個(gè)采訪的時(shí)候，他就表示可專門談?wù)勂髽I(yè)文化整合話題。？為什么？答：惠普在發(fā)展的過程中有實(shí)行企業(yè)文化的變遷?！皠?chuàng)新精神與團(tuán)隊(duì)精神”就是惠普公司的企業(yè)精神?；萜盏母邔咏?jīng)理們普遍認(rèn)為，為保持與市場環(huán)境相適應(yīng)而所作的變革產(chǎn)生的根本原因正是公司企業(yè)文化核心價(jià)值。盡管從內(nèi)部提拔到從外聘用專業(yè)人才，使公司的用人哲學(xué)發(fā)生了很大變化，但這一變化是適應(yīng)市場環(huán)境變化的?；萜展驹瓉淼钠髽I(yè)文化只強(qiáng)調(diào)從公司內(nèi)部選拔人才。從公司發(fā)展的全部過程來看，多年來，公司基本的核心價(jià)值觀念是比較穩(wěn)定的，植根于核心價(jià)值觀基礎(chǔ)之上的經(jīng)營理念變化并不大。發(fā)揮了相當(dāng)重要的作用。它強(qiáng)調(diào)公司的盈利價(jià)值，注重滿足顧客、公司股東及員工的需求，提倡以人為本、保持人與人及人與環(huán)境之間和諧的價(jià)值原則。在惠普企業(yè)文化體系中，其核心價(jià)值觀是相對(duì)穩(wěn)定，先進(jìn)而有效的?？铺卣J(rèn)為： “惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套強(qiáng)有力且策略適應(yīng)的文化體系。公司提倡相互尊重與人人平等，注重業(yè)績的肯定，對(duì)員工表示出信任和依賴，倡導(dǎo)顧客至上的經(jīng)營觀，以向顧客提供優(yōu)質(zhì)且技術(shù)含量高的產(chǎn)品，有效解決顧客的實(shí)際困難，極力為公司股東服務(wù)。因此，它也是一種比原有企業(yè)文化更高、更好的適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境的企業(yè)文化”。同時(shí)，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步、市場環(huán)境的變化，惠普公司也在不斷變革著自身的文化體系，20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)新一代決策者們保留了原有文化體系中那些被認(rèn)為是惠普企業(yè)靈魂的核心價(jià)值觀，同時(shí)也根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀，廢止了一些不合時(shí)宜的東西，加入一些新的內(nèi)涵。在實(shí)際工作中，提倡自我管理、自我控制與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴(kuò)張規(guī)模，堅(jiān)持寬松的、自由的辦公環(huán)境，努力培育公開、透明、民主的工作作風(fēng)。他們對(duì)公司員工大力灌輸企業(yè)宗旨和企業(yè)理念，使他們接受惠普公司的核心價(jià)值觀。企業(yè)由最初生產(chǎn)聲波振蕩器的小公司發(fā)展到以電腦打印機(jī)為主，電腦設(shè)備、電子儀器多品種經(jīng)營的跨國公司?；堇睾痛鞣?0世紀(jì)90年代后，第二任總裁J寶鋼的企業(yè)文化建設(shè)是如何提升企業(yè)競爭力的？答：寶鋼持續(xù)進(jìn)行企業(yè)文化和管理的創(chuàng)新，使之不斷替身管理綜合競爭力。完成粗鋼產(chǎn)量1987萬噸，完成利潤131億元；營業(yè)收入達(dá)到1204億元，有望進(jìn)入世界500強(qiáng)。以人為本開展企業(yè)文化建設(shè)，涉及面很廣。2003年6月，為應(yīng)對(duì)鋼鐵業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)集中度快速提升以及鋼鐵業(yè)全球整合的現(xiàn)實(shí)變化，寶鋼適時(shí)提出了一體化運(yùn)作的戰(zhàn)略舉措，并逐步推行大宗原材料集中采購和集團(tuán)公司總部職能機(jī)構(gòu)的扁平化管理。尤其是我們的主要競爭對(duì)手韓國浦項(xiàng)實(shí)施PI（過程創(chuàng)新）所帶來的效應(yīng)，對(duì)我們觸動(dòng)很大。寶鋼文化的核心內(nèi)涵要在管理活動(dòng)、管理制度、業(yè)務(wù)流程中得以體現(xiàn)。第二次大會(huì)，明確了公司企業(yè)文化建設(shè)的方向，系統(tǒng)闡述了建設(shè)以強(qiáng)化效率、精度、價(jià)值三個(gè)理念、提升學(xué)習(xí)、溝通、響應(yīng)、改進(jìn)四種能力為主要內(nèi)容的學(xué)習(xí)型組織?！坝^念與創(chuàng)新”論壇已成為寶鋼進(jìn)行持續(xù)文化創(chuàng)新的平臺(tái)。企業(yè)文化作為公司的一種核心競爭能力，它的首要功能應(yīng)該是關(guān)注影響公司發(fā)展的根本性、全局性、傾向性問題，統(tǒng)一員工的價(jià)值取向，規(guī)范員工的行為習(xí)慣，支撐并促進(jìn)