【正文】 以征服全世界”。激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)將其遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)的手段之一。、激勵(lì)機(jī)制的作用（1）激勵(lì)機(jī)制是調(diào)動(dòng)員工生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性、端正員工生產(chǎn)行為、增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力的重要手段。企業(yè)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新以及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等都是建立在企業(yè)員工生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮和企業(yè)內(nèi)聚力增強(qiáng)的基礎(chǔ)上。同樣,它對(duì)企業(yè)員工的綜合素質(zhì)和能力也提出了更高的要求。［9］（3）激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。只有善于運(yùn)用企業(yè)的各種激勵(lì)手段企業(yè)才能夠不斷發(fā)展壯大,立于不敗之地。內(nèi)容包括K企業(yè)的發(fā)展歷史、組織機(jī)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)概況。通過(guò)搜集查閱與本課題研究相關(guān)資料，論述了激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)理論和民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)存的主要問(wèn)題。通過(guò)在中華期刊網(wǎng)、論文數(shù)據(jù)庫(kù)等搜索了大量資料，并對(duì)資料進(jìn)行分析總結(jié)。公司現(xiàn)擁有一批專(zhuān)業(yè)的工程技術(shù)人員和良好的生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)，公司自行開(kāi)發(fā)的高分子PTC熱敏電阻產(chǎn)品的質(zhì)量及技術(shù)水平居國(guó)內(nèi)先進(jìn)地位。目前年產(chǎn)量已達(dá)到1億PCS，本公司并通過(guò)了IS09001:2000質(zhì)量管理體系認(rèn)證和UL產(chǎn)品安規(guī)認(rèn)證。 努力為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。第二階段:成長(zhǎng)階段，時(shí)間為1999年－2004年。第三階段：徘徊再創(chuàng)業(yè)階段，時(shí)間為2005年－至今。董事長(zhǎng)總經(jīng)理秘書(shū)銷(xiāo)售副總生產(chǎn)副總財(cái)務(wù)副總行政部物流中心國(guó)外貿(mào)易部國(guó)內(nèi)貿(mào)易部制造部設(shè)備部技術(shù)開(kāi)發(fā)部品管部會(huì)計(jì)中心財(cái)務(wù)中心人事處后勤處圖 K企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖4 企業(yè)員工基本情況截止2008年底，K企業(yè)共有職工528人，其中男員工195人，％，女員工333人，％，注：資料來(lái)自K企業(yè)人力資源部. 2006年K企業(yè)人員分布 K企業(yè)2008年員工學(xué)歷水平及技術(shù)等級(jí)分布學(xué)歷水平人數(shù)占總數(shù)比例技術(shù)等級(jí)人數(shù)占總數(shù)比例研究生2％高級(jí)職稱(chēng)2％本科18％中級(jí)職稱(chēng)6％專(zhuān)科26％初級(jí)職稱(chēng)32％中專(zhuān)及高中234％無(wú)職稱(chēng)488％初中及以下248％－－－注：資料來(lái)自K企業(yè)人力資源部.㈣、 K企業(yè)經(jīng)營(yíng)概況2008年，％， 近五年K企業(yè)部分經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo) 單位：萬(wàn)元財(cái)務(wù)指標(biāo)2008年2007年2006年2005年2004年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主營(yíng)業(yè)務(wù)成本銷(xiāo)售費(fèi)用凈利潤(rùn)通過(guò)上表我們可以清楚地看到K企業(yè)從2007年開(kāi)始，銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售利潤(rùn)連續(xù)兩年急劇下降，而經(jīng)營(yíng)成本卻持續(xù)上升，銷(xiāo)售費(fèi)用在銷(xiāo)售下降的情況下更是不降反升。1．1高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者(下文簡(jiǎn)稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)者)的物質(zhì)激勵(lì)K企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年薪制，具體地說(shuō)是一種國(guó)內(nèi)常用的二元結(jié)構(gòu)模式。：考核指標(biāo) K企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年終效益資金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn) 單位：元職務(wù)90％B＜A＜BB＜A≤110％B110％B＜A＜150％B150％B≤A總經(jīng)理［10000，20000］［30000，50000］［60000，140000］16萬(wàn)以上生產(chǎn)副總［6000，14000］［20000，35000］［45000，105000］12萬(wàn)以上銷(xiāo)售副總［6000，14000］［20000，35000］［45000，105000］12萬(wàn)以上財(cái)務(wù)副總［5000，11000］［15000，25000］［30000，75000］8萬(wàn)以上注：資料來(lái)自K企業(yè)財(cái)務(wù)部.其中：A表示實(shí)際完成的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。同時(shí)，該企業(yè)實(shí)施的主要是短期薪酬激勵(lì)，未采取長(zhǎng)期激勵(lì)方式。K企業(yè)的獎(jiǎng)金取該公司發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的中位數(shù))。技術(shù)人員收入＝基礎(chǔ)工資+津貼+職務(wù)工資+獎(jiǎng)金，：項(xiàng)目 K企業(yè)技術(shù)人員收入情況表 單位：元職務(wù)月基礎(chǔ)工資月津貼月職務(wù)工資年終獎(jiǎng)金總收入總工程師58012004800［20000，40000］［98960，118960］副總工程師58010004200［15000，30000］［84360，99360］高級(jí)工程師5806002600［8000，20000］［53360，65360］工程師5803001800［3000，6000］［35160，38160］副工程師5802001600［2000，3500］［30560，32060］技術(shù)員5801001400［1500，2500］［26460，27460］注：資料來(lái)自K企業(yè)財(cái)務(wù)部.獎(jiǎng)金部分比較固定，一般年底一次性發(fā)放。總體來(lái)說(shuō)，技術(shù)人員的獎(jiǎng)金所占比重還是較小的，在與技術(shù)人員的溝通中發(fā)現(xiàn)他們對(duì)較為固定的獎(jiǎng)金分配方式不滿意，認(rèn)為不能很好地調(diào)動(dòng)其開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、改進(jìn)工藝的積極性。具體如下:銷(xiāo)售人員收入=基礎(chǔ)工資+崗位職務(wù)工資+銷(xiāo)售傭金崗位職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)為:國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售區(qū)域經(jīng)理2000元/月，一般銷(xiāo)售人員1000元/月。銷(xiāo)售區(qū)域經(jīng)理的銷(xiāo)售傭金根據(jù)部門(mén)的半年度實(shí)際銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售定額及回款額計(jì)算。K企業(yè)的一線生產(chǎn)操作人員收入主要來(lái)自計(jì)件制工資。對(duì)新進(jìn)的學(xué)徒，其收入=每日學(xué)徒標(biāo)準(zhǔn)工資(20元/天)*出勤天數(shù)+滿勤獎(jiǎng)。1．升遷激勵(lì)升遷激勵(lì)是K企業(yè)采取的主要精神激勵(lì)方式，該公司規(guī)定:經(jīng)理及以下人員的升遷由總經(jīng)理根據(jù)年度考核指標(biāo)決定是否升遷。(2) 升遷為副經(jīng)理的條件是：必須在科長(zhǎng)崗位或五等辦事員、三等助理的崗位干滿一年。(4) 升遷為高級(jí)工程師的條件是：必須具有工程師資質(zhì)。2．榮譽(yù)激勵(lì)K企業(yè)榮譽(yù)激勵(lì)主要是評(píng)選年度先進(jìn)個(gè)人、優(yōu)秀員工，評(píng)選范圍主要是生產(chǎn)一線員工，并規(guī)定非生產(chǎn)人員所占比重不超過(guò)15%。 K企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題分析 K企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)方面存在的問(wèn)題從以上分析可以看出，K企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)整體水平較低，與周邊市場(chǎng)相比缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，主要存在以下問(wèn)題: 薪酬結(jié)構(gòu)不合理。 薪酬水平過(guò)低，特別是中層及一般管理人員、技術(shù)人員和一線工人。對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核指標(biāo)通常根據(jù)銷(xiāo)售額、凈利潤(rùn)等個(gè)別財(cái)務(wù)指標(biāo)。通常精神激勵(lì)包括升遷激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、教育培訓(xùn)激勵(lì)、地位與聲譽(yù)激勵(lì)、道德激勵(lì)、情感激勵(lì)等，而K企業(yè)較常使用的僅僅是升遷和榮譽(yù)激勵(lì)，并未根據(jù)經(jīng)營(yíng)者、專(zhuān)業(yè)人員、一線員工不同的需求采取相應(yīng)的精神激勵(lì)措施，導(dǎo)致企業(yè)精神激勵(lì)的實(shí)施往往流于形式。比如不清楚樹(shù)立先進(jìn)榜樣是為了激勵(lì)員工努力工作，而是看到周邊企業(yè)實(shí)施精神激勵(lì)自己也盲目模仿，人事部門(mén)評(píng)選時(shí)也是為了完成評(píng)選任務(wù)而開(kāi)展工作，實(shí)際操作中往往存在較強(qiáng)的主觀色彩。只有對(duì)不同的情況區(qū)別對(duì)待，使用相應(yīng)的激勵(lì)手段，才能對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人實(shí)施有效地激勵(lì)。在實(shí)際工作中，一些人總以為有錢(qián)才會(huì)有干勁，有實(shí)惠才能有熱情，精神激勵(lì)是水中月、鏡中影，好看卻不中用。 強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，并不是說(shuō)不需要有所側(cè)重，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)是對(duì)人們物質(zhì)需要和精神需要的滿足，而人們的物質(zhì)需要和精神需要在層次與程度上受多種因素的制約，一般來(lái)說(shuō)，社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平比較低，人們的物質(zhì)需求就會(huì)比較強(qiáng)烈，而在社會(huì)經(jīng)濟(jì)文件發(fā)展水平比較高的條件下，人們的精神需要?jiǎng)t會(huì)占主導(dǎo)地位。2． 正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合原則說(shuō)到激勵(lì)，很多人都會(huì)很自然地認(rèn)為激勵(lì)就是給員工加薪、升職、搞好福利等等，其實(shí)，激勵(lì)還包括兩個(gè)方面的，那就是正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。在實(shí)際工作中，只有做到獎(jiǎng)功罰過(guò)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰徽，才能使先進(jìn)受到獎(jiǎng)勵(lì)、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動(dòng)起人們的工作熱情，形成人人爭(zhēng)先的競(jìng)爭(zhēng)局面。在激勵(lì)過(guò)程中，宜多采用正激勵(lì)的方式，以喚起人的增力情緒，調(diào)動(dòng)其積極情感。從普遍意義上來(lái)著，應(yīng)該把正激勵(lì)放在主導(dǎo)地位，而負(fù)激勵(lì)作為一個(gè)補(bǔ)充，對(duì)員工有一個(gè)鞭策作用。所以，將短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)就可以將一個(gè)員工的潛力充分激發(fā)出來(lái)，這樣對(duì)企業(yè)就越有利。從經(jīng)理人角度，如果他們的薪酬只是基本工資和對(duì)已完成業(yè)績(jī)的年度獎(jiǎng)勵(lì)，他勢(shì)必只追求短期的利益，若要使他為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，就必須有相應(yīng)的長(zhǎng)效激勵(lì)手段。激勵(lì)本來(lái)就是與績(jī)效連在一起的，他們是相互相承的關(guān)系。應(yīng)該注意的是，績(jī)效考核不是孤立的考核工作，它是績(jī)效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，盡管很重要，通過(guò)一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度和系統(tǒng)的方法，用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定職責(zé)的履行程度，即用來(lái)確定員工工作成績(jī)的一種管理方法?？?jī)效考核重視的是結(jié)果，績(jī)效管理重視的是過(guò)程。尤其是在我國(guó)，很多員工往往喜歡不斷與他人進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否的程度作出判斷，從而對(duì)自己工作積極性產(chǎn)生影響。激勵(lì)的公平性可以分為兩個(gè)層次：一是外部公平性，即與同行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)的激勵(lì)水平相比較，K企業(yè)所提供的激勵(lì)必須是有吸引力的，這樣才可以吸引優(yōu)秀的求職者，同時(shí)留住優(yōu)秀的員工。1．薪酬結(jié)構(gòu)重整從上文的分析問(wèn)題得知，K企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)方面最突出的問(wèn)題就是固定工資較高，針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，設(shè)計(jì)出如下方案：K企業(yè)要把薪酬體系的要點(diǎn)定位在“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”上，以便為員工提供靈活性的薪酬模式。從實(shí)際情況看，其他薪酬主要是指企業(yè)為員工提供的各種非物質(zhì)性的薪酬，如舒適的辦公環(huán)境、交通便利措施等非財(cái)務(wù)性薪酬。為了解決這一問(wèn)題，本文設(shè)立統(tǒng)一的崗位績(jī)效評(píng)估機(jī)制，改變以前該企業(yè)存在的憑級(jí)別拿固定工資的現(xiàn)象，改為憑績(jī)效拿工資的模式，在同一級(jí)別，績(jī)效越優(yōu)異，工資越高。從管理學(xué)上說(shuō)，企業(yè)中的每個(gè)員工既是考核者，也是被考核者，K企業(yè)各級(jí)管理者也不能例外，特別是實(shí)行360度考核。最后，按年度各月的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)計(jì)算得出個(gè)人當(dāng)年平均考核成績(jī)。企業(yè)既要大力實(shí)行貢獻(xiàn)與報(bào)酬相配的物質(zhì)激勵(lì)。所以K企業(yè)應(yīng)該完善其公司治理結(jié)構(gòu)，明確界定出資人、經(jīng)營(yíng)者和生產(chǎn)者之間的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系：公司股東會(huì)按《公司法》與公司章程規(guī)定擁有公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃的決定權(quán)、公司預(yù)決算方案及分配方案的批準(zhǔn)權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等，而具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理方面，經(jīng)營(yíng)者享有決定權(quán)，不受家族成員千擾。首先，K企業(yè)股東可與經(jīng)營(yíng)者一起提出具有一定挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，對(duì)其進(jìn)行工作目標(biāo)激勵(lì)。從企業(yè)的實(shí)際調(diào)查中我們了解到，由于“金字塔形”的組織結(jié)構(gòu)使得上層領(lǐng)導(dǎo)職位數(shù)量非常有限，由此造成K企業(yè)相當(dāng)一部分專(zhuān)業(yè)人員長(zhǎng)期得不到應(yīng)有的提升，導(dǎo)致對(duì)工作的熱情下降，近兩年來(lái)專(zhuān)業(yè)型人力資本的高流失率已經(jīng)突出地反映了這一問(wèn)題。對(duì)管理和銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，開(kāi)展管理發(fā)展通道一銷(xiāo)售發(fā)展通道的雙重職業(yè)發(fā)展通道:對(duì)技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，可以開(kāi)展管理發(fā)展通道一技術(shù)發(fā)展通道一銷(xiāo)售發(fā)展通道的多重職業(yè)發(fā)展通道。對(duì)于這三條不同道路相同級(jí)別的人員給予相同的地位和待遇，這樣既可以滿足一部分希望在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域繼續(xù)從事研究的科研人員的需要，又可以使另一些對(duì)管理同樣感興趣的專(zhuān)業(yè)人員得以在管理通道上發(fā)展，這部分專(zhuān)業(yè)人員往往是企業(yè)未來(lái)高層管理人員重要的后備力量。從組織、工作、個(gè)人三個(gè)層面對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行調(diào)查和分析，合理編制培訓(xùn)計(jì)劃。公司可以在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上制定K企業(yè)《職工培訓(xùn)管理暫行辦法》，使企業(yè)員工培訓(xùn)制度化、系統(tǒng)化。對(duì)于論文所探討的某些方面可以繼續(xù)進(jìn)行更深入的研究和分析，例如人力資本定價(jià)問(wèn)題、人力資本激勵(lì)方面的理論探討和對(duì)民營(yíng)企業(yè)有針對(duì)性的指導(dǎo)以及具體的優(yōu)化策略等。這些都是值得今后進(jìn)行進(jìn)一步研究和探討的內(nèi)容。:，2002.[19] 熊超群，[M].廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2003.[20] [J].山東經(jīng)濟(jì)，2007(05).[21] Susan Brelade and Christopher Harman“Knowledge workers want to reap”[J].Volume 2 Issue 2 january/February 2003.[22] Steve Barth “tools for the worldweary knowledge Worker”[J].Personal Toolkit 2003.