【正文】 生存環(huán)境的變化速度加快，各個企業(yè)意識到依靠規(guī)模和低成本的經(jīng)營方式已經(jīng)很難滿足飛速變化的顧客需求，也很難賺取最大利潤，市場機(jī)遇不斷涌現(xiàn)，又迅速消失，產(chǎn)品壽命周期縮短，品種增加和新品換代的速度加快。員工已經(jīng)不滿足每天只做機(jī)械的簡單勞動，員工希望掌握復(fù)雜的勞動技能，不斷地接受培訓(xùn)，自主管理，希望擁有決策的權(quán)力。 在哈默和錢皮提出企業(yè)流程再造的理論之前，已經(jīng)具備了企業(yè)流程再造的理論雛形。麥格雷戈提出了Y理論個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的融合，尊重員工的人格當(dāng)作企業(yè)管理目標(biāo)的本身，以人為本是企業(yè)流程再造的重要指導(dǎo)思想之一。以工作群體取代單個的個人，作為組織構(gòu)成的基本單元。他認(rèn)為電腦將會在打碎金字塔似的官僚結(jié)構(gòu)中發(fā)揮重要的作用。集權(quán)式的管理方式讓位于網(wǎng)絡(luò)式、工作群體式。他強(qiáng)調(diào)了學(xué)習(xí)在信息社會的重要性。圣吉認(rèn)為企業(yè)組織持續(xù)發(fā)展的根本是持續(xù)學(xué)習(xí)。 關(guān)于企業(yè)流程再造和相關(guān)技術(shù)已經(jīng)發(fā)表了許多文獻(xiàn)，企業(yè)流程再造的科學(xué)方法和原理已經(jīng)在企業(yè)的再造中得到了廣泛的證明。IBM公司發(fā)現(xiàn)了問題所在，精簡機(jī)構(gòu)，再造流程，使用通才。與上述三家公司相同，許多歐美企業(yè)也通過企業(yè)流程再造取得了喜人的成績。采用“主從架構(gòu)”(clientservice)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造；倡導(dǎo)新的經(jīng)營哲學(xué)“全球品牌，結(jié)合地緣”，進(jìn)行經(jīng)營理念的再造。海爾實行了內(nèi)部“市場鏈”制度，把外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化，即每個人都有一個市場，下道工序的員工就是自己的用戶。如何將企業(yè)流程再造與我國企業(yè)的實際情況相結(jié)合，探討附合我國國情的企業(yè)流程再造，在學(xué)術(shù)上也尚屬空白。如何在企業(yè)中實施流程再造？如何確保企業(yè)流程再造的成功？如何使企業(yè)投入最少的資源，達(dá)到流程再造的預(yù)期目的？這些實實在在的問題成為迫切需要解決并值得研究的課題。但還缺乏完整的理論體系，還沒有形成一個明確的企業(yè)再造框架，它需要在實踐中進(jìn)一步的發(fā)展和完善。減少實施過程中的失誤，確保企業(yè)流程再造給企業(yè)帶來真正的飛躍。K公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究（二） 楊建新 20021113 投稿 第二章企業(yè)流程再造的理論框架 目前迫切需要建立企業(yè)流程再造的理論框架，研究企業(yè)流程再造的實施策略，包括開發(fā)流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造企業(yè)流程再造組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)企業(yè)流程再造項目成功實施的基礎(chǔ)，也是理論走向成熟的需要。企業(yè)流程再造過程是框架的核心內(nèi)容，包括組成過程的各個活動，以及活動之間的關(guān)系。清晰的認(rèn)識客觀現(xiàn)實，包括機(jī)會和約束條件。 （2）顧客至上 企業(yè)要準(zhǔn)確地把握顧客的需求，包括顧客對產(chǎn)品和服務(wù)需求的具體內(nèi)容和優(yōu)先程度。能為顧客提供價值的是公司內(nèi)的各種流程，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運行效率。流程的使用者參與流程的再設(shè)計，并且任命流程的所有者，使他們對流程的結(jié)果負(fù)責(zé)。為員工提供繼續(xù)教育的機(jī)會，授予員工決策權(quán)利，鼓勵員工自己決策 這一節(jié)集中講述企業(yè)流程再造的具體步驟，這些具體的實施步驟確保了再造過程的順利進(jìn)行。這個組織必須是強(qiáng)有力的，參加人員必須掌握企業(yè)真實信息和相關(guān)技術(shù)，擁有良好的個人聲譽(yù)和和諧的人際關(guān)系。負(fù)責(zé)確認(rèn)企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)；創(chuàng)造企業(yè)再造的環(huán)境，用事實和示例說服員工，鼓勵變革，勇于承擔(dān)失敗的后果；任命流程負(fù)責(zé)人，監(jiān)督他們的工作，讓公司最有前途的人在這個團(tuán)體中出現(xiàn)。 再造團(tuán)隊由兩部分組成，第一部分是當(dāng)前正在再造流程中工作的人員，他們了解現(xiàn)有的流程，并且清楚現(xiàn)有流程的利與弊。在再造過程中，為了公司的整體利益，有時會使部門的利益受到侵害，此時就需要部門的主管進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)。 此時企業(yè)最需要的是健康的自我批評氛圍，而不是自高自大，特別是高層管理者更需要大膽地進(jìn)行自我質(zhì)疑，他們支配著關(guān)鍵的企業(yè)資源，處于正式和非正式團(tuán)體的核心。這些目標(biāo)可以是成本降低的目標(biāo)、或者是對質(zhì)量和顧客滿意度的目標(biāo)，這些目標(biāo)必須以可衡量的定性和定量的方式表達(dá)出來，這些目標(biāo)代表了企業(yè)競爭力的實質(zhì)性飛躍。流程再造的使命和目標(biāo)一般涵蓋很長一段時間。 (3)參加者的屬性：描述流程的參與部門和參加者，部門的名稱，人員姓名，具備的能力。有時，直接獲得數(shù)據(jù)是代價昂貴或不可能的，模型恰恰解決了這個問題。在開始階段，IDEF方法主要應(yīng)用于軟件開發(fā)，現(xiàn)在已經(jīng)被廣泛的作為一般流程圖制作工具所使用。增值和非增值活動：給顧客帶來價值的活動是增值活動，否則是非增值活動。 在進(jìn)行增值和非增值活動的分析中可以使用ASME標(biāo)準(zhǔn)，即美國機(jī)械工程師學(xué)會（AmericanSocietyofMechanicalEngineers）標(biāo)準(zhǔn)。特別要重點分析下列流程、資源、現(xiàn)象： a耗時過長的流程。 e為了對應(yīng)未來的不確定因素而過多地備份，例如：庫存以及緩沖資源，緩沖資源不僅包括物質(zhì)資源，也包括信息、現(xiàn)金或者多余的工人。例如：運籌學(xué)中的排隊論、系統(tǒng)模擬、線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，近年來作業(yè)成本法（ActivityBasedCosting）也被大量的使用。把發(fā)現(xiàn)的所有約束匯集、整理、歸類?？蛻舻膶嶋H要求只有銷售部門接受，不能傳遞到產(chǎn)品的設(shè)計部門。在分析和設(shè)計開始時，很難確認(rèn)新流程是否有效，因此盡可能多地準(zhǔn)備備選方案，再經(jīng)過一系列的確認(rèn)評估，最終形成完善的設(shè)計。這樣會節(jié)約時間，降低管理成本，加快對客戶的反應(yīng)速度，垂直的等級制度也相應(yīng)被壓縮。連續(xù)流程和平行流程的共同缺點是周期長，并且平行流程只有到了最后階段，問題才能發(fā)現(xiàn)和暴露出來，延誤了解決問題的最佳時機(jī)。這些流程有的是沿襲舊的規(guī)則，流程存在的條件早已經(jīng)發(fā)生變化；有些只是基于形式，是沒有實質(zhì)內(nèi)容的檢查；有些是重復(fù)性的檢查；另外由于被分離的流程較多，也需要用“審核和監(jiān)督”連接這些流程。避免信息格式的重排和轉(zhuǎn)換。 (2)等待時間 原材料、文件和人員的等待都會有成本，等待延長了流程的運行時間，使追蹤和監(jiān)視變得復(fù)雜。用戶使用不合格產(chǎn)品，就會產(chǎn)生抱怨，如果不及時處理將會失去用戶的信任，喪失市場。流程再設(shè)計的原因是為了資源的有效利用，以前流程曾經(jīng)可以被接受，這是因為流程使資源發(fā)揮了效用。 原則9：預(yù)測可能的失敗方式 必須預(yù)測各種可能出現(xiàn)的失?。ɑ蛘呤〗M合），及其產(chǎn)生的影響?；静襟E如下： （1）按照新的流程畫出流程圖。因此在這種情況下，就需要根據(jù)企業(yè)實際情況，弄清下游流程的實際需求。 (2)建立有效的組織保障 必須建立有效的組織保障，才能保障流程的管理工作的連續(xù)性和長期性。對企業(yè)資源進(jìn)行再分配。個人目標(biāo)需要和流程目標(biāo)保持一致，流程目標(biāo)相容于整個組織的目標(biāo)。系統(tǒng)適應(yīng)這些要求是很重要的，因此再設(shè)計流程必須不斷地進(jìn)行，以適應(yīng)未來環(huán)境的變化。38 / 38