【正文】 確面臨的機(jī)會(huì)和威脅，力圖較為系統(tǒng)和科學(xué)地改進(jìn)其管理和營(yíng)銷策略，為未來(lái)的管理和營(yíng)銷發(fā)展指明方向。30年來(lái)，通過(guò)改革開(kāi)放，我國(guó)實(shí)現(xiàn)三個(gè)巨大的轉(zhuǎn)折：一是從高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變；二是從封閉半封閉的社會(huì)向全方位開(kāi)放的社會(huì)轉(zhuǎn)變；三是人民生活從溫飽向基本小康的轉(zhuǎn)變。年份 戶數(shù) 從業(yè)人員 注冊(cè)資金 （萬(wàn)戶） 增長(zhǎng)率 （萬(wàn)人） 增長(zhǎng)率 （億元） 增長(zhǎng)率 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 資料來(lái)源：《中國(guó)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)年鑒（2001~2002年）》《工商行政管理統(tǒng)計(jì)匯編（2002年）》。具體到娃哈哈以及宗慶后，其成就與財(cái)富源于中國(guó)開(kāi)放和改革的政策，也源于從商業(yè)意識(shí)到商業(yè)行為的精彩表現(xiàn)。從此娃哈哈逐步開(kāi)始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。戰(zhàn)略合作——1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國(guó)達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，并堅(jiān)持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營(yíng)管理，一次性引進(jìn)外資4500萬(wàn)美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過(guò)引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。多元發(fā)展——2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國(guó)少年兒童帶去健康和歡樂(lè)的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長(zhǎng)緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。理由是：在最初合資39家公司時(shí)，合資協(xié)議規(guī)定了“娃哈哈”這一品牌只能歸合資企業(yè)所有，其他企業(yè)不得使用。達(dá)能娃哈哈之爭(zhēng)對(duì)娃哈哈集團(tuán)公司影響巨大，與達(dá)能長(zhǎng)期對(duì)耗，消耗的成本巨大。娃哈哈集團(tuán)公司在全國(guó)26個(gè)省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國(guó)除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)。娃哈哈集團(tuán)公司獲得的主要榮譽(yù)包括：國(guó)務(wù)院520家國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)，連續(xù)三年榮獲“全國(guó)質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)”，連續(xù)三年獲“中國(guó)食品工業(yè)科技進(jìn)步優(yōu)秀企業(yè)”，全國(guó)質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)，全國(guó)實(shí)施卓越績(jī)效模式先進(jìn)企業(yè)，全國(guó)對(duì)口支援三峽工程移民工作先進(jìn)單位，全國(guó)東西扶貧協(xié)作先進(jìn)集體，中國(guó)企業(yè)管理杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，中國(guó)企業(yè)信息化500強(qiáng)，全國(guó)首批“守合同、重信用”企業(yè)，全國(guó)工商企業(yè)信用評(píng)級(jí)AAA級(jí)信用單位，2001－2005連續(xù)五年獲中國(guó)“最受尊敬企業(yè)”稱號(hào)，“娃哈哈”為中國(guó)馳名商標(biāo)。由于非飲料類產(chǎn)品所占比重極低，非飲料類產(chǎn)品營(yíng)業(yè)收入占總體營(yíng)業(yè)收入的不到1%。我國(guó)飲料市場(chǎng)的主要發(fā)展趨勢(shì)為：1，飲料市場(chǎng)的需求將保持穩(wěn)定上升，但呈現(xiàn)出更為“多元化”的細(xì)分市場(chǎng)格局；2，消費(fèi)者的“偏好”結(jié)構(gòu)任然不穩(wěn)定，成熟的消費(fèi)結(jié)構(gòu)尚未形成，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存；3，新產(chǎn)品的不斷涌入將導(dǎo)致消費(fèi)的分流，加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，縮短產(chǎn)品的生命周期；4，“諸侯紛爭(zhēng)”和國(guó)際飲料業(yè)巨頭的市場(chǎng)滲透將導(dǎo)致飲料業(yè)邊際利潤(rùn)率遞減；5，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果直接導(dǎo)致行業(yè)集中度的提高，唯有實(shí)力雄厚者方能立于不敗之地。由于多元化戰(zhàn)略不盡如人意，娃哈哈集團(tuán)調(diào)整思路。但是，娃哈哈虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理與高度集權(quán)制度，則值得反思。跟進(jìn)中創(chuàng)新，既減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又差異化創(chuàng)新發(fā)展，這是娃哈哈產(chǎn)品跟進(jìn)策略的真正核心。近兩年，娃哈哈相繼成功推出的“爽歪歪”、“營(yíng)養(yǎng)快線”則是產(chǎn)品成分配方的創(chuàng)新。一般而言，縱觀娃哈哈的發(fā)展，一兩年推出新產(chǎn)品或者一年推一兩個(gè)產(chǎn)品，這樣企業(yè)有時(shí)間，有精力，有資源，成功的概率比較大?，F(xiàn)在，某些產(chǎn)品的危機(jī)已經(jīng)顯現(xiàn)。3娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷策略分析3．1娃哈哈集團(tuán)的管理策略分析3． X理論Y理論和Z理論X理論和Y理論是由美國(guó)麻省理工大學(xué)心理學(xué)教授麥格雷戈1960年在所著《企業(yè)中人的方面》一書(shū)中提出來(lái)的[5]。 A、員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會(huì)逃避工作。 2。 D、絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。 威廉微妙性是指企業(yè)對(duì)員工的不同個(gè)性的了解，以便根據(jù)各自的個(gè)性和特長(zhǎng)組成最佳搭檔或團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)勞動(dòng)率。3． 娃哈哈集團(tuán)的組織架構(gòu) 娃哈哈企業(yè)組織戰(zhàn)略及機(jī)構(gòu)設(shè)置的核心特征是以市場(chǎng)為重心，以執(zhí)行為導(dǎo)向。同時(shí)，娃哈哈各分公司、各部門(mén)、各崗位也聯(lián)成一片；打破了部門(mén)、崗位之間的壁壘，使組織結(jié)構(gòu)扁平化、信息化，提高了管理效率。 總經(jīng)理職能部門(mén)各分廠銷售公司服飾公司運(yùn)輸公司其他部門(mén)總經(jīng)辦娃哈哈集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)圖 分公司組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖3． 娃哈哈集團(tuán)的管理制度娃哈哈從建廠開(kāi)始就按照以人為本，寬嚴(yán)相濟(jì)的管理思路強(qiáng)化管理。娃哈哈集團(tuán)在采取崗位工資制，定額計(jì)件工資制等管理，分配制度；也實(shí)行了定職，定崗，定位，定編的現(xiàn)場(chǎng)管理制度。[8]宗慶后對(duì)集團(tuán)的管理投入很大。否則不管你資格多老，如何申辯，都獎(jiǎng)受到嚴(yán)懲。自上而下，高壓高效。在嚴(yán)格要求的同時(shí)，宗慶后頗具中國(guó)特色的“家長(zhǎng)制”管理方式將東方國(guó)度的人文感情揉進(jìn)了管理制度。同年4月10日，娃哈哈全國(guó)經(jīng)銷商代表、全體職工發(fā)表聲明。哪怕是你們‘自立門(mén)戶’，重新打造品牌，我們也愿意跟著你們?cè)俨淮?！”雖然不免有煽動(dòng)情緒的“大字報(bào)”嫌疑，但這無(wú)疑顯現(xiàn)了“家文化”在娃哈哈內(nèi)部巨大的影響力。一直以來(lái)，SWOT分析框架都被視為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)。優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時(shí)，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會(huì)。劣勢(shì)威脅（WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部劣勢(shì)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性的戰(zhàn)略。其目標(biāo)又可以歸納為把關(guān)鍵性的機(jī)會(huì)和威脅突現(xiàn)出來(lái)，同時(shí)通過(guò)對(duì)環(huán)境變化適應(yīng)能力的分析，真正確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。憑借產(chǎn)品線的全面開(kāi)花，娃哈哈20年間成長(zhǎng)為我國(guó)飲料行業(yè)的“超級(jí)航母”，其年產(chǎn)量占到全國(guó)總量的六分之一，具有舉足輕重的地位。09年第一季度的營(yíng)業(yè)收入為103億元。從兒童營(yíng)養(yǎng)液、乳飲料、水、八寶粥、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、到激活，娃哈哈是一個(gè)徹頭徹尾的市場(chǎng)追隨者，等產(chǎn)品概念成熟了，娃哈哈在跟進(jìn)中創(chuàng)新，利用其多年積累的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)迅速填補(bǔ)那些市場(chǎng)領(lǐng)跑者的尚未開(kāi)發(fā)的空白或薄弱市場(chǎng)，騷擾市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，占得一席之地。（4）宗慶后強(qiáng)大的個(gè)人感召力。（5）遍布全國(guó)的聯(lián)銷網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈集團(tuán)的核心優(yōu)勢(shì)為其遍布全國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)銷體，保證金制度，“蜘蛛戰(zhàn)役”等方法使散落的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)融合為一個(gè)強(qiáng)大而緊密的分銷網(wǎng)絡(luò)渠道。同時(shí)，企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)域和環(huán)境也發(fā)生了根本的變化，從技術(shù)到產(chǎn)品，從市場(chǎng)到融資等等各個(gè)方面都對(duì)管理者提出了新的要求。（3）品牌延伸所帶來(lái)的品牌形象的模糊。娃哈哈集團(tuán)推出“啟力”品牌以備不時(shí)之需，進(jìn)一步削弱了“娃哈哈”品牌的影響力。高度集權(quán)的管理模式?jīng)Q定了宗慶后的一言九鼎，絕對(duì)權(quán)威是一種現(xiàn)實(shí)的誘惑與夢(mèng)想的陷進(jìn)。娃哈哈已經(jīng)從昔日的一個(gè)校辦小廠發(fā)展為今天的飲料巨頭（校辦言者，也大多是改革初期的‘掛靠’行為，事實(shí)上娃哈哈從來(lái)都應(yīng)該只是宗的私人企業(yè)）。娃哈哈集團(tuán)的機(jī)會(huì)如下：（1）中國(guó)飲料市場(chǎng)的潛力巨大。預(yù)計(jì)到“十一五”期末，中國(guó)將成為世界第一飲料大國(guó)。外資大舉進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，會(huì)進(jìn)一步改變細(xì)分市場(chǎng)。消費(fèi)者“偏好結(jié)構(gòu)”隨著消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)而改變。我國(guó)人均飲料飲用量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界平均水平。娃哈哈集團(tuán)如果把握得當(dāng)，將進(jìn)入長(zhǎng)時(shí)間的繁榮期?？煽诳蓸?lè)亞洲最大的創(chuàng)新與技術(shù)中心已經(jīng)在上海正式開(kāi)幕，而這座斥資9000萬(wàn)美元建成的全球研發(fā)中心只不過(guò)是可口可樂(lè)公司未來(lái)3年在華投資的一部分。目前中國(guó)市場(chǎng)正在處于快速增長(zhǎng)的階段，而國(guó)內(nèi)包括可口可樂(lè)、百事、康師傅、統(tǒng)一、農(nóng)夫山泉等在內(nèi)的各家飲料公司也動(dòng)作不斷，積極開(kāi)拓全國(guó)市場(chǎng)，以爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額。因此小型飲料制造商擁有的區(qū)域性品牌，相對(duì)于娃哈哈這樣的品牌，有一定的優(yōu)勢(shì)。娃哈哈達(dá)能之爭(zhēng)可以從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明國(guó)外大型飲料商的威脅。娃哈哈現(xiàn)階段采用的營(yíng)銷策略正是一種ST方向的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。跟進(jìn)中創(chuàng)新，通過(guò)產(chǎn)品的差異化與強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，固然可以使企業(yè)存活下來(lái)。如今，營(yíng)養(yǎng)快線已成長(zhǎng)為娃哈哈系列產(chǎn)品中單品銷售額最高、利潤(rùn)貢獻(xiàn)率最大的產(chǎn)品。通過(guò)對(duì)管理模式與營(yíng)銷模式的分析，可以歸納出娃哈哈集團(tuán)在管理與營(yíng)銷中存在的主要問(wèn)題可以分為三個(gè)方面：1治理轉(zhuǎn)型期管理模式弊端。但是做大蛋糕必須以合理分配蛋糕為前提。產(chǎn)權(quán)在不同時(shí)期，企業(yè)發(fā)展不同階段、不同戰(zhàn)略，不同人力資源結(jié)構(gòu)下具有不同的比較優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)域和環(huán)境也發(fā)生了根本的變化，從技術(shù)到產(chǎn)品，從市場(chǎng)到融資等等各個(gè)方面都對(duì)管理者提出了新的要求。不同的角色對(duì)宗親后要求不同，現(xiàn)代企業(yè)制度的缺失致使娃哈哈集團(tuán)固定的管理模式難以適應(yīng)不同產(chǎn)權(quán)主體的不同訴求。已經(jīng)60多歲進(jìn)入生涯末年的宗慶后，對(duì)娃哈哈的管理模式而言，將是極大的隱憂。如果娃哈哈集團(tuán)一直把目標(biāo)市場(chǎng)鎖定在兒童市場(chǎng)，這樣的品牌定位合情合理。但其隨后在成人飲料市場(chǎng)的品牌延伸運(yùn)作的并不成熟，并沒(méi)有強(qiáng)化核心品牌價(jià)值觀，反而步步衰退。（2）單一品牌下的品牌延伸空間狹小。例如，娃哈哈系列下的兒童乳飲料“乳娃娃”和“爽歪歪”還沒(méi)在兒童和家長(zhǎng)心目中形成較深的印象，對(duì)其在認(rèn)知上還遠(yuǎn)不及對(duì)娃哈哈。目前的品牌延伸的形式不容樂(lè)觀，在品牌延伸過(guò)程中出現(xiàn)了困境，已經(jīng)對(duì)娃哈哈的品牌構(gòu)成了嚴(yán)重的危機(jī)。4. 4“聯(lián)銷體”銷售模式弊端娃哈哈聯(lián)銷體得以成功取決于三個(gè)決定性的因素：一是娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是一種暢銷的大眾商品；二是娃哈哈必須提供給經(jīng)銷商一個(gè)合理的利潤(rùn)空間，至少比同時(shí)經(jīng)營(yíng)其他產(chǎn)品能夠產(chǎn)生更高的可比效益；三是娃哈哈必須有強(qiáng)有力的市場(chǎng)維護(hù)能力，不把市場(chǎng)管理和廣告宣傳推廣的壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上。有人評(píng)價(jià)說(shuō)，娃哈哈從1994年就開(kāi)始著力打造的聯(lián)銷體實(shí)際上就是一個(gè)供應(yīng)鏈，與其說(shuō)宗慶后是一個(gè)本土“營(yíng)銷大師”，毋寧說(shuō)他是一個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作和管理的高手。依靠自己蜘蛛網(wǎng)般的渠道網(wǎng)絡(luò)，在許多可口可樂(lè)、百事可樂(lè)都到不了的農(nóng)村小店，非?？蓸?lè)赫然擺在柜臺(tái)上。在大型超市，娃哈哈并沒(méi)有像別的企業(yè)那樣采取直銷方式，而是在向超市支付了進(jìn)場(chǎng)費(fèi)后，依舊由經(jīng)銷商來(lái)做超市的業(yè)務(wù)，娃哈哈負(fù)責(zé)超市的經(jīng)銷商和別的經(jīng)銷商一樣需要事先支付保證金。找不到別人，就只好靠自己。宗慶后不得不以自己超凡的能力維護(hù)著這輛戰(zhàn)車。歸根結(jié)底，宗慶后不相信洋辦法能管得住土老板，“他不相信電腦能夠跑出一個(gè)能替代人腦的東西”。不患此時(shí)患10年，10年后，宗慶后已是70歲以上高齡，那時(shí)的他恐怕已力不從心。今日的華為集團(tuán)已經(jīng)是中國(guó)本土企業(yè)中中西融合的典范，華為的案例應(yīng)該對(duì)娃哈哈有所裨益。 以上原因?qū)е铝恕度A為基本法》的出臺(tái)。在基本法的定稿過(guò)程中，有一個(gè)細(xì)節(jié)，充分地反映出任正非對(duì)中國(guó)文化精髓領(lǐng)悟之深。他解釋說(shuō)：“我這個(gè)人的思想是灰色的，我愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民，但我也愛(ài)公司、愛(ài)自己的親人，我對(duì)自己子女的愛(ài)，總還是勝過(guò)對(duì)一般員工的愛(ài)?！保ㄈ握钦Z(yǔ)）；另一方面華為開(kāi)始大規(guī)模進(jìn)軍海外市場(chǎng)，試圖成為一家國(guó)際化公司，所以任正非急于找到能夠幫助華為提升管理能力，培養(yǎng)管理人才的辦法。Samp。Supply 接著，財(cái)務(wù)代表根據(jù)市場(chǎng)代表提供的市場(chǎng)數(shù)據(jù)算賬：需投入多少研發(fā)工程師、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本、產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷售額、利潤(rùn)等，一份“商業(yè)計(jì)劃書(shū)”誕生了，用以說(shuō)服IPMT(投資管理委員會(huì)，分產(chǎn)品線設(shè)立，共有9個(gè))同意為該產(chǎn)品投資。他并不認(rèn)為IPD能深刻改變?nèi)A為，他所要求的只是有所提升。任正非認(rèn)定的事，必定會(huì)堅(jiān)持做下去。　 各項(xiàng)業(yè)務(wù)的支撐體系上，華為真心實(shí)意地做著IPD。寶潔大中華區(qū)的銷售量已位居寶潔全球區(qū)域市場(chǎng)中的第二位，銷售額也已位居前五位。 一直以來(lái)，寶潔中國(guó)公司秉承“提供優(yōu)質(zhì)的品牌產(chǎn)品和服務(wù)，美化消費(fèi)者的生活”的企業(yè)宗旨，與中國(guó)社會(huì)一同成長(zhǎng)。寶潔公司以拓展不同的品牌來(lái)占領(lǐng)不同需求的市場(chǎng)。 寶潔公司歷來(lái)推崇消費(fèi)者至上的原則，為了深入了解中國(guó)消費(fèi)者，寶潔公司在中國(guó)建立了完善的市場(chǎng)調(diào)研系統(tǒng)。 寶潔中國(guó)公司在不同的成長(zhǎng)時(shí)期，不同的市場(chǎng)環(huán)境中，采取的品牌戰(zhàn)略是不同的。（2）品牌戰(zhàn)略和差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間具有協(xié)同效應(yīng)，每一品牌都有明確的細(xì)分市場(chǎng)和目標(biāo)客戶群。（5）企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌相互促進(jìn)。寶潔公司既通過(guò)合資購(gòu)并實(shí)現(xiàn)低成本的擴(kuò)張，也通過(guò)購(gòu)并的方式進(jìn)入新的領(lǐng)域或產(chǎn)品系列。 根據(jù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)與需求變化，寶潔中國(guó)公司有針對(duì)性的進(jìn)行品牌整合。 還利于社會(huì)，體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感。而寶潔公司的品牌管理模式是建立在公司價(jià)值鏈體系的基礎(chǔ)之上得。同娃哈哈起步于校辦工廠相似，康師傅1988年起步于一個(gè)作坊式的小企業(yè)。而康師傅的營(yíng)銷渠道建設(shè)使其成功的基礎(chǔ)。解決這些問(wèn)題，就必須要求企業(yè)直接滲透到渠道中間去，減少渠道的銷售環(huán)節(jié)，合理的布局經(jīng)銷商的區(qū)域，形成合理的價(jià)差。 二、合理劃分區(qū)域，保證每個(gè)“郵差”都有合適的銷售區(qū)域，這是市場(chǎng)價(jià)格穩(wěn)定的前提。典型的“雙贏”模