【正文】 。鑒于此，本研究為了明確基于ASA理論的創(chuàng)業(yè)型并購不同階段的知識員工整合風(fēng)險及其成因，采用了多案例研究方法，運(yùn)用交叉設(shè)計技術(shù)進(jìn)行，即運(yùn)用1個包含并購決策階段、后并購階段和心理并購階段知識員工整合的縱向創(chuàng)業(yè)型并購案例與3個分別聚焦于并購決策階段、后并購階段或心理并購階段的橫截面創(chuàng)業(yè)型并購案例來進(jìn)行分析。除此之外，在案例選取中，本研究還考慮了如下因素：(1)是否為創(chuàng)業(yè)型并購。盡管案例企業(yè)可能是不同類型的并購，如案例1是3家國有企業(yè)間的合并重組，案例2是外資企業(yè)(美資企業(yè))對民營企業(yè)的業(yè)務(wù)收購，案例3是民營企業(yè)對民營企業(yè)的收購，案例4是國有企業(yè)對國有企業(yè)的收購?！　　　“咐?材料的獲取分兩個時段進(jìn)行：T1階段在2010年2月，即在公司正式重組后的7個月；T2階段在2010年8月，即在公司正式重組后的1年零2個月之后進(jìn)行。其數(shù)據(jù)獲取在2009年7月，該案例企業(yè)的并購發(fā)生在2007年12月，即在并購后1年半調(diào)研了該企業(yè)，這能夠較為充分地得到后并購階段知識員工整合風(fēng)險的相關(guān)資料。(2)公司紙質(zhì)資料。具體訪談了14人次(訪談對象和相關(guān)信息見附錄1)。為了確保研究的信度，必須準(zhǔn)備周詳?shù)陌咐芯坑媱潟徒?gòu)研究資料庫，讓后來的研究者能夠重復(fù)進(jìn)行分析。根據(jù)Fielding和Fielding(1986)以及Patton(1987)的觀點(diǎn)，三角檢驗是質(zhì)性研究效度檢驗的方法?！　?三)資料分析　　研究中資料分析具體分為兩步：第一步，先對縱向案例1進(jìn)行分析，旨在揭示創(chuàng)業(yè)型并購3個階段(吸引過程—選擇過程—磨合過程)的知識員工整合風(fēng)險及其成因；第二步，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步對橫截面案例案例3和案例4知識員工整合的資料進(jìn)行分析，旨在分別詳細(xì)分析創(chuàng)業(yè)型并購決策階段(吸引過程)、后并購整合階段(選擇過程)和心理并購階段(磨合過程)的知識員工整合風(fēng)險和其成因。該公司是在集團(tuán)另一個子公司——A1公司基礎(chǔ)上形成的新公司。2009年7月正式成立新公司，2009年10月完成新廠房的搬遷，開始正式運(yùn)轉(zhuǎn)?！　?2)階段1—創(chuàng)業(yè)型并購決策階段—吸引階段的知識員工整合風(fēng)險及其成因。　　原A1公司相關(guān)知識員工在2008年初就聽到合并的消息，也了解到集團(tuán)老總有重組意圖；并且他們原生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有競爭優(yōu)勢，必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型。這類人員占少數(shù)，他們一般有一定技術(shù)或者能起一定作用。這部分人占絕大多數(shù)。具體獲取的對應(yīng)資料如下：　　“原來設(shè)計院專門設(shè)計膨脹機(jī)的有8人?！　≡瑼2廠的相關(guān)技術(shù)員工，到重組后的公司與業(yè)務(wù)很匹配；而原A3公司的相關(guān)人員則主要是幾個中高層管理者，這樣，他們都對重組非常支持，但也同時會有些疑慮。第二，原相關(guān)技術(shù)員工在并購決策階段也存在離職問題，但僅屬于個別現(xiàn)象?！　】傊咐髽I(yè)合并決策階段，明顯體現(xiàn)出ASA框架中的吸引過程的特征?！　?3)階段2—創(chuàng)業(yè)型后并購階段—選擇階段的知識員工整合風(fēng)險及其成因。該階段知識員工整合風(fēng)險的相關(guān)材料通過T1階段(2010年2月)的調(diào)研和T2階段(2010年8月)的追蹤調(diào)研獲取。大的來說是文化不一樣，小的來說是每個人做每件事的方法不一樣。各部門管理者來自不同公司，理解和溝通非常困難。二是在生產(chǎn)中，我們生產(chǎn)部在中間最受‘夾板氣’。我要辯論，他們就說：‘你是坐辦公室的，你懂什么？’。再次，生產(chǎn)中形成了部門和個人間的非合作、矛盾和沖突，進(jìn)而影響了新產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)進(jìn)程，影響了部門和組織績效。他們的離職明顯影響產(chǎn)品設(shè)計工作。第二，后并購過程中，組織中近一半的關(guān)鍵設(shè)計類知識員工離職了。案例企業(yè)心理并購階段，即磨合階段，約在正式并購1年之后的延伸時間里，該階段知識員工整合風(fēng)險的資料主要通過T2階段(2010年8月下旬)的追蹤調(diào)研獲取。我們現(xiàn)在更面對市場，讓大家有面對市場的競爭意識”。我們工人加班都沒有加班費(fèi)，沒有什么條件；但是，他們加班還要條件?？傊?，我們3個部門間都互相不信任，并推托責(zé)任，這明顯影響了生產(chǎn)進(jìn)度和質(zhì)量”。彼此的了解雖然在增進(jìn)，但相互間信任的建立卻需要較長的時間?！　?5)小結(jié)。第三，心理并購階段典型反映出ASA模型中磨合階段的特征；該階段知識員工整合的核心風(fēng)險表現(xiàn)為原來自不同企業(yè)間知識員工信任的缺失和對重組后新組織認(rèn)同的缺失；其主要是由合并各方知識員工間的文化差異所導(dǎo)致。而這恰恰體現(xiàn)了ASA模型所強(qiáng)調(diào)的3個階段的連接性特征?？焖僭\斷業(yè)務(wù)是B2公司發(fā)展比較成熟的一個業(yè)務(wù)。中國營銷部實力很強(qiáng)，人員和業(yè)務(wù)都很棒，主要針對快速診斷這一業(yè)務(wù)；B1公司要開發(fā)中國市場需要高質(zhì)量的營銷隊伍，因此B2公司整體被收購?！　?2)案例企業(yè)并購決策階段—吸引階段的知識員工整合風(fēng)險及其成因分析。二是人員以及組織架構(gòu)上的擔(dān)心。四是一般員工對既有利益和未來發(fā)展的擔(dān)心。正如一位區(qū)域營銷經(jīng)理所說：“我感覺沒底，不知道未來會怎么發(fā)展，是什么樣的走向？目前在這些方面也僅有小道消息，我或者我們對未來還是有些擔(dān)憂的?！　　狢1有限公司并購C2有限公司案例在后并購階段—選擇階段的知識員工整合風(fēng)險及其成因　　(1)背景。2007年3月他們找到了C2，認(rèn)為C2的業(yè)務(wù)不錯，可以進(jìn)一步發(fā)展?！　∮刹①彵尘翱梢园l(fā)現(xiàn)，C1有限公司并購C2有限公司的目的是投資發(fā)展一個新業(yè)務(wù)，屬于創(chuàng)業(yè)型并購；并且，被并購企業(yè)是技術(shù)密集性型企業(yè)，知識員工是其核心員工，這樣，知識員工整合問題就成為并購中的一個關(guān)鍵問題。案例企業(yè)從2008年3月開始全面整合，2008年一年時間為整合的關(guān)鍵時間段。　　并購后，并購方主動辭退40多位無所事事的人。原來120多個研發(fā)人員，到2008年底加上新招的，就還有90多個。這樣，如果個別技術(shù)人員離職了，可以較容易進(jìn)行重新招聘。三是外面同行企業(yè)挖人也很厲害，這使得外面充滿了機(jī)會，這樣走的人就比較多。當(dāng)進(jìn)入2009年新管理體系運(yùn)行基本穩(wěn)定、員工基本穩(wěn)定在各自崗位上時，后并購階段就基本結(jié)束了?！　　狣1集團(tuán)并購D2有限公司案例在心理并購階段—磨合階段的知識員工整合風(fēng)險及其成因　　(1)背景。主要有旅游和公交運(yùn)輸業(yè)務(wù)?！　?005年D2公司的旅行社業(yè)務(wù)有200多人，被D1收購后，約40人去了D1中的旅游網(wǎng)，約100多人去了D1的旅行社。本文研究者在2010年8月，即在并購后的5年，調(diào)研了該企業(yè)，這一時間段的調(diào)研能夠保證充分獲取心理并購階段—磨合階段的知識員工整合風(fēng)險的相關(guān)資料。2005年7月初始正式并購時，大家仍然對未來抱有希望，因此離職人員很少。這正如被訪談知識員工所言：　　“雙方文化不一致，待遇不統(tǒng)一，我們D2去的那些人就慢慢形成不愿接受別人，也不愿被別人接受的局面。其次，并購雙方企業(yè)知識員工與其部門一直都難以建立信任和合作關(guān)系?！　“咐髽I(yè)磨合階段知識員工整合產(chǎn)生上述風(fēng)險的原因在下面針對被并購企業(yè)知識員工的調(diào)研資料中得以說明：　　“我們D2的人員感覺很難與D1的人員溝通、相處和合作共事。二是內(nèi)部待遇不統(tǒng)一。這種情況下，我們不可能從心理上將D1視為自己的企業(yè)，進(jìn)而導(dǎo)致了部門間溝通不了、協(xié)調(diào)性很差的局面”。并購雙方的文化差異以及基于差別對待的地位落差是導(dǎo)致該階段整合風(fēng)險的關(guān)鍵因素。在后并購階段—選擇階段，新并購組織以其組織結(jié)構(gòu)、管理體系和文化對被并購的知識員工間接進(jìn)行重新選擇；該階段知識員工整合風(fēng)險主要體現(xiàn)為并購各方知識員工的沖突和核心知識員工的離職，其主要原因是來自4個組織的知識員工各自保持著原來的工作習(xí)慣和工作流程，相互抗衡過程中，那些不被接納的就離開了組織。(3)橫截面案例3的并購目的是建立新業(yè)務(wù)，同樣屬于典型的創(chuàng)業(yè)型并購。并購后，并購雙方的知識員工要求進(jìn)行高水平的整合，因此整合任務(wù)同樣艱巨?？偨Y(jié)案例分析結(jié)論具體見表7。再次，其磨合過程是相互接納、彼此信任，從而共同形成組織認(rèn)同的過程；不適應(yīng)新組織的知識員工也可能仍會留在新并購組織中，但無法認(rèn)同對方或者新并購組織，從而形成各自的利益集團(tuán)或者幫派。創(chuàng)業(yè)型并購中知識員工的有效整合是通過吸引—選擇—磨合而使原來自不同組織的知識員工形成一個基于心理認(rèn)同的共同體的過程。　　陳述2：創(chuàng)業(yè)型并購中，知識員工在吸引過程的核心風(fēng)險為消極心理反應(yīng)，其關(guān)鍵促成因素是并購信息的有限性和并購事件的不確定性特征；選擇過程的核心風(fēng)險為離職，其關(guān)鍵促成因素是并購雙方的文化差異；吸引過程的核心風(fēng)險為信任和組織認(rèn)同缺失以及幫派的形成，并購雙方的文化差異和基于差別對待的地位落差是其關(guān)鍵促成因素。而以往關(guān)于并購中人力資源整合的研究，F(xiàn)ery等(1969)、Schweiger和Weber(1989)以及Seo和Hill(2005)盡管都從不同視角指出并購整合是一個過程，在并購的不同階段，會有不同的關(guān)鍵整合問題，但卻相對欠缺基于過程視角的深入研究。創(chuàng)業(yè)型并購情景下的吸引過程，知識員工更傾向于在個體特征與新并購組織特征是否匹配上進(jìn)行判斷，進(jìn)而做出是否進(jìn)入新并購組織的決策；而一般情景下的吸引過程，員工則在個體特征與其他多個組織的特征是否匹配上進(jìn)行比較和判斷，進(jìn)而做出進(jìn)入特定組織的決策。自從Schneider(1987)提出ASA模型之后，該模型就在組織行為和人力資源管理領(lǐng)域產(chǎn)生了很大影響，研究者們要么驗證該模型，如Jordan等(1991)、Schaubroeck等(1998)、Ployhart和Weekley(2006)以及Cooman等(2009)；要么發(fā)展該模型，如Billsberry(2007)等；但卻較少將該模型具體引入到并購情景下的員工融入新并購組織過程的研究中，而本研究則作了這樣一種嘗試。這種分析思路，也就提出一個新的問題：如果組織將留任有價值的知識員工作為其目標(biāo)，基于“相似導(dǎo)致喜歡”前提的ASA過程就難以很好實現(xiàn)該目標(biāo)，因為這一過程僅選擇和吸納了同質(zhì)的那部分知識員工；那么，如何規(guī)避每一過程中的問題而有效吸納非同質(zhì)的有價值員工？這就成為特別需要進(jìn)一步探討的問題。就第一個策略而言，混合安排是兩個或者更多獨(dú)立自主的組織聯(lián)合起來以尋求共同利益的一種組織安排(Borys，Jemison，1989；Dyer，Singh，1998；Das，Teng，2001)。就第二個策略而言，雙文化身份是指個體由于長期跨文化的生活經(jīng)歷而具有雙重文化身份(Haritatos and BenetMartinez，2002；BenetMartinez，Haritatos，2005)，即個人同時認(rèn)同兩種(或者以上)文化。　　總之，創(chuàng)業(yè)型并購目標(biāo)要求有效整合在價值理念、興趣、偏好、能力等方面異質(zhì)的知識員工，這就要突破ASA模型所體現(xiàn)出的“僅吸引同質(zhì)員工”的局限性，進(jìn)而構(gòu)建將相似性匹配與互補(bǔ)性匹配有效結(jié)合的吸引、選擇和融合機(jī)制，從而獲取和留任有利于組織發(fā)展的知識員工。從而使不同階段的人力資源整合策略環(huán)環(huán)相扣，最后實現(xiàn)人力資源的有效整合。當(dāng)然，該研究僅是并購中人力資源整合問題動態(tài)研究的開始，以后可以在如下幾個方面進(jìn)行具體分析：一是不同類型并購中各階段知識員工整合風(fēng)險的對比研究?！　∽⑨尅　、佟叭肆Y源整合水平(level of human resource integration)指并購組織在人力資源上的后并購變革程度。 R. D. Hisrich, 2001, Intrapreneurship: Construct Refinement and Crosscultural Validation, Journal of Business Venturing, Vol. 16, pp. 495～527.　　[2]Astrachan, J. H., 2004, Organizational Departures: The Impact of Separation Anxiety As Studied in a Mergers and Acquisitions Simulation, Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 40(1), pp. 91～110.　　[3]BenetMartinez, V. amp。 Bacon, A Pearson Education Company.　　[5]BijlsmaFrankema, K., 2004, Dilemmas of Managerial Control in Postacquisition Processes, Journal of Managerial Psychology, Vol. 19, pp. 252～269.　　[6]BijlsmaFrankema, K., 2001, On Managing Cultural Integration and Cultural Change Processes in Mergers and Acquisitions, Journal of European Industrial Training, Vol. 25, pp. 192～208.　　[7]Billsberry, J., 2007, Attracting for Values: an Empirical Study of ASA39。, Training amp。 C. L. 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