知識型員工的管理挑戰(zhàn)-預(yù)覽頁
【正文】 巨大的管理挑戰(zhàn) 類似于橫坐標(biāo)這樣自主性的組織已經(jīng)如雨后春筍般的在冒出，不管在公司內(nèi)還是公司外。也就是說，如果想讓公司更具有競爭力，這或許是公司能采取的最好辦法。今天，當(dāng)我們稱那些不擁有廠房和設(shè)備的知識型員工為“無產(chǎn)階級”時(shí)，卻已經(jīng)很不妥當(dāng)，因?yàn)橹R工作者已經(jīng)掌握了生產(chǎn)關(guān)系中最重要的東西――生產(chǎn)工具。想象一下，如果封建社會的農(nóng)民擁有了土地和槍桿子，地主的管理方式是否需要改變一下？ 這才是最具顛覆性的事實(shí)。 今天，技術(shù)的飛速發(fā)展，使得產(chǎn)品的變化越來越快，導(dǎo)致客戶需求發(fā)生了重大變化，工業(yè)時(shí)代用高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品滿足最大量客戶需求的方式已經(jīng)不適宜于這個(gè)時(shí)代，反之，客戶群不斷被細(xì)分，而同一客戶群也擁有多元化需求，要求有多元化的產(chǎn)品來滿足這種需求。傳統(tǒng)的組織架構(gòu)是基于行政指令的垂直管理系統(tǒng)，不但因?yàn)闆Q策緩慢無法應(yīng)對市場，也無法培養(yǎng)員工的跨部門工作能力。這種管理團(tuán)隊(duì)“時(shí)分時(shí)合”、“時(shí)大時(shí)小”，根據(jù)市場的需求而變。這個(gè)組織盡管只有一天的壽命，但是它依然是一個(gè)組織，而且是一個(gè)高效的組織。結(jié)果員工的主人翁意識空前強(qiáng)烈，“每個(gè)員工都是總裁”，單個(gè)員工的獲利能力在同行中數(shù)一數(shù)二。例如前面提到的橫坐標(biāo)公司。 但是這并不意味著未來的組織會變得雜亂無章。 以知識型員工為中心理由很簡單，知識已經(jīng)成為今天經(jīng)濟(jì)的第一推動(dòng)力，既然如此，創(chuàng)造財(cái)富的組織必須以知識型員工為核心設(shè)計(jì)，正如高盛的高級主管所言：“我試著不要做出太多教條規(guī)定，但是有個(gè)原則，就是結(jié)構(gòu)應(yīng)該因人而動(dòng)。這種虛擬團(tuán)隊(duì)在IBM、華為等公司已有成功案例，它就是營銷工程部的前身。 德魯克指出，要發(fā)揮知識工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當(dāng)作“雇員”，而要把他們當(dāng)作“志愿者”來管理。 在這個(gè)前提下，員工具體職責(zé)的界定，就應(yīng)該寬泛化。 由于知識型員工的大部分工作都是在大腦中進(jìn)行的，他們迫切需要看到成果，否則會失去動(dòng)力。例如，GE總裁伊梅爾特宣布，對員工的考核，取消韋爾奇時(shí)代的活力曲線（即對員工的工作業(yè)績進(jìn)行考核和強(qiáng)制性排序），代之以活力曲線，新的考核不再關(guān)注員工工作業(yè)績的橫向?qū)Ρ?，而是關(guān)注員工作業(yè)績與個(gè)人歷史的對比，尤其是個(gè)人能力的成長。 解決的辦法首先要打破原有的職能部門的劃分，通過職位族來整合公司的職位，基于此建立管理與技術(shù)并行的職業(yè)通道與決策體系，除了行政決策外，技術(shù)方面的決策由技術(shù)決策機(jī)構(gòu)完成，包括技術(shù)決策委員會、分委會、專家團(tuán)等完成相應(yīng)的技術(shù)參謀或決策責(zé)任。 最后，不要忘了管理者也屬于知識型員工。此外，前面提到的IBM矩陣式的管理團(tuán)隊(duì)也是應(yīng)對這一挑戰(zhàn)的
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