【正文】 更讓投資者氣憤的是，顯然安然的高層對于公司運營中出現(xiàn)的問題非常了解，但長期以來熟視無睹甚至有意隱瞞。位列世界第五的會計師事務(wù)所安達(dá)信作為安然公司財務(wù)報告的審計者，既沒審計出安然虛報利潤，也沒發(fā)現(xiàn)其巨額債務(wù)。11 事件之后，美國政府主動出擊， 對恐怖襲擊行為堅決進(jìn)行打擊，無論從道義還是力量上來說都受到世界人民的支持。從安然事件中我們可以看到以下幾點： 現(xiàn)在的社會是經(jīng)濟社會，經(jīng)濟社會是一個市場進(jìn)行資源優(yōu)化和資源配置的過程。安然的假賬事件讓外國投資者對美國投資回報的信心喪失，大量國際資金抽離美國，外國對美國的投資下降近 60%，同時對中國的投資上升近 15%。11 讓美國的股市跌了近 1000 點，而安然事件之后， 2020 年美國股市連續(xù)下跌，遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破了 1000點。 （ 1）上市公司會計監(jiān)管委員會； （ 2）審計師的獨立性； （ 3）公司的職責(zé)； （ 41）加強財務(wù)信息的披露； （ 5）分析員的利益沖突； （ 6）證券監(jiān)管委員會的資源與權(quán)限； （ 7）研究和報告； （ 8）公司和徇私舞弊的責(zé)任； （ 9）加強對白領(lǐng)刑事犯罪的懲罰； （ 10）公司稅務(wù)申報表； （ 11）公司的舞弊行 為及應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。美國出臺的這項法案主要解決了以下三個問題： 監(jiān)管問題 在安 然事件之前，美國經(jīng)濟是自由主義式的發(fā)展，也就是民不告，官不理，當(dāng)股民最后上當(dāng)了，虧損了，最后發(fā)現(xiàn)了虛假的會計信息，才去找政府部門解決問題。 中介機構(gòu)問題 美國的中介機構(gòu)不獨立?？墒菦]有現(xiàn)金流怎么辦？于是安達(dá)信又給安然設(shè)計一個方法，就是 SPE 實體。 所以在這項法案中對中介機構(gòu)的業(yè)務(wù)行為專門做了限制性和規(guī)范性的規(guī)定，防止中介機構(gòu)出現(xiàn)監(jiān)守自盜的問題。如果報表中出現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)公司有做 假賬的行為，要追究的就是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任?？此坪苡械览?，這種說法其實是他把責(zé)任推到財務(wù)主管身上。通過這樣的內(nèi)部審查，提高公司的會計信息管理機制和層次體系，避免了企業(yè)老總個人左右財務(wù)信息的局面。如果這樣想的話就需要知道內(nèi)部控制對于企業(yè)的重要性，知道它在企業(yè)里發(fā)揮著無可替代的功能。但這是很片面很膚淺的一種理解。作弊的防范是企業(yè)的底 線，在設(shè)計作弊的防范機制之前，首先要知道作弊是怎么發(fā)生的。不管是哪種原因，企業(yè)都需要有針對性地建立正確的防范機制。職業(yè)道德教育就是要培養(yǎng)人很好的心態(tài)，會計必須具備一種視錢財如糞土的心態(tài)，所有別人拿回去的全部都是紙，只有你拿回去的幾百塊錢工資才叫錢，搞清楚哪些錢是自己的，哪些錢不是自己的。所以說職業(yè)道德教育是企業(yè)內(nèi)部控制和會計管理中很重要的基礎(chǔ)。 20世紀(jì) 90 年代末，我國的股市一直處于低迷徘徊的狀態(tài)，一個原因就是跟許多企業(yè)做假賬有關(guān)，沒有真實反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，市場不健康，股市才會蕭條。 對當(dāng)時的案件進(jìn)行深入分析之后，我們發(fā)現(xiàn)造假不只是會計的愿望和能力，更多的是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和當(dāng)?shù)卣賳T的支持下集體造假，參與的人員有的是為了自己能得到那點回扣，有的官員是為了當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展。企業(yè)制度是必須的，但不是萬能的，還需要有另外的約束控制機制，那就是內(nèi)部控制的要素 內(nèi)部控制的演變過程 內(nèi)部控制作為一個完整的理論體系，從它的出現(xiàn)到后來的廣泛應(yīng)用，都體現(xiàn)了它作為企業(yè)內(nèi)部控制機制的重要性。最通行的就是分工協(xié)作理論，把一件事情劃分為多個階段，多個層次，讓多個人去共同完成。 經(jīng)過 六七十年的發(fā)展，到了 20世紀(jì) 70年代，隨著企業(yè)發(fā)展和企業(yè)管理理論體系的豐富和完善，內(nèi)部牽制體系逐步演變成內(nèi)部控制制度，并且被劃分為管理控制和會計控制。這樣對人的管理構(gòu)成了控制的環(huán)境之一，由此形成了對程序、環(huán)境和會計進(jìn)行控制，這三大要素構(gòu)成了內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)理論。 21世紀(jì)初，在美國 COSO報告總結(jié)上世紀(jì) 90年代的內(nèi)部控制整體框架的時候，各管理部門、經(jīng)營部門、生產(chǎn)體系和會計界的專家把各種思想體系進(jìn)行融合之后發(fā)現(xiàn)一個新的問題，那就是企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部控制的時候，需要在更高層次、更遠(yuǎn)角度上結(jié)合實際情況來展開這項工作，于是總結(jié)出包含四大目標(biāo)、八大要素在內(nèi)的風(fēng)險管理框架。 四大目標(biāo)和三大目標(biāo)，八大要素和五大要素 之間有必然的聯(lián)系，它們之間不是否定關(guān)系，而是對前面內(nèi)容的傳承和深入，是更為全面和深層次的過程。 （二）中國內(nèi)部控制的發(fā)展 改革開放后，我國建立了社會主義市場經(jīng)濟體系，很多企業(yè)快速成長起來。 2020年 12月財政部發(fā)布《內(nèi)部會計控制規(guī)范 ——采購與付款（試行）》和《內(nèi)部會計控制規(guī)范 ——銷售與收款（試行）》 2020年 10月財政部發(fā)布《內(nèi)部會計控制規(guī)范 ——工程項目（試行）》 2020年 8月 20日中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會通過《商業(yè)銀行內(nèi)部控制評價試行辦法》，自 2020年 2月 1日起施行。 2020年 6月 6日國資委出臺《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，本指引所稱全面風(fēng)險管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。 內(nèi)部控制的定義 在 COSO 報告里面，內(nèi)部控制是指由企業(yè)董事會（決策、治理機構(gòu)）、管理層和全體員工共同實施的、旨在合理保證企業(yè)戰(zhàn)略實施、經(jīng)營的效率和效果、財務(wù)報告及管理信息的真實、可靠和完整、資產(chǎn)的安全完整、遵循國家法律法規(guī)和有關(guān)監(jiān)管要求的一系列控制活動。 內(nèi)部控制的目標(biāo)和邊界 內(nèi)部控制的目標(biāo)是比較大的系統(tǒng)戰(zhàn)略，涉及企業(yè)整體發(fā)展方向和思路。在這種情況下各部門要進(jìn)行各層次的相互協(xié)調(diào)，把不同的思想融合在一起。這就是財務(wù)人員黑白分明的法則，但是這個法則受到了極大挑戰(zhàn)。這個判斷依靠兩點：一是偏好，二是忍受程度。 第二個是容忍度的問題，企業(yè)可以去收購，前提是要對收購對象的資產(chǎn)總量、凈資產(chǎn)和它的信用度等有充分的了解和掌握，收購之后會出現(xiàn)多大的危機，有哪些困難是企業(yè)無法承受的，這些都要弄清楚。所以，財務(wù)人員要在更高的層次上理解風(fēng)險，以及財務(wù)對于公司經(jīng)營的重要意義。因此，企業(yè)在做內(nèi)部控制的時候需要明確的一點就是，從一個動態(tài)管理的過程對內(nèi)部控制進(jìn)行全局性把握，把控制的各個因素要點進(jìn)行系統(tǒng)性鏈接，這樣才能應(yīng)對不斷變化的風(fēng)險。風(fēng)險管理的內(nèi)部控制框架就是由上述四大目標(biāo)和八大要素共同組成。比如東北人比較豪爽，湖北人很聰明，同時也很狡猾等。 點評：其實人各有秉性，沒有真正的好壞之分，只是性格不同導(dǎo)致親和度不一樣。 【案例】 一個公司的銷售部為了追求銷售份額，要求追加欠款額度或者延長賬期，并且聲言不這樣做就會丟掉公司的大客戶，而財務(wù)部死活不同意，說企業(yè)還在虧損狀態(tài)。 很多專家學(xué)者在研究風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的過程中，對內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行歸納推理和沿用，最后形成了一套較為完整理論。以下就從這七個方面具體展開來看怎樣做好內(nèi)部環(huán)境的控制。加強企業(yè)的內(nèi)部審核制度和發(fā)揮董事會的職能，使其客觀地監(jiān)督企業(yè)的高級管理層，使所有雇員形成正確而持續(xù)的道德觀和價值觀，在一般和特定環(huán)境下能夠保持正確的判斷。下面的人全部舉手贊成。美國人討論這個項目是否可行的時候，大家吹鼻子瞪眼拍桌子，罵老總，罵得狗血淋頭說不行，不行就要改，改到最后大家都認(rèn)為可行的時候，開門散會，一切 OK了。做內(nèi)部控制環(huán)境的要素 員工的能力 公司里所有的工作都需要員工來完成，所以說員工的能力是目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)。很多企業(yè)做內(nèi)部控制測試評價的時候，財務(wù)主管會發(fā)出很深的感慨，說沒有做內(nèi)部控制的時候本部門沒得到重視，心理上不滿足；現(xiàn)在做內(nèi)部控制，財務(wù)部門受到太多重視，又開始害怕起來，擔(dān)心出現(xiàn)差錯。 【案例】 世界通信公司的首席財務(wù)官被解雇了，對這個案件進(jìn)行分析的時候，我們發(fā)現(xiàn)這個人在位的時候總是指出企業(yè)的問題，歸結(jié)成財務(wù)問題，會計和會計處理的問題，最后我們發(fā)現(xiàn)不是他個人的財務(wù)能力有問題， 而是他的溝通與協(xié)調(diào)能力出現(xiàn)了問題。如果他能夠在工作中跟審計部門或者董事長進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，而不是獨斷專行，可能最后的結(jié)果也不是這樣。企業(yè)的運營能力體現(xiàn)在董事會及其所屬委員會的職能和組成上。 中國的法人治理現(xiàn)在非常令人堪憂，總結(jié)起來是三句話， “董事們不懂事，監(jiān)事們不管事，獨立董事是花瓶。如果作為董事都不知道企業(yè)內(nèi)部的工作內(nèi)容，又怎么能管好企業(yè)呢？所以，需要我們對法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)范和規(guī)制，加強董事會的建設(shè)，這就是內(nèi)部控制的設(shè)計。大家知道 ，踢足球比賽的時候看場上形勢不好立馬換人，叫做中場換人。 在使用這種足球機制的時候有一個新的問題，那就是誰來當(dāng)這個替換球員的教練，能夠慧眼識英雄，知道哪個人更有能力去做哪個崗位上的領(lǐng)導(dǎo)工作？這個換人的權(quán)力由誰來掌握？這是問題的關(guān)鍵所在。例如下面這些方面： ① 對待和承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的方式； ② 依靠文件化的政策和業(yè)績指標(biāo)以及報告體系等與關(guān)鍵經(jīng)理人員溝通； ③ 對財務(wù)報告的態(tài)度和所采取的措施； ④ 對信息處理以及會計功能所持的態(tài)度； ⑤ 對現(xiàn)有可 選擇的會計準(zhǔn)則和會計數(shù)值估計所持有的謹(jǐn)慎或冒進(jìn)態(tài)度等。因此從另一個角度來講，企業(yè)不能太頻繁地更換老總，只有在迫不得已的時候才對老總進(jìn)行調(diào)整。 點評：張瑞敏是國內(nèi)企業(yè)家里面把中國的管理文化和西方的管理理念巧妙融合到一起的少數(shù)人之一。如果一個企業(yè)老總晚上總是在跟這領(lǐng)導(dǎo)、那領(lǐng)導(dǎo)吃飯，這個企業(yè)需要發(fā)展的路還有很遠(yuǎn)，企業(yè)的內(nèi)部控制就沒有做好。有的老總在遇到這些事情的時候最多的是出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部各個部門，從自身抓起，尋找問題解決的辦法。我們可以從吃飯這種簡單的表象看到企業(yè)內(nèi)部控制的情況。堅信這種管理哲學(xué)的企業(yè)才能發(fā)展，才能實現(xiàn)想要的成果。很多企業(yè)的財務(wù)都處在最下面，因為需要等別人把工作全部做完了才到財務(wù)這里核算