【正文】 效益。它的成功并不是運用一、二種新管理方法的結(jié)果，而是一系列的精益生產(chǎn)方法。 準時化生產(chǎn)方式源于日本豐田汽車公司，但它不僅適用于日本，也適用于中國；不僅適用于汽車行業(yè)，也適用于所有流程型企業(yè)；不僅適用于規(guī)模較大的主機廠，也適用于規(guī)模較小的配套廠；不僅適用于生產(chǎn)制造部門，也適用于銷售和采購等部門；不僅需要管理人員的支持，更需要監(jiān)督人員和操作人員的參與。 一個流生產(chǎn)是指從毛坯投入到成品產(chǎn)出的整個制造加工過程，零件始終處于不停滯、不堆積、不超越，按節(jié)拍一個一個的流動的生產(chǎn)方法。物流同步要求避免以下情況： ，零件出現(xiàn)等候和積壓； ，出現(xiàn)滯后或超前； ； 。其含義是： v每一道工序是前道工序的用戶 v每一道工序是后道工序的供貨商 v每一道工序只接受前道工序合格的產(chǎn)品 v每一道工序只生產(chǎn)合格的產(chǎn)品 v每一道工序只提供合格的產(chǎn)品給后道工序 遵循內(nèi)部用戶原則的具體方法是開展自檢、互檢，并嚴格按工藝操作規(guī)范進行生產(chǎn)。 看板是一種能夠調(diào)節(jié)和控制在必要時間生產(chǎn)出必要產(chǎn)品的管理手段。 實現(xiàn)看板生產(chǎn)的方法因產(chǎn)品特性和生產(chǎn)條件的不同而不同，但它們的原理是一樣的。 1)生產(chǎn)活動的信息反饋及時、高效，具有“自律”能力； 2)看板隨物流而動，使信息流融于物流之中，易于管理； 3)庫存量低，質(zhì)量在生產(chǎn)過程中得到控制； 4)使生產(chǎn)中許多問題暴露出來，促使企業(yè)不斷改善。二、CIP的主要思想 、任何部門都有改進的潛力 CIP作為精益生產(chǎn)方式的原動力，其根本的出發(fā)點是追求完美，永遠不為已取得的成績而滿足，并需要不斷地消除或減少企業(yè)中存在的各種浪費()。 設(shè)備故障4。 中間庫存8。搬運重物12。只有那些完全了解顧客的企業(yè)才能把握顧客的需要，從而促使企業(yè)不斷的對自身進行分析，消除那些不為顧客創(chuàng)造價值的活動。這里的人不僅僅指企業(yè)的高層管理人員，而是包括全體員工。CIP的思想認為，與其化大力氣查出在干凈地面上扔廢紙者，不如直接把廢紙撿起來扔進垃圾桶。在此基礎(chǔ)上，小組成員要在五天內(nèi)全脫產(chǎn)共同對該流程進行實地考察和定量分析，然后通過頭腦風(fēng)暴法提出存在的浪費現(xiàn)象，由小組成員通過討論、分析后制定解決方案，并親自實施措施，從而在五天內(nèi)就取得改善的效果。CIP的思想認為這些方面的改善是設(shè)計不合理或者管理不善造成的，因此對它們的改善不需要太多投資，只要對流程進行分析就能找到浪費的根源，依靠員工的經(jīng)驗和智慧便能消除根源，從而取得改善的效果。 主持者在CIP活動中的作用舉足輕重，他不僅要做好CIP活動的組織準備工作，而且要參與并控制整個CIP活動的過程。CIP主持者一般是兼職的，因此，他需要很好地處理好本職工作和CIP主持工作的關(guān)系，這無疑也需要領(lǐng)導(dǎo)的支持。 為了能定量了解流程狀況，需要對流程的質(zhì)量、生產(chǎn)率、在制品、占用場地面積、周轉(zhuǎn)時間、材料消耗和零件品種等進行測量，并計算出具體數(shù)值。 經(jīng)全體成員同意后，把最佳方案描述在統(tǒng)一規(guī)定的措施表上。 主持者應(yīng)在五天的活動后對措施的實施進行跟蹤，監(jiān)督執(zhí)行人員按改進后的方案工作，確保改善成果。 3)CIP措施：每半個月清掃一次濾網(wǎng) 4)CIP成果：備件每年節(jié)約10個，設(shè)備故障率下降83%.機器人操作室通道機器人操作室通道 改進前 改進后 平面布置優(yōu)化的案例 1)改進前問題：，占用場地面積大，在制品多 2)問題分析： 造成這一問題的主要原因是2a、2b操作人員離原材料的料箱太遠，所以只能靠操作人員1通過滑板送料。 3)CIP措施： 如圖所示，在機床心軸上安裝一塊擋板，起到防失誤裝置的作用，使工件不能以錯誤的方向插入，從而使操作人員及時發(fā)現(xiàn)問題，人為缺陷減少至零。要在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所有環(huán)節(jié)中徹底杜絕浪費，僅僅依靠少數(shù)的管理人員和技術(shù)人員是不可能的，關(guān)鍵在于全體人員的努力，特別是員工潛力的發(fā)揮。 小組工作法也稱TEAM工作法，英語單詞“TEAM”意為團隊、小組。西方對人的行為的研究理論有“X理論”和“Y理論”，前者認為：人天生有惰性，只有通過制度運用強制、控制、懲罰甚至威脅等手段才能約束他們的行為；后者則認為人的天性是進取、負責(zé)、追求成就和自我價值的實現(xiàn)，管理人員應(yīng)該創(chuàng)造條件，讓職工承擔更多的責(zé)任，使他們發(fā)揮潛力。如果TEAM的目標和任務(wù)比較復(fù)雜，需要相當多的技術(shù)，建立小型的TEAM(5到8人)較為合理，；如果任務(wù)比較簡單但較多的話，TEAM的人數(shù)可適當多一些；如果小組需要許多技能才能完成所負責(zé)的任務(wù)，TEAM成員可包括有關(guān)的技術(shù)人員和管理人員，形成混合功能型TEAM。 小組工作法則把與TEAM的任務(wù)有關(guān)的職責(zé)交給TEAM去承擔，每個員工作為TEAM中的一員，對企業(yè)的目標、要求、期望等十分清楚，他承擔的責(zé)任體現(xiàn)了自己對企業(yè)的價值和個人的追求。 生產(chǎn)過程中的問題是每一個TEAM成員的問題，需要的時候可以主動去做任何需要的工作而不受分工的束縛。 操作工A 操作工B 操作工A A B A B 加工時間A 加工時間B 操作工A工作時間 裝料 自動運行 卸料 裝料 自動運行 卸料 卸料A 裝料A 卸料裝料B 設(shè)備B自動運行 設(shè)備A自動運行 改進前 改進后 一人多工位操作案例 ：原來操作工A和B分別操作一臺設(shè)備，工時利用率僅40%，通過對A進行培訓(xùn)，使其也能操作設(shè)備B，工人B可以去承擔一些TEAM內(nèi)的其它工作，如：質(zhì)量檢驗、設(shè)備保養(yǎng)、5S活動等。 傳統(tǒng)的管理體制把一切管理和技術(shù)工作從生產(chǎn)人員身上分離出來，形成企業(yè)中少數(shù)管理者和大量操作者這樣兩個相對立的群體，使真正了解生產(chǎn)實際狀況的操作者缺乏責(zé)任心和義務(wù)感，成為機械的執(zhí)行者。 成功的小組通常都得到上層管理部門的有力支持，這種支持不僅表現(xiàn)在關(guān)心TEAM的建立和發(fā)展，而且反映在對員工的信任之上。 ，TEAM的構(gòu)成和班組的構(gòu)成不同，因而它們的工作內(nèi)容、方式和行為也有區(qū)別。愿意承擔TEAM的共同責(zé)任； 3。愿意接受并促成有利于達到目標的決定； 7。他的角色和作用雖然不同于班組長()，但他在TEAM中的作用仍然非常重要。 2)與TEAM成員相互信任、平等互助。 6)開拓創(chuàng)新、不斷進取。只有充分相信并發(fā)揮全體員工的智慧和經(jīng)驗，才能使企業(yè)的長期效益得到保證?！　∧敲?，什么是質(zhì)量呢？按照國際標準的定義：質(zhì)量是反映產(chǎn)品或服務(wù)滿足明確或隱含需要能力的特征和特性的總和。這種方法對于大批量生產(chǎn)方式來說，是一種行之有效的改革。因此，到了四十年代，以美國休哈特博士為主的統(tǒng)計質(zhì)量管理方法得到重視和應(yīng)用?！　∧敲矗裁词侨尜|(zhì)量管理呢？　　所謂全面質(zhì)量管理，就是企業(yè)全體職工及有關(guān)部門同心協(xié)力，把專業(yè)技術(shù)、管理科學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計等方法和思想教育相結(jié)合，建立起從產(chǎn)品的試驗設(shè)計、生產(chǎn)制造、售后服務(wù)等活動全過程的質(zhì)量保證體系，從而用最經(jīng)濟手段，生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品。 ４)追求目標：用最經(jīng)濟的手段，生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品。 ３)預(yù)防性: 全面質(zhì)量管理變“事后把關(guān)”為“事前預(yù)防”，變管結(jié)果為管因素，對生產(chǎn)全過程進行有效的控制。PDCA工作循環(huán)，就是按照計劃、執(zhí)行、檢查、處理這樣四個階段的順序來進行管理工作?！　DCA能夠循環(huán)轉(zhuǎn)動，不斷提高的關(guān)鍵，一般認為在于A階段(總結(jié)、處理階段)二、做好制造過程和輔助生產(chǎn)過程的質(zhì)量管理工作 制造過程的質(zhì)量管理工作內(nèi)容１)組織質(zhì)量檢驗工作，要求嚴格把好質(zhì)量關(guān)。嚴格執(zhí)行工藝紀律，養(yǎng)成自覺遵守的習(xí)慣；在制品碼放整齊，儲運安全，空氣清新，照明良好，四周顏色明快和諧，噪音適度。在實踐中，控制圖等統(tǒng)計方法的采用是進行工序質(zhì)量控制的常見方法。制造過程的許多質(zhì)量問題，往往同這些部門的工作質(zhì)量有關(guān)。三、加強4M的管理　　全面質(zhì)量管理的一個重要特點是“預(yù)防性”，即變僅靠“事后把關(guān)”為加強“事前預(yù)防”，變管理結(jié)果為管理因素。設(shè)備的管理是要盡早發(fā)現(xiàn)設(shè)備運轉(zhuǎn)不良及分析其原因，采取適當?shù)拇胧?；而且還要進行預(yù)防性維護，以防患于未然。對保管中的材料進行定期檢查，對將出庫的材料嚴格檢查把關(guān)。 ：區(qū)分不用、不常用、偶爾用和經(jīng)常用的東西。 工具、物料分類、分規(guī)格擺放 一目了然。 對設(shè)備清掃時，要潤滑 清掃也是保養(yǎng)。：“5S”始于素養(yǎng)，終于素養(yǎng)在改造客觀世界的同時改造了主觀世界，產(chǎn)生“美”的意識，使心靈和行為變得更美。它是企業(yè)開展群眾性質(zhì)量管理活動的一種好形式。　　質(zhì)量管理小組的組成形式可以本班組內(nèi)的，也可以跨班組、跨部門的、也可以是圍繞某一關(guān)鍵質(zhì)量問題建立的專題性的，臨時的小組。它是解決現(xiàn)代質(zhì)量保證問題的一種系統(tǒng)方法。當發(fā)生質(zhì)量問題時，它可以使人們能及時地了解是何地、何人、何事、何時以及為何而發(fā)生了這問題。為了向國際市場接軌，國家技術(shù)監(jiān)督局決定等同采用ISO9000標準，發(fā)布了GB/T19000－ISO9000系列標準。２、組織好自檢，互檢和首件檢查的活動，開好班組質(zhì)量分析會，充分發(fā)揮班組質(zhì)量員的作用。６、對不合格品出班組負完全責(zé)任。因此對生產(chǎn)過程中的原始質(zhì)量數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析十分重要，為此必須根據(jù)本班組，本崗位的工作特點設(shè)計出相應(yīng)的表格。 　　此表與不良項目調(diào)查表屬同一類型?！　≡摫淼奶攸c是直觀，而且將每個缺陷的部位表示出來了。表的右側(cè)和下邊的合計欄均畫作虛線，表示可根據(jù)需要取舍?！　∠卤頌槟痴障鄼C廠生產(chǎn)一種自拍照相機，為了解決自拍質(zhì)量問題，針對所分析的原因，制訂的改進措施計劃表。橫座標表示影響質(zhì)量的各個因素，按影響程度的大小從左至右排列；曲線表示各影響因素大小的累計百分數(shù)，這條曲線稱帕累托曲線?！捌渌表椀母叨燃幢惚惹绊椖扛?，也排列在最后。如，可收集1個月或3個月或半年等時期里的廢品或不合格品的數(shù)據(jù)。，即根據(jù)第(3)欄的數(shù)據(jù)，相應(yīng)地計算出每類問題在總問題中的百分比，計入第(4)欄，然后計算出累計百分數(shù)，計入第(5)欄。三、因果分析圖法　　因果分析圖又叫特性要因圖。夾角的中箭頭及與中箭頭成60176。主要原因要采取投票或舉手表決的辦法確定。畫因果分析圖的注意事項： 1. 影響產(chǎn)品質(zhì)量的大原因，通常從五個大方面去分析，即人、機器、原材料、加工方法和工作環(huán)境。各種意見都要記錄下來。這樣，可使數(shù)據(jù)反映的事實更明顯、更突出，便于找出問題，對癥下藥。　　總之，因為我們的目的是把不同質(zhì)的問題分清楚?！　±弧〖庸ひ桓S，其前工序是兩個車工甲、乙操作的，其后工序是另外兩個磨工丙、丁操作的。再把車工乙加工的零件分成兩部分讓丙、丁磨；又統(tǒng)計后分析，這樣就可以清楚地了解每個人的加工情況。五、直方圖法　　直方圖，又稱質(zhì)量分布圖。然后用公差(標準)要求來與之比較，這樣就可大致有個結(jié)論。正常狀況都是這樣分布。 e)兩個頂峰，這往往是兩個不同的分布混在一起所致。這種對比大體有六種情況，見下圖。圖c)的分布雖然也落在公差范圍之內(nèi)，但完全沒有余地，一不小心就會超差，必須采取措施，縮小分布的范圍。圖f)的實際尺寸的分布范圍太大，產(chǎn)生了超差。按其等級的高低,在管理上可以作出相應(yīng)的判斷和處置，見下表：六、控制圖法：　　控制圖法是以控制圖的形式，判斷和預(yù)報生產(chǎn)過程中質(zhì)量狀況是否發(fā)生波動的一種常用的質(zhì)量控制統(tǒng)計方法?？v坐標表示需要控制的質(zhì)量特性值，橫坐標表示按系統(tǒng)取樣方式得到子樣的編號；上、下兩條虛線表示上控制界限(UCL)和下控制界限(LCL)，中間的細直線表示中心線(CL)。下圖中第6點超出上控制界線，就是控制圖報警的一種常見情況?！　∪绻c子雖未跳出控制界限，但其排列有下列情況，也判斷工藝過程有異常變化； 1) 點子在中心線的一側(cè)連續(xù)出現(xiàn)７次以上；2) 連續(xù)７個以上的點子上升或下降3) 點子在中心線一側(cè)多次出現(xiàn)，如連續(xù)１１個點中，至少有１０個點(可以不連續(xù))在中心線的同一側(cè)4) 連續(xù)３個點中，至少有２點(可以不連續(xù))在上方或下方2 橫線以外出現(xiàn)(即很接近控制界限)5) 點子呈現(xiàn)周期性的變動　　在XR圖、X－R圖和XRs圖中，對極差R和移動極差Rs的控制觀察，一般只要點子未超出控制界限，就屬正常情況。將這兩種有關(guān)的數(shù)據(jù)列出，用點子打在座標圖上，然后觀察這兩種因素之間的關(guān)系?！　? 散布圖的觀察分析　 根據(jù)測量的兩種數(shù)據(jù)作出散布圖后，就可以從散布圖上點子的分布狀況，看出兩種數(shù)據(jù)之間是否有相關(guān)關(guān)系，以及關(guān)系的密切程度。另一方面，由于生產(chǎn)過程的機械化和自動化程度的提高，使得高報酬的修理工人比例大大增加。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日益嚴峻，這就要求徹底地去除浪費。由于QC等小組活動的廣泛開展，使得大家都形成了“由自己對自己的工作自主地進行管理”的觀點。二、TPM的目標TPM的目標是“通過改善人和設(shè)