新x信營銷咨詢案例-預(yù)覽頁
【正文】 期，需要不斷培育客戶。企業(yè)在銷售和銷售管理中面臨的主要問題 張 烜 搏 電話營銷和銷售是一種可以為企業(yè)帶來更多利潤的直銷模式。 A 公司是一家財(cái)務(wù)咨詢公司，主要業(yè)務(wù)是財(cái)務(wù)咨詢，主要客戶是在華投資的三資企業(yè)。不過，對于這些在華投資的三資企業(yè)來講，也還是很有多企業(yè)并不太了解和認(rèn)同這一服務(wù)，也就是說，財(cái)務(wù)咨詢服務(wù)對他們而言也是一項(xiàng)新的服務(wù)，要了解和接受這個(gè)服務(wù)還需要時(shí)間。 李山是一名經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員，在公司里已超過三年，并且在進(jìn)入 A 公司之前，就在 A 公司的一個(gè)競爭對手那里從事過兩年的銷售工作。 四個(gè)銷售人員的客戶分配主要按行業(yè)來分，但由于李山和趙海已開發(fā)了大部分的有明確需求的客戶（也就是那些現(xiàn)在就需要財(cái)務(wù)咨詢的 客戶），對于劉梅和孫健來講一個(gè)最大的挑戰(zhàn)就是去開發(fā)新客戶。于是，他和我們討論如何進(jìn)行銷售體系的改革，以提高銷售效率。從人力資源上來講，李山和趙海是成熟的銷售人員，而且他們 也有能力去銷售，他們的時(shí)間應(yīng)更多地運(yùn)用在與有效需求的客戶的交流和溝通上，而不是放在去慢慢培育客戶，況且李山和趙海的工資要比劉梅和孫健高很多，如果換算成時(shí)間工資的話，李山和劉海的時(shí)間工資浪費(fèi)得也多。新的電話銷售體系的組織如圖所示： 這個(gè)組織架構(gòu)圖看上去與原來的相差不大，但工作實(shí)質(zhì)發(fā)生了很大的變化 。這從某種意義上講，也加強(qiáng)了公司業(yè)務(wù)長期的穩(wěn)定性。 問題診斷 顧問團(tuán)隊(duì)進(jìn)入企業(yè)的第一項(xiàng)工作，就是總結(jié)麒麟公司的成功經(jīng)驗(yàn)，將其歸納為六大核心優(yōu)勢：一、快速的市場反應(yīng)；二、把 以客戶為導(dǎo)向 落到實(shí)處；三、視高素質(zhì)的員工為企業(yè)的核心競爭力；四、 同等檔次比價(jià)格，同等價(jià)格比性能 ；五、品牌號召力；六、按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算的良性運(yùn)行機(jī)制。 第一，與銷售人員管理相關(guān)的問題。因此，總部對市場購買力狀況和競爭情報(bào)等 反饋不甚了解。 對于銷售人員管理的問題，顧問團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的高速成長和員工高薪掩蓋了許多管理問題。這種銷售模式的特點(diǎn)是：各省或地區(qū)設(shè)立一級總經(jīng)銷，再在各市縣級城市設(shè)立二級經(jīng)銷機(jī)構(gòu)，其余經(jīng)營該公司產(chǎn)品的企業(yè)就是一般經(jīng)銷商。 不過這種經(jīng)銷模式的缺點(diǎn)也很明顯：企業(yè)對終端經(jīng)銷商的管理與控制能力比較弱，終端市場容易失控；企業(yè)對經(jīng)銷商的政策一般很難真 正落實(shí)到終端經(jīng)銷商，同時(shí)對終端經(jīng)銷商的扶持能力比較弱，不利于調(diào)動終端經(jīng)銷商的積極性；隨著一級經(jīng)銷商實(shí)力的強(qiáng)大，由于掌握該地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)，容易對麒麟公司的利益產(chǎn)生威脅，造成客大欺主的狀況 ?? 比如，經(jīng)銷商為了銷售的靈活性，很可能把客戶的潛在需求當(dāng)成實(shí)際需求報(bào)給麒麟總部，這樣就產(chǎn)生了一部分虛擬定單。 第三，與信息溝通與反饋相關(guān)的問題。 因此，顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，麒麟公司現(xiàn)有的信息溝通方式正在阻礙公司的發(fā)展。扁平化的管理方式極大的加快了處理問題的速度，但是隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展，對人員的能力要求自然水漲船高。 又如 ,由于無法提供快速準(zhǔn)確的市場預(yù)測信息，內(nèi)部也沒有形成相應(yīng)的預(yù)測機(jī)制，顯然無法滿足按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算這種經(jīng)營方式的要求，麒麟公司按單制造的難度必然加大。 至此，顧問團(tuán)隊(duì)已初步完成了對麒麟公司營銷系統(tǒng)的診斷分析工作。 表：營銷問題及解決方案 問題 解決要 點(diǎn) 關(guān)鍵是要得到第一手資
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