【正文】 “區(qū)隔（Differentiation）”。尤其當(dāng)它是新產(chǎn)品或新技術(shù)的時候。如果你描述的品類已經(jīng)引起困惑，那么你進(jìn)入消費(fèi)者心智的機(jī)會幾乎等于零。 “有線電視”，則準(zhǔn)確描述了這個電視網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作方式。吉斯通閥門公司有一個產(chǎn)品叫“四分之一轉(zhuǎn)臨界服務(wù)閥門”?？梢哉f，“心智認(rèn)知就是品牌的事實(shí)”成了放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理。營銷過程是與心智認(rèn)知發(fā)生作用的過程。）你知道故事的結(jié)局。 營銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場。自認(rèn)為擁有最好的產(chǎn)品，覺得“笑到最后的人非我莫屬”，滿懷信心開往市場。大多數(shù)營銷錯誤都源于一個假設(shè)：營銷戰(zhàn)是一場從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的產(chǎn)品戰(zhàn)。沃爾沃搶注了“安全”概念。我們還可以舉出另一個對準(zhǔn)別人的點(diǎn)子進(jìn)行的大行動，準(zhǔn)確地說，勁量想從金霸王手里搶走“長壽命”的概念。找來一個大型市調(diào)公司，分好小組，制好問卷—最后得到一份三磅重的報告，羅列了一大串消費(fèi)者希望產(chǎn)品或服務(wù)具備的屬性。調(diào)查者沒有告訴你，已有公司搶占了這個詞。一份市場報告指出，快餐業(yè)最熱的屬性就是“快”。“快”這個字眼已屬于麥當(dāng)勞。 你不能與競爭者采用相同的字眼或定位?！薄澳俏覀兙透谒麄兒竺姘桑　边@可不是好想法。百事把目標(biāo)對準(zhǔn)年輕一代，成功建立品牌。想要成功，你就必須把兵力集中在自己的概念或?qū)傩浴? 成功導(dǎo)致的自大錯誤 成功導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。他們自認(rèn)為自己可以在市場里為所欲為。奧森（Kenneth Olsen）對自己的電腦如此自戀。）在以后的文章中我將給大家來剖析DEC公司從輝煌到死亡的故事。兵力越強(qiáng)。這也是過去十年里它們快速成長的原因?！薄耙粩堊印钡乃季S方式最終導(dǎo)致的是“品牌延伸”。但既然人們現(xiàn)在不吃牛肉而吃雞肉，那我們也推出一個雞肉醬。不消說?？傊皾M足所有人的所有需求”。新品牌若要成功，它應(yīng)該在新品類里做到第一，或被定位為領(lǐng)導(dǎo)者的代替品。一方面，華爾街盯住他們追問：“你的銷售額和盈利下個月會增長多少？下一季度，下一年呢？”另一方面，競爭者也盯住他們：“如果可以阻止你，我們決不會讓你賺多一個仔兒！”結(jié)果怎樣？首席執(zhí)行官向華爾街撒謊，然后轉(zhuǎn)過頭告訴營銷人員盈利和增長的期望值。 恐慌一旦插入，上層管理人員跳入使數(shù)字劇增的陷阱—品牌延伸，或立志做“滿足所有人的所有需求”的東西。反之，只要把事情做對了，增長只是順帶的結(jié)果。華爾街的經(jīng)紀(jì)人追求增長，一方面是為了保證名聲，另一方面也是為了拿更多薪金。 使企業(yè)強(qiáng)大起來的，不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是它在消費(fèi)者心智中的定位。進(jìn)入越多行業(yè)，生意就增長得越快。綜觀歷史，對大公司而言，實(shí)現(xiàn)增長15%（一個倍受喜愛的數(shù)字）的盈利目標(biāo)，難度很大。1990年，米勒的銷售下降到3200萬桶。8226。莫里斯應(yīng)該懂得“更多即是更少”。問題的癥結(jié)很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。他們恢復(fù)紅白相間的包裝。之后他們就推出米什勞淡啤和米什勞干啤?！?，阿姆斯特大獲成功。根本技術(shù)正起變化，這時改革公司的難度會很大。 難歸難，領(lǐng)導(dǎo)者在這個問題上沒有選擇。 問題是怎樣換一匹馬。 吉列（Gillette）經(jīng)常用不斷創(chuàng)新和改進(jìn)的刀片，攻擊自己的現(xiàn)有品牌。他們沒有，照用卡迪拉克打天下，當(dāng)然沒有成功（主要因為卡迪拉克沒有名門氣派），失去一個很重要的細(xì)分市場。不直面行業(yè)的變化，可能會比任何錯誤都要麻煩。他們告訴我，他們不想打擊雇員，想給雇員們當(dāng)初承諾過的權(quán)力。而且，他的職業(yè)生涯可能就到此為止了。第二章：通用汽車：忘其成功之道杰克杜朗（William Durant）創(chuàng)建通用，收購汽車公司是當(dāng)時的核心概念。8226。杜邦（Pierre Pont）?？纯?921年的汽車生產(chǎn)線和價格，這一點(diǎn)不言而喻。于是他把車型控制到5種，以價格作為區(qū)隔依據(jù)。他強(qiáng)調(diào)營銷和品牌形象，根據(jù)市場服務(wù)的性質(zhì)劃分部門，并充分調(diào)動每個部門的積極性，以更好地參與競爭。這種情況下，通用決定轉(zhuǎn)移策略，這次大轉(zhuǎn)折之后，通用的市場份額開始走下坡路。唐納（Federic ）兼任通用主席和首席執(zhí)行官。8226。我聽到一段對通用公司的獨(dú)角戲，以及對龐大的董事會的種種抱怨?，F(xiàn)在可以聽見他們說：“既然都是車，為什么不互相交換零件呢？” 有一點(diǎn)很肯定，這些汽車的內(nèi)部和外部慢慢都會失去原有的獨(dú)特性。從此，通用從多品牌策略轉(zhuǎn)到相似品牌策略。8226。這樣看來，史密斯忽略通用最重要的觀眾—顧客，這也毫不出奇?！?“羅杰這位會計師從未做過工廠經(jīng)理，或親歷任何產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。埋在地下的電線操縱無人駕駛的叉式升降機(jī)，直接從碼頭運(yùn)送零件。8226。雪佛蘭和旁帝克的價位被捧上了天。事情重新變得一團(tuán)糟。近幾年，新的首席執(zhí)行官已不再是“鐵算盤”派，他們是新的營銷首領(lǐng)，品牌經(jīng)理—各種措施出臺有目共睹。瓦格納（Rick Wagoner）為首席執(zhí)行官，通用歷史上最年輕的一位。 通用忘記了當(dāng)年使它成功的東西是什么。2001年給出的答案，可能仍是一次大手術(shù)。而實(shí)際就是重拾雪佛蘭低檔車S10的牙穗，設(shè)計成中等車型。這不會給它帶來任何好處?？陀^則是必需品。 事實(shí)恰恰相反。對品牌名或企業(yè)的名字越認(rèn)同，就越容易掉進(jìn)品牌延伸的陷阱?！彬湴翞闅缰?，傲慢為墮落的開端。他們緊緊記住，這個世界上存在著各種各樣的認(rèn)知，營銷過程中唯一有價值的，就是消費(fèi)者認(rèn)知。消費(fèi)者會繼續(xù)捧場。雪佛蘭從此不復(fù)是“美國的心跳”。高層們又認(rèn)為消費(fèi)者會喜歡它們的低價版本。最后你得到的恰恰相反—你肯定會失敗。但行動必須迅速，趕在攻擊者站穩(wěn)腳之前出擊。記住，戰(zhàn)爭發(fā)生在消費(fèi)者心智里面。約翰amp。實(shí)際上，克萊斯勒時有技術(shù)革新，比如動力方向盤、動力剎車、電控?fù)u窗和交流發(fā)電機(jī)，福特也幾乎在每個重要新市場里都爭得頭籌。既然通用已是贏家，那么就是因為他是最好的才會贏。對今日通用來說，此景早已不再。 領(lǐng)導(dǎo)者是應(yīng)該草木皆兵嗎？還是專門對最有威脅的競爭采取行動？追逐愚蠢的概念顯然毫無意義，那又應(yīng)該用什么來做判斷？當(dāng)?shù)谝惠v甲克蟲出現(xiàn)在人們面前的時候，看起來確實(shí)很怪異?！?但對領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是個危險的戰(zhàn)術(shù)。在通用如夢初醒之際，日本小汽車已經(jīng)緊隨德國人殺入美國。（也許他們應(yīng)該買回著名的老式汽車，LaSalle。 教訓(xùn)三：不要與前線失去聯(lián)系 企業(yè)規(guī)模越大，首席執(zhí)掌官就越有可能與一線人員失去聯(lián)系。首席執(zhí)行官就象是皇帝，很少能從下屬口里聽到真實(shí)情況。 想想通用的小卡迪拉克的崩潰。他們要參加的聯(lián)合會議、工業(yè)活動、董事會議和慶功宴會實(shí)在是太多了。）首席執(zhí)行官要出席的下一個地方，應(yīng)該是第一線。 特勞特 1875年，亞歷山大amp。十年后，美國電話電報公司誕生，美國貝爾完全擁有這個子公司。 T收購了母公司美國貝爾的所有資產(chǎn),從此一發(fā)不可收拾，日后世界為之艷羨的電話王國日漸成型?！彪S后《紐約時報》說：“AT amp。最后，《今日美國》做出結(jié)論：“曾占主流地位的品牌AT amp。 T 115年的歷史背后生衰起伏的原因。 T一直都在忙于變化，所以說變化不快不是原因。 T把小貝爾（Baby Bell）分離出去，它就與消費(fèi)者失去聯(lián)系。實(shí)際上，造成分拆結(jié)果的，原因出在AT amp。他們根本不了解真實(shí)的世界是多么險惡，人人以怕被搶走市場而自危。 T，AT amp。 有人開始天真地決定挑戰(zhàn)IBM在企業(yè)信息技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。 T里毫無經(jīng)驗的營銷人士以為，向電腦領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型很容易。 T與Olivetti 。 T就是電話的代名詞，悲劇就在于AT amp。（你能想象這是收銀機(jī)的電腦生產(chǎn)商嗎？）隨后又把28億美元扔進(jìn)這個已被重重包圍的市場。 T才嘗到苦頭被迫放棄PC機(jī)，把虧本的NCR分支出去。 T的企業(yè)歷史學(xué)者（有幾家公司能有這樣的派頭？）沙爾頓amp。 T把錢用于抗擊長途電話市場的新競爭者M(jìn)CI和Sprint，或者開發(fā)下一代的本地電話網(wǎng)絡(luò)以打擊小貝爾，其中的效率不言自明。 T引狼入室，更大的大災(zāi)難即將君臨?？上Т蠹抑宦犚娏搜葜v者豪邁，而忘記了施樂的悲慘結(jié)局。 T已被定位清晰的專家競爭者包圍。 事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有停止，AT amp。 阿姆斯特朗的夢想，是把AT amp?！?結(jié)果當(dāng)然是一堆巨額債務(wù)，市場中落，AT amp。 T被迫停止把壟斷延伸到競爭世界時，管理層沒有任何“事實(shí)”意識。在這兩個例子里，AT amp。市場認(rèn)為這些公司是專家，具備更多專業(yè)知識，即使有時并不如此。 T的PC機(jī)對抗IBM的PC機(jī)、康柏、蘋果。 T的WorldNet對抗AT amp。 T的電視電話對抗小貝爾。 教訓(xùn)二：成長的極限 不管市場已失去全面增長勢頭的事實(shí)，管理層一心只要年收入和盈利的大幅增長。 保持焦點(diǎn) 企業(yè)開始往往在一個產(chǎn)品，一項服務(wù)或是一個市場上高度聚焦才得以成功。最先推出的產(chǎn)品或服務(wù)在市場上成為大贏家，企業(yè)上下充滿了活力和抱有遠(yuǎn)大的愿景，股票象火箭一樣起飛。 T當(dāng)年是完全可以避開這些大麻煩的。因為你無法改變消費(fèi)者對你的既定的認(rèn)知。所以，失敗是可以預(yù)期的。 T繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。 T盡最大可能保護(hù)長途電話的消費(fèi)者市場，以企業(yè)顧客為主要市場焦點(diǎn)，并以此作為長期目標(biāo)。忘了它吧，既然市場已經(jīng)丟掉，而且挽回的難度很大。聚焦在成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這才是它的策略。直到郭士納決定采納消費(fèi)者對IBM既有的焦點(diǎn)。這位藍(lán)色巨人的其他部門收入不見有增幅，但服務(wù)部門每年的銷售增長平均都超過10%。這雖僅僅是個想法，但這可能是個大市場。 T而不是其他競爭者？AT amp。 T，公司的名譽(yù)問題受到質(zhì)疑。但對AT amp。 T占領(lǐng)了超過60%的長途電話市場，“總體質(zhì)量”的分?jǐn)?shù)雖高，卻并沒有達(dá)到市場份額所顯示的那么高—領(lǐng)先其他競爭者8個百分點(diǎn)—區(qū)別并不大。 T已打成平手。我認(rèn)為，Sprint的高分來源于它的光纖技術(shù)。 T在“出賬質(zhì)量”上以5點(diǎn)優(yōu)勢超過Sprint，MCI則又一次落在后面。 T的差距已可目見—只差3點(diǎn)，MCI也跟暫時領(lǐng)先的AT amp。 看完這些數(shù)據(jù)，AT amp。市場越來越傾向于把這個品類看作是毫無區(qū)別的同質(zhì)商品。Sprint以“光纖”為焦點(diǎn)，人們正是被這個先進(jìn)技術(shù)打動，這也是為什么在認(rèn)知問題上，它能與AT amp。 那么MCI的市場成功又作何解釋？MCI也有焦點(diǎn)。 第三步：為AT amp。在競爭者的價格攻勢面前，AT amp。 我感覺到它需要更簡要地回答這個問題：為什么AT amp?！翱煽俊笔穷I(lǐng)導(dǎo)者最重要的屬性，尤其AT amp。 T引以為榮的幾百萬米的光纖網(wǎng)絡(luò)會遇到哪些主要問題，一個工程師很快地回答我說，“很簡單，掘土機(jī)。在幾分鐘（現(xiàn)在的速度應(yīng)該是幾秒鐘）內(nèi)，所有呼叫都恢復(fù)正常。實(shí)質(zhì)上，AT amp。）這已足以生動表述AT amp。這就大錯特錯了。 T的自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”，然后進(jìn)行大力推廣。 T將有效地告訴世人一個它從未講過的故事。 T最重要的企業(yè)客戶來說，他們的電話和數(shù)據(jù)都不允許被中斷，AT amp。 T，誰還能更好地為他們服務(wù)？ 尾聲 盡管做出種種努力，AT amp。正如經(jīng)常在大公司里發(fā)生的一樣，太多的人和機(jī)構(gòu)有自己的打算和意圖。就這樣，大而空的概念堂而皇之地取代了簡單而實(shí)在的概念。當(dāng)ATamp。你能從中學(xué)到教訓(xùn)嗎？第四章：數(shù)碼設(shè)備公司從世界第二到死亡你完全可以把數(shù)碼設(shè)備（DEC）比作流星。奧森（Ken Olsen）決定為大眾市場生產(chǎn)更小、更便宜、更易使用的電腦。決定命運(yùn)的會議 然而，威脅漸近，這就是大批量生產(chǎn)的名為“PC”的桌面電腦。說威脅，因為IBM正抓緊行動，準(zhǔn)備推出小型電腦；而機(jī)會就在于數(shù)碼設(shè)備更小的一款迷你電腦，可比IBM更具威力。斯坦看到了一個自然而然的銷售平臺：IBM起家于商用大型電腦主機(jī)，數(shù)碼設(shè)備的看家本領(lǐng)是商用小型電腦。奧森的辦公室里召開了一場討論會，后來證明那是一場關(guān)系數(shù)碼設(shè)備公司命運(yùn)的會議。奧森的反應(yīng)?？险玖似饋?，說了一番我永遠(yuǎn)也不會忘記的話。我們就等著看他們還要做什么，然后才開始行動。可惜，時機(jī)已經(jīng)錯過，銷售低迷，結(jié)果一片混亂。但競爭者的行動并沒觸動肯奧森。”這個預(yù)測簡直睜眼說瞎話，這種策略也注定要失敗。最后康柏收購了它，盡管數(shù)碼設(shè)備已經(jīng)沒有太大實(shí)用價值。如果他們的成功會對你造成嚴(yán)重打擊，那么除了搶先出手鈍化他們的行動或策略以外（就如同打仗），你別無選擇。如果一切按計劃展開，這一擊將會在小型電腦領(lǐng)域造成地震效應(yīng)。數(shù)碼設(shè)備公司做為世界第二大電腦公司，連你電腦的領(lǐng)導(dǎo)者，是其進(jìn)軍小型商用電腦的強(qiáng)力信譽(yù)。但在桌面電腦的競技場鬧得熱火朝天的時候，數(shù)碼設(shè)備不在其中，這個機(jī)會也就白白浪費(fèi)。那是1993年，也是肯奧森退休的那年，當(dāng)周圍還舉目全是32比特電腦的時候，數(shù)碼設(shè)備推出了第一臺高級64比特體系電腦，Alpha AXP。做到最新在這個高科技且急速變化的世界里，人們已習(xí)慣使用“下一代”產(chǎn)品。其中的道理很簡單：如果買了一件別人認(rèn)為是過時貨的東西，沒有人會因此覺得好受。它在微處理器上的長征被看作是奇跡：283848奔騰、奔騰Ⅱ、奔騰Ⅲ。）還有以前提到過的吉列，它也用相同的策略推出下一代刀片，也是憑此主導(dǎo)市場的典范案例。做到最新，是開創(chuàng)新品類的核心。愛得衛(wèi)（Advil）在這方面做得最好，他們做了一個廣告，列出歷代止痛藥：拜爾阿斯匹靈（Bayer Aspirin） 1899泰諾退熱凈（Tylenol acetaminophen） 1955愛得衛(wèi)布洛芬（Advil ibuprofen） 今天他們并沒有花太多時間來談?wù)撝雇?。如果對愛得衛(wèi)進(jìn)行類推，數(shù)碼設(shè)備就應(yīng)引入桌面電腦的“歷史軌跡”。接下來的機(jī)會不言而喻：數(shù)碼設(shè)備應(yīng)該在64比特工作站中找到領(lǐng)先的切入點(diǎn)—正是Alpha AXP的定位點(diǎn)，也是數(shù)碼設(shè)備公司的反擊機(jī)會，當(dāng)然也是最后的機(jī)會。它曾在32比特VMS操作系統(tǒng)和VAX體系上領(lǐng)先，并成為世界第二大電腦公司，這足以成為推出64比特工作站的簡歷。軟件發(fā)展商和終端用戶現(xiàn)在根本不需要這些新芯片設(shè)備提供的技術(shù)進(jìn)步，而且在可預(yù)見的未來里，人們也沒有這個需要。當(dāng)承認(rèn)它的速度和威力的時候，行內(nèi)人象1979年那樣提出疑問，到底人們需不需要它？歷史將會重演嗎？不管你怎么想，下一代的工作站已經(jīng)在數(shù)碼公司誕生。“你做的廣告”，正是我們的聚焦點(diǎn)，它將在消費(fèi)者心智中建立認(rèn)知，也是挽救數(shù)碼設(shè)備名譽(yù)的回春藥。我向數(shù)碼設(shè)備提案過后，他和肯奧森的接任者即現(xiàn)任首席執(zhí)行官鮑勃帕瑪（Bob Palmer）一起來訪。”帕瑪沒有抓住一個簡單的道理，“確定勝過死亡