【正文】 航天正在搞100A，他也有同樣的技術(shù)，搞外貿(mào)。象火控207所有這個(gè)能力，工廠就更多了，象5258廠。研究所歸科技部、兵科院管，兵器研究任務(wù)由他們來組織這事，所有研究任務(wù)他都給研究所，不給工廠。幾大部的部長不理想。部門經(jīng)理，各部部長想達(dá)到高新技術(shù)企業(yè)管理能力，差距很大。Q：公司現(xiàn)在機(jī)構(gòu)對(duì)公司運(yùn)作有沒有問題？A：企業(yè)這么幾塊，一塊是解決企業(yè)發(fā)展，規(guī)劃計(jì)劃發(fā)展戰(zhàn)略，作為企業(yè)各項(xiàng)工作指導(dǎo)，這方向力量很弱。那他的素質(zhì)就要高。技術(shù)狀態(tài)已經(jīng)確定的東西，該誰解決就誰解決。象蘇春生干的科技部、甚至干到每個(gè)項(xiàng)目主管的事。一個(gè)能提出問題，但提不出解決問題的辦法。大家不是主動(dòng)解決，再分清責(zé)任，遇到一件事馬上想把這事推給別人，這個(gè)毛病對(duì)企業(yè)發(fā)展也不利，這有職責(zé)問題。還有沒有其它方面的困難？A：主要就是這些?，F(xiàn)在問題一大堆，解決不了，誰替你解決，你給下面同志去解決，他也去辦，但辦不利索，最后他反正給留一下讓你發(fā)揮權(quán)力的地方。沒有爭論。 林總對(duì)戰(zhàn)略的思考很深刻了，但對(duì)班子與中層的傳遞不足。決定了我們企業(yè)發(fā)展的定位和方向，我們占了六項(xiàng)中的三個(gè)項(xiàng)目。投入，搞軍品有優(yōu)越性，國家有投入，市場很特殊。制約戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素首要是人，因?yàn)樨?cái)和物是死的，這一點(diǎn)差距最大的，公司現(xiàn)在沒有形成科研生產(chǎn)能力，但是人不是短期內(nèi)能有，而且不是簡單的缺人，是中干等等意識(shí)問題，短期內(nèi)盡可能快地提高人的素質(zhì)，轉(zhuǎn)變觀念又很困難。需要調(diào)整的有：沒有投資、資產(chǎn)管理部，我們的配套中心、物資中心合并形成物流中心，下面設(shè)立很多的協(xié)調(diào)辦，取消歸于科技部。人浮于事的情況主要在基層、車間、工藝所、開發(fā)所。集團(tuán)公司計(jì)劃一旦下達(dá)，市場就已確定。Q：發(fā)生這些情況的主要原因是什么A：前任領(lǐng)導(dǎo)過于忽視培訓(xùn)工作，直接關(guān)系和最大原因；薪酬主要是平均主義、大鍋飯；考核體系是不完整的，支離破碎的；晉升、招聘逐漸在規(guī)范，引進(jìn)新的人員引入競爭的機(jī)制和新的文化意識(shí)。2000任總工，分管技術(shù)，包括科研（產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)）和質(zhì)量，特別累，結(jié)果不好。定位高了，看出很多的問題：資源不足，崗位上的人無法承擔(dān)責(zé)任；800人，按現(xiàn)在的科研任務(wù)400人足夠，剩下的吃大鍋飯。有制度，沒有按照?qǐng)?zhí)行，差遠(yuǎn)了。從企業(yè)講認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題，但改革多深，不好說，有很多歷史問題制約。應(yīng)該減少管理層次，減少接口關(guān)系，造成目前都在加班，無效管理。在兵器排在前列。85期間沒干。第二個(gè)時(shí)期軍轉(zhuǎn)民，80－90，這個(gè)時(shí)期十一屆三中全會(huì)，20年和平，當(dāng)時(shí)2600人，開發(fā)民品，投影儀望遠(yuǎn)鏡照相機(jī)，但立足點(diǎn)太低，能設(shè)計(jì)什么就搞什么，開發(fā)100多種民品，真正成大氣候的投影儀、照相機(jī)等，到1989年開發(fā)電腦刺繡機(jī)，14年一直到現(xiàn)在累計(jì)收入20億，市場現(xiàn)在還很大，與老一代過去的技術(shù)基礎(chǔ)有關(guān)系。第三個(gè)時(shí)期90年到現(xiàn)在，軍民分線，主輔分離，民品靠市場，軍品精化，重點(diǎn)放在產(chǎn)品開發(fā)，自己能總裝、試驗(yàn)，加工靠外協(xié)，能協(xié)作的就協(xié)作，成本低。過去的觀念趕不上形式要求，對(duì)外界的變化不清楚，目前這種狀態(tài)沒有轉(zhuǎn)變過來不占少數(shù)；三個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目專業(yè)缺的太多，陀螺，這方面專業(yè)的一個(gè)都沒有，電視跟蹤，沒有學(xué)這個(gè)的，熱項(xiàng)，沒有人學(xué)，激光沒有，需要這些人會(huì)用，總工當(dāng)?shù)锰粤α?。也采取措施，合作開發(fā)，廠校結(jié)合，D07項(xiàng)目與北理工合作，加工是我們的特長，互補(bǔ)，合作很好，從92年預(yù)研開始管，與學(xué)校好打交道；與研究所結(jié)合，Z10與205所，D05與209所，研究所也要吃飯，結(jié)合方面不好辦，利益問題。觀念是最落后的，新的用人制度沒有隨著改。考核體系考核標(biāo)準(zhǔn)都沒建立好，把好人考核壞了。Q：部門設(shè)置？A：機(jī)構(gòu)設(shè)置，大的問題沒有。別的部門為什么管到我下邊的人？工廠的工作干不好，都會(huì)找質(zhì)量部門。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，集中管理，扁平化，模塊，自己能干的不要找接口，不要消耗體力了。現(xiàn)按照現(xiàn)代企業(yè)，就要按規(guī)矩辦。挨批的是我。管的人太多，國企對(duì)任何人不放心，分工不明確，制約太多。體諒基層部門，人家說都是我領(lǐng)導(dǎo)，都可以考核我，現(xiàn)在的管理不發(fā)揮主觀能動(dòng)性能管好？評(píng)審的人有的還不懂。如果集中管理，副總、。這幾種現(xiàn)象說得差不多了，主管領(lǐng)導(dǎo)管到非他管的部門去了；一個(gè)部門橫向給部門安排工作，造成扯皮。越位就是隔著中間領(lǐng)導(dǎo)。不給基層領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)權(quán)力，他沒法管這個(gè)組織。象總經(jīng)理助理向下兼型號(hào)辦主任，假設(shè)工作簡單可以，工作復(fù)雜起來就不行了。有時(shí)說的制度都超出咱們討論的范疇。不是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋說就行了。發(fā)展中最短缺的還是人，跟前面那套機(jī)制有關(guān)系。明確的經(jīng)營計(jì)劃這是弱項(xiàng)，說到經(jīng)營計(jì)劃，我認(rèn)為打破一種觀念，不是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)候的計(jì)劃，市場經(jīng)濟(jì)更要計(jì)劃，更要靈活，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要。Q：協(xié)調(diào)與溝通？A：組織結(jié)構(gòu)不清，造出來的事，我們這兒老開會(huì)，一呆就半天，還干什么事。作為企業(yè)研究眼前的經(jīng)營、長期規(guī)劃，這個(gè)范疇一定得有人，有長遠(yuǎn)打算后，接著就是五年內(nèi)或短期內(nèi)的計(jì)劃。主要問題還是反映在管理上，組織機(jī)構(gòu)、制度、人。Q：工作困難？A：工廠變動(dòng)大，幾項(xiàng)投資，機(jī)構(gòu)、搬家攪亂。合同訂貨不多能力富余，無序性導(dǎo)致生產(chǎn)盲目，忙閑不均。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)給飛機(jī)、坦克配套，沒有批量。70公里單一一點(diǎn)，和北理工合作，相當(dāng)于試制工廠，優(yōu)勢互補(bǔ)，地理位置的優(yōu)勢，合作不錯(cuò)，從整個(gè)試制的質(zhì)量都按要求做。另外從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)角度來說，工藝互補(bǔ)，火箭彈車工多，光學(xué)平臺(tái)銑工多，沒有太大的沖突。抓緊能力建設(shè)，實(shí)現(xiàn)1年1100發(fā)，能力是否能達(dá)到？硬件、人、培訓(xùn)。通關(guān)批300發(fā)，嚴(yán)格按照生產(chǎn)以后的狀態(tài)走，牽扯很多事情，總裝調(diào)試最難，和其他的廠不一樣，生產(chǎn)試制在一起。設(shè)備，按照現(xiàn)代企業(yè)來說，加工盡量走社會(huì)化，關(guān)鍵件自己加工，簡單零件將來批量生產(chǎn)拿出去，關(guān)鍵件的問題不是很大。應(yīng)該走社會(huì)協(xié)作，但這些人考慮。民品時(shí)候與鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)合作很便宜，但軍品沒有很好衡量。物資、配套中心都在做論證的工作，但流于形式，一些重要的采購項(xiàng)目帶著工藝去廠家了解情況，資質(zhì)。Q：戰(zhàn)略目標(biāo)的看法A：軍品這塊，產(chǎn)品應(yīng)該有依托，提出雙5億，三個(gè)型號(hào)有基礎(chǔ)，稍微拔拔高，應(yīng)該差不多。D07，大批量是相對(duì)而言，1000發(fā)其實(shí)是小批量。零件提前做，裝配生產(chǎn)同時(shí)進(jìn)行。工藝水平低，效果上不去。以工藝和精密加工為基礎(chǔ)一步一步去實(shí)現(xiàn)。兵工系統(tǒng)里的小企業(yè)，機(jī)構(gòu)設(shè)置比較大。有的時(shí)候?yàn)榱撕图瘓F(tuán)公司的部門對(duì)應(yīng)，但是職能對(duì)應(yīng)就可以了，沒必要部門對(duì)應(yīng)。說的多做的少，說得高想做沒法做。機(jī)構(gòu)設(shè)置比較細(xì)，昨天我們自己做崗位設(shè)置，沒有太大變動(dòng)，我下面就是安全生產(chǎn)部，在下面是崗位，我和生產(chǎn)安全部職責(zé)重合，一大串下來算什么？Q：對(duì)三項(xiàng)制度改革的看法？A：必然，但是作為所有制體制，自己企業(yè)不會(huì)別人逼你，改到什么程度很難說。生產(chǎn)300多人，聽說要減，但科技口感覺加也加不了多少?？紤]科研到底用多少人？提倡啞鈴形，擴(kuò)大科研，花代價(jià)縮減生產(chǎn)。97年減員增效退了700多人，虧損企業(yè)多，但別的企業(yè)成本小。昨天看機(jī)構(gòu)設(shè)置，工藝所與設(shè)計(jì)所合并，蘇總下面是科研技術(shù)部，下面是科研中心，又是一串。機(jī)加分廠186人一主任一書記，三個(gè)地點(diǎn)管不過來，肖村？管理混亂，想分成三塊（工藝、地理環(huán)境）。黨辦與公司辦公室，形式上合署辦公實(shí)際自己管自己一攤的事。分離改制也是。應(yīng)該兩層去做，高層與北理工洽談，中層再去要東西。基礎(chǔ)管理應(yīng)加強(qiáng)。從建廠是國家的布局，為軍事航空業(yè)服務(wù)，轟炸機(jī)提供穩(wěn)瞄。生存發(fā)展交替進(jìn)行，軍品求生存，民品求發(fā)展。繡花機(jī)的成果是紡織裝配在機(jī)械行業(yè)不能做。余下的母體千瘡百孔，四十年的文化建設(shè)團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)生產(chǎn)手段建設(shè)在頃刻間全方位受到損害，帶走的是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。原來為航空服務(wù)，兵器以車為主，這些武器在傳統(tǒng)的戰(zhàn)役當(dāng)中都表現(xiàn)好的作用，但現(xiàn)在不主要。分管的部門：技改辦。Q：戰(zhàn)略目標(biāo)的看法A：戰(zhàn)略目標(biāo)是建設(shè)高新技術(shù)的武器公司。航空換代的需求，定位無論從大環(huán)境中環(huán)境小環(huán)境的問題都是對(duì)的。人是最重要的?，F(xiàn)在是否合理？組織是動(dòng)態(tài)的，從長遠(yuǎn)服從戰(zhàn)略，同時(shí)圍繞當(dāng)期的發(fā)展、生存的關(guān)鍵產(chǎn)品設(shè)置。協(xié)調(diào)工作困難，管理鏈條加長，不協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié)，降低管理效率。求生存狀態(tài)，執(zhí)行的情況是完成的概念，不是高效的概念。橫向協(xié)調(diào)，覺得我比你強(qiáng)我不愿意。對(duì)于財(cái)務(wù)在經(jīng)營過程中的作用，財(cái)務(wù)管理方面。原來的人事部對(duì)人力資源不了解。在培養(yǎng)方面，培訓(xùn)在走彎路，學(xué)歷培訓(xùn)是個(gè)人的事，是就業(yè)的敲門磚，企業(yè)做學(xué)歷培訓(xùn)不是企業(yè)的業(yè)務(wù)，企業(yè)的培訓(xùn)是產(chǎn)品的發(fā)展，轉(zhuǎn)產(chǎn)差異的培訓(xùn)，二是提高技能隊(duì)伍，提高管理水平，接受新知識(shí)新信息的培訓(xùn)。現(xiàn)在做的不夠。Q：薪酬和激勵(lì)A(yù)：考核結(jié)果得不到使用，與職工的觀念有關(guān)。這些問題不解決，無法發(fā)展。設(shè)計(jì)考慮公司的承受能力，員工的接受能力，2000－3000，可替代地普通工種就社會(huì)化?，F(xiàn)在黨委考核，不對(duì)，不熟悉業(yè)務(wù)的過程，應(yīng)該行政考核。我不像融入到?jīng)]有改變的環(huán)境，目前的狀況離公司的發(fā)展很遠(yuǎn)。現(xiàn)在地資源達(dá)不到目標(biāo)，差距是動(dòng)態(tài)的概念。目前最大的問題是人的問題。想做這件事必須是一把手，應(yīng)該是起步，會(huì)推動(dòng)，建設(shè)高效的隊(duì)伍，需要1－3年，建立模式化運(yùn)作的企業(yè)，企業(yè)的運(yùn)行不依照某個(gè)人的存在，應(yīng)是程序鏈條模式?，F(xiàn)在有些摩擦很正常，總經(jīng)理對(duì)企業(yè)內(nèi)部權(quán)威管理，就不是摩擦是協(xié)調(diào)。技改遇到摩擦是人的問題。以前曾經(jīng)提過項(xiàng)目經(jīng)理制，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，但有水土不服的情況。軍品更新?lián)Q代很快，有項(xiàng)目不一定讓你干，現(xiàn)在唯一吃飯的是107，與空軍配套，但空軍機(jī)型也在改。老總考慮3－5年的事，副總應(yīng)該考慮1－3年的事，中層應(yīng)做好當(dāng)年的事，員工把每天的事情做好，每個(gè)人應(yīng)該有明確的目標(biāo)。它是全年預(yù)算的分解，月度進(jìn)行考核，由計(jì)劃部組織。說什么做什么，工作的責(zé)任沒有。工作的職責(zé)、目標(biāo)、工作程序、協(xié)作關(guān)系應(yīng)該清楚，財(cái)務(wù)是網(wǎng)絡(luò)的中心，有回路。從銷售－裝配－精加－機(jī)加－材料。去年檢查帳實(shí)不符。現(xiàn)在小批量生產(chǎn)，采用實(shí)際價(jià)格結(jié)算，由于與供應(yīng)商有欠款，材料進(jìn)來、領(lǐng)用沒有價(jià)格，如何核算欠款，接轉(zhuǎn)成本？采用實(shí)際價(jià)格拖后結(jié)算，所以造成總帳與明細(xì)帳不符，價(jià)值能夠反映業(yè)務(wù)出問題。全面預(yù)算是企業(yè)管理觀念的變化，財(cái)務(wù)部知識(shí)有限，站不到高的層次上。Q：財(cái)務(wù)部的工作是不是很忙？A：工作忙是方法和程序上有問題。Q：您怎樣看待人員的差距問題？A：從財(cái)務(wù)管理上，去年撥亂反正，今年硬件加強(qiáng)，來界定是環(huán)境還是能力問題。留住人，除了錢，還有環(huán)境。比如原始單據(jù)，外來和自制，動(dòng)錢要有簽字，要由合法單據(jù)，現(xiàn)在部門是白條，不以部門，是以人的名意借款。生產(chǎn)不知道，需要問總工。人是企業(yè)最大的生產(chǎn)力。民品有市場部，研究市場容量、消費(fèi)者需求。部門重疊：黨政工團(tuán)是管理部門還是服務(wù)部門？定義不清楚，職責(zé)不清楚發(fā)現(xiàn)：高層、中層、一般員工的職責(zé)不明確，甚至錯(cuò)位，高層陷于日常事務(wù)，中層考慮戰(zhàn)略問題－崗位職責(zé)各崗位的工作職責(zé)、目標(biāo)、工作程序、協(xié)作關(guān)系不清楚，上面說什么做什么，沒有主觀意識(shí)－崗位職責(zé)成本控制很弱，物流鏈不清晰，賬實(shí)不符，原因主要是操作部門不清楚工作程序，反映生產(chǎn)部門的基礎(chǔ)工作不到位－成本控制沒有實(shí)行全面預(yù)算管理，缺人，財(cái)務(wù)部門站不到很高的層次，實(shí)行預(yù)算管理有困難－缺乏預(yù)算管理票據(jù)的管理不統(tǒng)一不集中－基礎(chǔ)管理財(cái)務(wù)工作的程序和方法有問題，沒有實(shí)行電腦管理－工作程序與方法存在白條現(xiàn)象－基礎(chǔ)管理人力成本的投入不夠－人力資源投入企業(yè)的目標(biāo)沒有量化到產(chǎn)品和產(chǎn)值上－戰(zhàn)略目標(biāo)分解部門設(shè)置上有職能的缺失，如資產(chǎn)管理－部門設(shè)置1部門的職責(zé)不清晰，有重疊（進(jìn)一步訪談證實(shí)）－部門職責(zé)、部門定位黨委副書記監(jiān)事會(huì)主席李學(xué)敏訪談?dòng)涗洉r(shí)間 10：50～11：50被訪談人李學(xué)敏被訪談人部門職務(wù)黨委副書記監(jiān)事會(huì)主席被訪人聯(lián)系方式訪談人劉慶記錄人姜蕾主要內(nèi)容：Q：個(gè)人經(jīng)歷簡要介紹和工作情況A：正差是監(jiān)事會(huì)主席，65年到廠半工半讀學(xué)校，69年畢業(yè)，趕上文革。86年做1車間主任，90年任勞動(dòng)人事處副處長，管勞動(dòng)管理和工時(shí)?，F(xiàn)在主要是監(jiān)事會(huì)工作，作為集團(tuán)公司的代表。Q：戰(zhàn)略目標(biāo)的看法A：描述上、總體方向沒有錯(cuò)誤，具體的描述不是特別詳細(xì)。從企業(yè)的性質(zhì)，是保軍的企業(yè)，不向這個(gè)方向就沒有立足之本。技術(shù)改造的進(jìn)度比較慢，有很多原因，工藝工程不固化是一個(gè)原因。原來想是換牌子，現(xiàn)在覺得是體制的轉(zhuǎn)換，管理機(jī)制的轉(zhuǎn)換。整體不順。制度上有制約，工廠制，變成公司制應(yīng)該你管，但慣性覺得還是應(yīng)該他管，不主動(dòng)管，出現(xiàn)協(xié)調(diào)不順暢的現(xiàn)象。產(chǎn)品的面寬，技術(shù)上把設(shè)計(jì)工藝的人員配的全面有困難。工資總額的限制，公司的經(jīng)濟(jì)能力有限。黨政正職由集團(tuán)公司考核，考核的標(biāo)準(zhǔn)是資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書。高層是全廠的平均的3－4倍。計(jì)件工資也是崗位績效工資。應(yīng)該把社會(huì)培訓(xùn)的職能分離出來，如工人的基礎(chǔ)培訓(xùn)。針對(duì)性不強(qiáng)反而沒興趣。工時(shí)：標(biāo)準(zhǔn)過時(shí)，原因一是工藝的規(guī)范性文件沒有固化，科研階段，二是人員不行。82年去長春廠長班，學(xué)習(xí)2年，算大專畢業(yè)。后來又去南京理工大學(xué)學(xué)習(xí)，還是學(xué)管理。我們部門的工作主要是服務(wù)支持性的。多年來大鍋飯的分配體制沒什么改變，這其實(shí)是把人才擠走的一種方式。象D07是北理工研發(fā)的，技術(shù)、工藝、裝配都沒掌握過來，核心東西的在別人手里。問題是現(xiàn)在引進(jìn)柔性加工線，如何把這種傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)揉合進(jìn)去，是現(xiàn)在急需解決的問題。當(dāng)然政策引導(dǎo)方面也存在問題。目前這種管理水平制約企業(yè)上臺(tái)階。不知干什么，哪些該干不該干。我們這里管理的基礎(chǔ)工作太薄弱了。Q：對(duì)財(cái)務(wù)、信息、績效控制的看法。信息溝通完全是隨機(jī)性的，沒有什么制度可言。但讓大學(xué)生留下還是應(yīng)該有辦法的，從事業(yè)成就、地理位置上可以。A：我們仿制的能力很高。A：收入水平和自己的貢獻(xiàn)相比，大部分人工資都偏高，平均主義嚴(yán)重。Q：對(duì)考核的看法。Q：對(duì)招聘的看法。分配制度平均主義嚴(yán)重，考核與績效無關(guān)。人員流動(dòng)是必然的，在這個(gè)大趨勢下，公司需要有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的人才狀況。部門的工作內(nèi)涵是多少。平時(shí)大家明白部門的職責(zé)，但具體工作的時(shí)候，出現(xiàn)問題，各個(gè)部門會(huì)互相推委，不找原因，而是推卻責(zé)任。工廠的核心崗位缺少相應(yīng)的人才，而不是關(guān)鍵的崗位人員過多，真正人浮于事的情況發(fā)生在那些養(yǎng)人的崗位。Q：公司目前人力資源狀況如何，管理方面有些什么問題A：技術(shù)、技能員工都是老員工太多，應(yīng)該形成一個(gè)人力資源的戰(zhàn)略，從長期發(fā)展，不僅光進(jìn)人，還要有淘汰的機(jī)制，需要是真正的公司管理。所以從管理來講，應(yīng)該充分發(fā)揮