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華光項(xiàng)目高管訪談?dòng)涗?預(yù)覽頁

2025-06-22 23:18 上一頁面

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【正文】 航天正在搞100A,他也有同樣的技術(shù),搞外貿(mào)。象火控207所有這個(gè)能力,工廠就更多了,象5258廠。研究所歸科技部、兵科院管,兵器研究任務(wù)由他們來組織這事,所有研究任務(wù)他都給研究所,不給工廠。幾大部的部長不理想。部門經(jīng)理,各部部長想達(dá)到高新技術(shù)企業(yè)管理能力,差距很大。Q:公司現(xiàn)在機(jī)構(gòu)對(duì)公司運(yùn)作有沒有問題?A:企業(yè)這么幾塊,一塊是解決企業(yè)發(fā)展,規(guī)劃計(jì)劃發(fā)展戰(zhàn)略,作為企業(yè)各項(xiàng)工作指導(dǎo),這方向力量很弱。那他的素質(zhì)就要高。技術(shù)狀態(tài)已經(jīng)確定的東西,該誰解決就誰解決。象蘇春生干的科技部、甚至干到每個(gè)項(xiàng)目主管的事。一個(gè)能提出問題,但提不出解決問題的辦法。大家不是主動(dòng)解決,再分清責(zé)任,遇到一件事馬上想把這事推給別人,這個(gè)毛病對(duì)企業(yè)發(fā)展也不利,這有職責(zé)問題。還有沒有其它方面的困難?A:主要就是這些?,F(xiàn)在問題一大堆,解決不了,誰替你解決,你給下面同志去解決,他也去辦,但辦不利索,最后他反正給留一下讓你發(fā)揮權(quán)力的地方。沒有爭論。 林總對(duì)戰(zhàn)略的思考很深刻了,但對(duì)班子與中層的傳遞不足。決定了我們企業(yè)發(fā)展的定位和方向,我們占了六項(xiàng)中的三個(gè)項(xiàng)目。投入,搞軍品有優(yōu)越性,國家有投入,市場很特殊。制約戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素首要是人,因?yàn)樨?cái)和物是死的,這一點(diǎn)差距最大的,公司現(xiàn)在沒有形成科研生產(chǎn)能力,但是人不是短期內(nèi)能有,而且不是簡單的缺人,是中干等等意識(shí)問題,短期內(nèi)盡可能快地提高人的素質(zhì),轉(zhuǎn)變觀念又很困難。需要調(diào)整的有:沒有投資、資產(chǎn)管理部,我們的配套中心、物資中心合并形成物流中心,下面設(shè)立很多的協(xié)調(diào)辦,取消歸于科技部。人浮于事的情況主要在基層、車間、工藝所、開發(fā)所。集團(tuán)公司計(jì)劃一旦下達(dá),市場就已確定。Q:發(fā)生這些情況的主要原因是什么A:前任領(lǐng)導(dǎo)過于忽視培訓(xùn)工作,直接關(guān)系和最大原因;薪酬主要是平均主義、大鍋飯;考核體系是不完整的,支離破碎的;晉升、招聘逐漸在規(guī)范,引進(jìn)新的人員引入競爭的機(jī)制和新的文化意識(shí)。2000任總工,分管技術(shù),包括科研(產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā))和質(zhì)量,特別累,結(jié)果不好。定位高了,看出很多的問題:資源不足,崗位上的人無法承擔(dān)責(zé)任;800人,按現(xiàn)在的科研任務(wù)400人足夠,剩下的吃大鍋飯。有制度,沒有按照?qǐng)?zhí)行,差遠(yuǎn)了。從企業(yè)講認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題,但改革多深,不好說,有很多歷史問題制約。應(yīng)該減少管理層次,減少接口關(guān)系,造成目前都在加班,無效管理。在兵器排在前列。85期間沒干。第二個(gè)時(shí)期軍轉(zhuǎn)民,80-90,這個(gè)時(shí)期十一屆三中全會(huì),20年和平,當(dāng)時(shí)2600人,開發(fā)民品,投影儀望遠(yuǎn)鏡照相機(jī),但立足點(diǎn)太低,能設(shè)計(jì)什么就搞什么,開發(fā)100多種民品,真正成大氣候的投影儀、照相機(jī)等,到1989年開發(fā)電腦刺繡機(jī),14年一直到現(xiàn)在累計(jì)收入20億,市場現(xiàn)在還很大,與老一代過去的技術(shù)基礎(chǔ)有關(guān)系。第三個(gè)時(shí)期90年到現(xiàn)在,軍民分線,主輔分離,民品靠市場,軍品精化,重點(diǎn)放在產(chǎn)品開發(fā),自己能總裝、試驗(yàn),加工靠外協(xié),能協(xié)作的就協(xié)作,成本低。過去的觀念趕不上形式要求,對(duì)外界的變化不清楚,目前這種狀態(tài)沒有轉(zhuǎn)變過來不占少數(shù);三個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目專業(yè)缺的太多,陀螺,這方面專業(yè)的一個(gè)都沒有,電視跟蹤,沒有學(xué)這個(gè)的,熱項(xiàng),沒有人學(xué),激光沒有,需要這些人會(huì)用,總工當(dāng)?shù)锰粤α?。也采取措施,合作開發(fā),廠校結(jié)合,D07項(xiàng)目與北理工合作,加工是我們的特長,互補(bǔ),合作很好,從92年預(yù)研開始管,與學(xué)校好打交道;與研究所結(jié)合,Z10與205所,D05與209所,研究所也要吃飯,結(jié)合方面不好辦,利益問題。觀念是最落后的,新的用人制度沒有隨著改。考核體系考核標(biāo)準(zhǔn)都沒建立好,把好人考核壞了。Q:部門設(shè)置?A:機(jī)構(gòu)設(shè)置,大的問題沒有。別的部門為什么管到我下邊的人?工廠的工作干不好,都會(huì)找質(zhì)量部門。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),集中管理,扁平化,模塊,自己能干的不要找接口,不要消耗體力了。現(xiàn)按照現(xiàn)代企業(yè),就要按規(guī)矩辦。挨批的是我。管的人太多,國企對(duì)任何人不放心,分工不明確,制約太多。體諒基層部門,人家說都是我領(lǐng)導(dǎo),都可以考核我,現(xiàn)在的管理不發(fā)揮主觀能動(dòng)性能管好?評(píng)審的人有的還不懂。如果集中管理,副總、。這幾種現(xiàn)象說得差不多了,主管領(lǐng)導(dǎo)管到非他管的部門去了;一個(gè)部門橫向給部門安排工作,造成扯皮。越位就是隔著中間領(lǐng)導(dǎo)。不給基層領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)權(quán)力,他沒法管這個(gè)組織。象總經(jīng)理助理向下兼型號(hào)辦主任,假設(shè)工作簡單可以,工作復(fù)雜起來就不行了。有時(shí)說的制度都超出咱們討論的范疇。不是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋說就行了。發(fā)展中最短缺的還是人,跟前面那套機(jī)制有關(guān)系。明確的經(jīng)營計(jì)劃這是弱項(xiàng),說到經(jīng)營計(jì)劃,我認(rèn)為打破一種觀念,不是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)候的計(jì)劃,市場經(jīng)濟(jì)更要計(jì)劃,更要靈活,適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要。Q:協(xié)調(diào)與溝通?A:組織結(jié)構(gòu)不清,造出來的事,我們這兒老開會(huì),一呆就半天,還干什么事。作為企業(yè)研究眼前的經(jīng)營、長期規(guī)劃,這個(gè)范疇一定得有人,有長遠(yuǎn)打算后,接著就是五年內(nèi)或短期內(nèi)的計(jì)劃。主要問題還是反映在管理上,組織機(jī)構(gòu)、制度、人。Q:工作困難?A:工廠變動(dòng)大,幾項(xiàng)投資,機(jī)構(gòu)、搬家攪亂。合同訂貨不多能力富余,無序性導(dǎo)致生產(chǎn)盲目,忙閑不均。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)給飛機(jī)、坦克配套,沒有批量。70公里單一一點(diǎn),和北理工合作,相當(dāng)于試制工廠,優(yōu)勢互補(bǔ),地理位置的優(yōu)勢,合作不錯(cuò),從整個(gè)試制的質(zhì)量都按要求做。另外從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)角度來說,工藝互補(bǔ),火箭彈車工多,光學(xué)平臺(tái)銑工多,沒有太大的沖突。抓緊能力建設(shè),實(shí)現(xiàn)1年1100發(fā),能力是否能達(dá)到?硬件、人、培訓(xùn)。通關(guān)批300發(fā),嚴(yán)格按照生產(chǎn)以后的狀態(tài)走,牽扯很多事情,總裝調(diào)試最難,和其他的廠不一樣,生產(chǎn)試制在一起。設(shè)備,按照現(xiàn)代企業(yè)來說,加工盡量走社會(huì)化,關(guān)鍵件自己加工,簡單零件將來批量生產(chǎn)拿出去,關(guān)鍵件的問題不是很大。應(yīng)該走社會(huì)協(xié)作,但這些人考慮。民品時(shí)候與鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)合作很便宜,但軍品沒有很好衡量。物資、配套中心都在做論證的工作,但流于形式,一些重要的采購項(xiàng)目帶著工藝去廠家了解情況,資質(zhì)。Q:戰(zhàn)略目標(biāo)的看法A:軍品這塊,產(chǎn)品應(yīng)該有依托,提出雙5億,三個(gè)型號(hào)有基礎(chǔ),稍微拔拔高,應(yīng)該差不多。D07,大批量是相對(duì)而言,1000發(fā)其實(shí)是小批量。零件提前做,裝配生產(chǎn)同時(shí)進(jìn)行。工藝水平低,效果上不去。以工藝和精密加工為基礎(chǔ)一步一步去實(shí)現(xiàn)。兵工系統(tǒng)里的小企業(yè),機(jī)構(gòu)設(shè)置比較大。有的時(shí)候?yàn)榱撕图瘓F(tuán)公司的部門對(duì)應(yīng),但是職能對(duì)應(yīng)就可以了,沒必要部門對(duì)應(yīng)。說的多做的少,說得高想做沒法做。機(jī)構(gòu)設(shè)置比較細(xì),昨天我們自己做崗位設(shè)置,沒有太大變動(dòng),我下面就是安全生產(chǎn)部,在下面是崗位,我和生產(chǎn)安全部職責(zé)重合,一大串下來算什么?Q:對(duì)三項(xiàng)制度改革的看法?A:必然,但是作為所有制體制,自己企業(yè)不會(huì)別人逼你,改到什么程度很難說。生產(chǎn)300多人,聽說要減,但科技口感覺加也加不了多少??紤]科研到底用多少人?提倡啞鈴形,擴(kuò)大科研,花代價(jià)縮減生產(chǎn)。97年減員增效退了700多人,虧損企業(yè)多,但別的企業(yè)成本小。昨天看機(jī)構(gòu)設(shè)置,工藝所與設(shè)計(jì)所合并,蘇總下面是科研技術(shù)部,下面是科研中心,又是一串。機(jī)加分廠186人一主任一書記,三個(gè)地點(diǎn)管不過來,肖村?管理混亂,想分成三塊(工藝、地理環(huán)境)。黨辦與公司辦公室,形式上合署辦公實(shí)際自己管自己一攤的事。分離改制也是。應(yīng)該兩層去做,高層與北理工洽談,中層再去要東西。基礎(chǔ)管理應(yīng)加強(qiáng)。從建廠是國家的布局,為軍事航空業(yè)服務(wù),轟炸機(jī)提供穩(wěn)瞄。生存發(fā)展交替進(jìn)行,軍品求生存,民品求發(fā)展。繡花機(jī)的成果是紡織裝配在機(jī)械行業(yè)不能做。余下的母體千瘡百孔,四十年的文化建設(shè)團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)生產(chǎn)手段建設(shè)在頃刻間全方位受到損害,帶走的是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。原來為航空服務(wù),兵器以車為主,這些武器在傳統(tǒng)的戰(zhàn)役當(dāng)中都表現(xiàn)好的作用,但現(xiàn)在不主要。分管的部門:技改辦。Q:戰(zhàn)略目標(biāo)的看法A:戰(zhàn)略目標(biāo)是建設(shè)高新技術(shù)的武器公司。航空換代的需求,定位無論從大環(huán)境中環(huán)境小環(huán)境的問題都是對(duì)的。人是最重要的?,F(xiàn)在是否合理?組織是動(dòng)態(tài)的,從長遠(yuǎn)服從戰(zhàn)略,同時(shí)圍繞當(dāng)期的發(fā)展、生存的關(guān)鍵產(chǎn)品設(shè)置。協(xié)調(diào)工作困難,管理鏈條加長,不協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié),降低管理效率。求生存狀態(tài),執(zhí)行的情況是完成的概念,不是高效的概念。橫向協(xié)調(diào),覺得我比你強(qiáng)我不愿意。對(duì)于財(cái)務(wù)在經(jīng)營過程中的作用,財(cái)務(wù)管理方面。原來的人事部對(duì)人力資源不了解。在培養(yǎng)方面,培訓(xùn)在走彎路,學(xué)歷培訓(xùn)是個(gè)人的事,是就業(yè)的敲門磚,企業(yè)做學(xué)歷培訓(xùn)不是企業(yè)的業(yè)務(wù),企業(yè)的培訓(xùn)是產(chǎn)品的發(fā)展,轉(zhuǎn)產(chǎn)差異的培訓(xùn),二是提高技能隊(duì)伍,提高管理水平,接受新知識(shí)新信息的培訓(xùn)。現(xiàn)在做的不夠。Q:薪酬和激勵(lì)A(yù):考核結(jié)果得不到使用,與職工的觀念有關(guān)。這些問題不解決,無法發(fā)展。設(shè)計(jì)考慮公司的承受能力,員工的接受能力,2000-3000,可替代地普通工種就社會(huì)化?,F(xiàn)在黨委考核,不對(duì),不熟悉業(yè)務(wù)的過程,應(yīng)該行政考核。我不像融入到?jīng)]有改變的環(huán)境,目前的狀況離公司的發(fā)展很遠(yuǎn)。現(xiàn)在地資源達(dá)不到目標(biāo),差距是動(dòng)態(tài)的概念。目前最大的問題是人的問題。想做這件事必須是一把手,應(yīng)該是起步,會(huì)推動(dòng),建設(shè)高效的隊(duì)伍,需要1-3年,建立模式化運(yùn)作的企業(yè),企業(yè)的運(yùn)行不依照某個(gè)人的存在,應(yīng)是程序鏈條模式?,F(xiàn)在有些摩擦很正常,總經(jīng)理對(duì)企業(yè)內(nèi)部權(quán)威管理,就不是摩擦是協(xié)調(diào)。技改遇到摩擦是人的問題。以前曾經(jīng)提過項(xiàng)目經(jīng)理制,以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,但有水土不服的情況。軍品更新?lián)Q代很快,有項(xiàng)目不一定讓你干,現(xiàn)在唯一吃飯的是107,與空軍配套,但空軍機(jī)型也在改。老總考慮3-5年的事,副總應(yīng)該考慮1-3年的事,中層應(yīng)做好當(dāng)年的事,員工把每天的事情做好,每個(gè)人應(yīng)該有明確的目標(biāo)。它是全年預(yù)算的分解,月度進(jìn)行考核,由計(jì)劃部組織。說什么做什么,工作的責(zé)任沒有。工作的職責(zé)、目標(biāo)、工作程序、協(xié)作關(guān)系應(yīng)該清楚,財(cái)務(wù)是網(wǎng)絡(luò)的中心,有回路。從銷售-裝配-精加-機(jī)加-材料。去年檢查帳實(shí)不符。現(xiàn)在小批量生產(chǎn),采用實(shí)際價(jià)格結(jié)算,由于與供應(yīng)商有欠款,材料進(jìn)來、領(lǐng)用沒有價(jià)格,如何核算欠款,接轉(zhuǎn)成本?采用實(shí)際價(jià)格拖后結(jié)算,所以造成總帳與明細(xì)帳不符,價(jià)值能夠反映業(yè)務(wù)出問題。全面預(yù)算是企業(yè)管理觀念的變化,財(cái)務(wù)部知識(shí)有限,站不到高的層次上。Q:財(cái)務(wù)部的工作是不是很忙?A:工作忙是方法和程序上有問題。Q:您怎樣看待人員的差距問題?A:從財(cái)務(wù)管理上,去年撥亂反正,今年硬件加強(qiáng),來界定是環(huán)境還是能力問題。留住人,除了錢,還有環(huán)境。比如原始單據(jù),外來和自制,動(dòng)錢要有簽字,要由合法單據(jù),現(xiàn)在部門是白條,不以部門,是以人的名意借款。生產(chǎn)不知道,需要問總工。人是企業(yè)最大的生產(chǎn)力。民品有市場部,研究市場容量、消費(fèi)者需求。部門重疊:黨政工團(tuán)是管理部門還是服務(wù)部門?定義不清楚,職責(zé)不清楚發(fā)現(xiàn):高層、中層、一般員工的職責(zé)不明確,甚至錯(cuò)位,高層陷于日常事務(wù),中層考慮戰(zhàn)略問題-崗位職責(zé)各崗位的工作職責(zé)、目標(biāo)、工作程序、協(xié)作關(guān)系不清楚,上面說什么做什么,沒有主觀意識(shí)-崗位職責(zé)成本控制很弱,物流鏈不清晰,賬實(shí)不符,原因主要是操作部門不清楚工作程序,反映生產(chǎn)部門的基礎(chǔ)工作不到位-成本控制沒有實(shí)行全面預(yù)算管理,缺人,財(cái)務(wù)部門站不到很高的層次,實(shí)行預(yù)算管理有困難-缺乏預(yù)算管理票據(jù)的管理不統(tǒng)一不集中-基礎(chǔ)管理財(cái)務(wù)工作的程序和方法有問題,沒有實(shí)行電腦管理-工作程序與方法存在白條現(xiàn)象-基礎(chǔ)管理人力成本的投入不夠-人力資源投入企業(yè)的目標(biāo)沒有量化到產(chǎn)品和產(chǎn)值上-戰(zhàn)略目標(biāo)分解部門設(shè)置上有職能的缺失,如資產(chǎn)管理-部門設(shè)置1部門的職責(zé)不清晰,有重疊(進(jìn)一步訪談證實(shí))-部門職責(zé)、部門定位 黨委副書記監(jiān)事會(huì)主席李學(xué)敏訪談?dòng)涗洉r(shí)間 10:50~11:50被訪談人李學(xué)敏被訪談人部門職務(wù)黨委副書記監(jiān)事會(huì)主席被訪人聯(lián)系方式訪談人劉慶記錄人姜蕾主要內(nèi)容:Q:個(gè)人經(jīng)歷簡要介紹和工作情況A:正差是監(jiān)事會(huì)主席,65年到廠半工半讀學(xué)校,69年畢業(yè),趕上文革。86年做1車間主任,90年任勞動(dòng)人事處副處長,管勞動(dòng)管理和工時(shí)?,F(xiàn)在主要是監(jiān)事會(huì)工作,作為集團(tuán)公司的代表。Q:戰(zhàn)略目標(biāo)的看法A:描述上、總體方向沒有錯(cuò)誤,具體的描述不是特別詳細(xì)。從企業(yè)的性質(zhì),是保軍的企業(yè),不向這個(gè)方向就沒有立足之本。技術(shù)改造的進(jìn)度比較慢,有很多原因,工藝工程不固化是一個(gè)原因。原來想是換牌子,現(xiàn)在覺得是體制的轉(zhuǎn)換,管理機(jī)制的轉(zhuǎn)換。整體不順。制度上有制約,工廠制,變成公司制應(yīng)該你管,但慣性覺得還是應(yīng)該他管,不主動(dòng)管,出現(xiàn)協(xié)調(diào)不順暢的現(xiàn)象。產(chǎn)品的面寬,技術(shù)上把設(shè)計(jì)工藝的人員配的全面有困難。工資總額的限制,公司的經(jīng)濟(jì)能力有限。黨政正職由集團(tuán)公司考核,考核的標(biāo)準(zhǔn)是資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書。高層是全廠的平均的3-4倍。計(jì)件工資也是崗位績效工資。應(yīng)該把社會(huì)培訓(xùn)的職能分離出來,如工人的基礎(chǔ)培訓(xùn)。針對(duì)性不強(qiáng)反而沒興趣。工時(shí):標(biāo)準(zhǔn)過時(shí),原因一是工藝的規(guī)范性文件沒有固化,科研階段,二是人員不行。82年去長春廠長班,學(xué)習(xí)2年,算大專畢業(yè)。后來又去南京理工大學(xué)學(xué)習(xí),還是學(xué)管理。我們部門的工作主要是服務(wù)支持性的。多年來大鍋飯的分配體制沒什么改變,這其實(shí)是把人才擠走的一種方式。象D07是北理工研發(fā)的,技術(shù)、工藝、裝配都沒掌握過來,核心東西的在別人手里。問題是現(xiàn)在引進(jìn)柔性加工線,如何把這種傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)揉合進(jìn)去,是現(xiàn)在急需解決的問題。當(dāng)然政策引導(dǎo)方面也存在問題。目前這種管理水平制約企業(yè)上臺(tái)階。不知干什么,哪些該干不該干。我們這里管理的基礎(chǔ)工作太薄弱了。Q:對(duì)財(cái)務(wù)、信息、績效控制的看法。信息溝通完全是隨機(jī)性的,沒有什么制度可言。但讓大學(xué)生留下還是應(yīng)該有辦法的,從事業(yè)成就、地理位置上可以。A:我們仿制的能力很高。A:收入水平和自己的貢獻(xiàn)相比,大部分人工資都偏高,平均主義嚴(yán)重。Q:對(duì)考核的看法。Q:對(duì)招聘的看法。分配制度平均主義嚴(yán)重,考核與績效無關(guān)。人員流動(dòng)是必然的,在這個(gè)大趨勢下,公司需要有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的人才狀況。部門的工作內(nèi)涵是多少。平時(shí)大家明白部門的職責(zé),但具體工作的時(shí)候,出現(xiàn)問題,各個(gè)部門會(huì)互相推委,不找原因,而是推卻責(zé)任。工廠的核心崗位缺少相應(yīng)的人才,而不是關(guān)鍵的崗位人員過多,真正人浮于事的情況發(fā)生在那些養(yǎng)人的崗位。Q:公司目前人力資源狀況如何,管理方面有些什么問題A:技術(shù)、技能員工都是老員工太多,應(yīng)該形成一個(gè)人力資源的戰(zhàn)略,從長期發(fā)展,不僅光進(jìn)人,還要有淘汰的機(jī)制,需要是真正的公司管理。所以從管理來講,應(yīng)該充分發(fā)揮
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