【正文】 7－8打靶沒問題的話，基本上部隊可以訂貨了。包括培訓(xùn)問題，很多試驗在理工大學(xué)做，對企業(yè)保密，很多技術(shù)我們沒掌握。從成本考慮，這些人內(nèi)退，工廠要掏錢，上三險，某種意義上不劃算。但有的是應(yīng)付。作為產(chǎn)品不到200零件，組織起來不是大規(guī)模，只是相對于以前100具是大批量。優(yōu)勢是工藝和加工。有監(jiān)督，有的事情互相走不動。薪酬制度去年請教授講，02年年初做，一年過去什么都沒做。用人上應(yīng)該改革，大學(xué)生都是主動走。當(dāng)時以民品為主，規(guī)模不是很大，但效率在集團數(shù)一數(shù)二。黨委：中干獎金公司統(tǒng)一定，組織部管，我手底下的人獎金不是我定。必須得做，有計劃就會實施了。248廠，工作到你這兒自然就做了，不存在重疊遺漏。高民品走了很多彎路，見效益的是天鳥。物質(zhì)資源損害，好設(shè)備搬走了，剩下的傳統(tǒng)機械，這些設(shè)備想適應(yīng)軍工的生產(chǎn)遠遠不夠，人員觀念落后，不愿意去上市公司，產(chǎn)品不需要這些人，原因一是知識結(jié)構(gòu)市場觀念，剩下的人觀念能力知識結(jié)構(gòu)不適應(yīng)現(xiàn)在的市場經(jīng)濟。圍繞能力條件保障。人不夠，原來光學(xué)廠，后來補充機械人才，原來的光學(xué)人才不夠用。部門的職責(zé)客觀上不清晰，公司制剛一年，幾十年的工廠計劃經(jīng)濟有過去的痕跡，好的組織設(shè)計不可能靠硬性的劃分，逐步磨合，要有實踐產(chǎn)品的帶動，關(guān)鍵有人去把它完善。Q：協(xié)調(diào)與溝通？A：上下級的溝通很順暢。信息控制，廠子比較小，上到下好，下到上一般。量力而行，勁力而行。計劃經(jīng)濟下，工廠就應(yīng)該管我?？紤]對企業(yè)的奉獻。對公司的目標(biāo)，對發(fā)展起不到很大的作用。管理問題靠人建立，一個人不能建立，是一種犧牲，本廠的人可以，外廠的人不一定。任何現(xiàn)代的公司都有摩擦，可以預(yù)測提前解決，在策劃的過程中解決，過程中摩擦造成其他的事。發(fā)現(xiàn)：1. 人才問題是現(xiàn)在面臨的最大問題2. 部門職責(zé)不清晰，崗位設(shè)置有問題3. 部門的協(xié)調(diào)有問題，管理鏈條過長4. 計劃的執(zhí)行是完成的概念不是高效的概念5. 新提拔的干部經(jīng)驗不足，壓力不足6. 人力資源管理工作很弱，規(guī)劃不夠，預(yù)測沒有7. 考核結(jié)果得不到使用，黨委考核不合理8. 沒有人才評價體系9. 組織設(shè)計、只能設(shè)計、崗位配備不到位總會計師董敏訪談記錄時間2003年3月20日被訪談人董敏被訪談人部門職務(wù)總會計師被訪人聯(lián)系方式訪談人岳三峰記錄人姜蕾主要內(nèi)容：Q：請談一下來公司后的經(jīng)歷？A：2000年8月到公司，分離改制后，企業(yè)遇到了歷史最困難的時期，好的資產(chǎn)上市，軍品3000萬，以前不到2000萬，1994年林總抓了三個關(guān)鍵產(chǎn)品，D07（1994），D05和Z10995工程。但現(xiàn)在老總想今天的事情，忙于救火，而中干想未來的事情。比如出納應(yīng)該做什么，根據(jù)工作目標(biāo)、責(zé)任是什么，做好有很多辦法，可以發(fā)現(xiàn)我們發(fā)現(xiàn)不了的問題。企業(yè)管理一是價值管理，一是物質(zhì)管理，它是一個問題的兩個方面，一要靠統(tǒng)計員－數(shù)量，二要靠會計－價值。溝通很重要的是票據(jù)、票據(jù)的傳遞，全廠票據(jù)要集中，曾經(jīng)想做，現(xiàn)在都是過去的票據(jù)，不符合現(xiàn)在管理。必須得上電腦。還要改造和培訓(xùn)。財力現(xiàn)在主要靠貸款，流動資金沒有積累。如果在這些信息上清楚，支持會很大。92年到廠部任副總經(jīng)濟師，94年改任副廠長，負(fù)責(zé)經(jīng)營管理。董事會要求把目標(biāo)描述的更詳細一點。崗位上的人是否配齊，素質(zhì)能否滿足要求。職責(zé)定得清楚執(zhí)行不清楚，原來的慣性。設(shè)計上相對比工藝簡單，引進，沒有產(chǎn)品，自身的研發(fā)能力弱。副總由企業(yè)發(fā)，監(jiān)事會主席、總會計師集團委派，由集團公司發(fā)，錢公司出。不同的是考核的尺度不一樣，年薪制不是一個月是以年考核的。Q：人員的晉升A：企業(yè)沒有提拔，崗位沒有高低之分。回廠后任車間主任兼書記。Q：對戰(zhàn)略目標(biāo)的看法。自主的知識產(chǎn)權(quán)并不多，不具備產(chǎn)研一體的能力，工廠的重心應(yīng)放在生產(chǎn)制造上，按照這個方向才能真正有效配置現(xiàn)有資源。 三是管埋：職責(zé)不清，接口不明。工作不飽滿，閑人比較多。A：財務(wù)、信息、績效控制非常弱，原先是因為民品繡花機的邊際利潤很高，所以都養(yǎng)成不計成本的習(xí)慣，只看最終效益，不看中間過程。大學(xué)生走是因為各種原因：有的是想干些事情結(jié)果不讓干，還有因為房子問題，房改后，這點工資不夠買房。如果崗位調(diào)整，下去的人員有兩種辦法安置：下崗、給最低工資，可以解決。A：效果不怎么樣。我主管的科研技術(shù)部就是面臨的最大的問題。問題查清后，沒有對責(zé)任部門的考核和處罰制度，對主動解決問題的部門個人沒有獎勵制度。公司目前管理人員是最缺乏的，缺 的是各個方面都了解的管理人員，尤其軍品有很大的特殊性，我認(rèn)為管理層不是足夠。Q：您認(rèn)為公司完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，批量生產(chǎn)，資源上可行嗎A：我覺得在人、財、物的各方面都存。技術(shù)部門沒有機制提高員工的積極性。公司現(xiàn)在是職責(zé)都有，但是不清，而且有交叉的情況出現(xiàn)；部門之間互相的批轉(zhuǎn)，我認(rèn)為需要通過我的主管領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)批，部門主管領(lǐng)導(dǎo)之間缺少溝通，導(dǎo)致下面工作的難度加大。目前來講主要問題是人員結(jié)構(gòu)不合理，有經(jīng)驗的人員太少，骨干面臨退休的狀況，對人的需求、引進應(yīng)該有長期的規(guī)劃，應(yīng)該和企業(yè)的發(fā)揮規(guī)劃一致，并一同考慮。A：培訓(xùn)就是應(yīng)付差使。Q：對工資的看法。 人員流失率很高，大學(xué)生一般呆3年就走了，老工人不會走。各部門的人自我防衛(wèi)心理強，出事先推責(zé)任，誰也不敢承擔(dān)責(zé)任。主要是人的素質(zhì)差，不信你隨便找一個人問：你今天該干什么、要完成什么？不知道，完全被動式地在工作。工藝所能編數(shù)控機床工藝的幾乎沒有。我們畢競一直是生產(chǎn)工廠,自主研發(fā)的產(chǎn)品很少。A：負(fù)責(zé)兩塊：黨委工作，主要是思想建設(shè)；工會工作，主要是調(diào)動職工的積極性，組織文體活動什么的。后來任團委書記、車間主任。企業(yè)的培訓(xùn)如D07培訓(xùn)，工人如何操作，設(shè)計工藝人員對產(chǎn)品的了解及相關(guān)的培訓(xùn)。年薪制其實就是崗位績效工資，只是有不同的表現(xiàn)形式?？己伺c職責(zé)掛鉤，但最終的確定與工廠的效益掛鉤。切入口是財務(wù)。職責(zé)有的顯得很多，但不落實。從工藝來說，218廠這么多年做的就是工藝，但我懷疑資料的完整性，試制的資料經(jīng)常調(diào)整，不規(guī)范，批量生產(chǎn)應(yīng)該把工藝的文件固化下來，這個工作太弱了。又兼黨委副書記，監(jiān)事會不能參與廠里的經(jīng)營，在黨委書記的領(lǐng)導(dǎo)下一事一辦。又回到2車間做工人，80年兵器工業(yè)公司與德國合作項目，到德國學(xué)習(xí)一年，后來在工具科當(dāng)工人，84年在銷售科工作。要對外部進行判斷，281廠的定位?，F(xiàn)在人力不夠，人力成本的投入也不夠。至少要留5年。整個預(yù)算過程是一個科研、生產(chǎn)、車間的網(wǎng)絡(luò)，最后體現(xiàn)到財務(wù)，但現(xiàn)在做不到。我原來想通過全面預(yù)算管理梳理，使物流與價值同步，但現(xiàn)在沒有推行預(yù)算管理。成本控制是生產(chǎn)部門的基礎(chǔ)工作。我們的工作程序有，但過去是廠長負(fù)責(zé)制，大家都聽他的，主觀意識不夠。但誰來幫助實現(xiàn)很重要。不希望他們和我一樣，只是做到令行禁止就可以了。機構(gòu)設(shè)計，是結(jié)合的產(chǎn)物，不是公司法的新生兒。我們廠缺研究生。激勵很粗糙，靠做思想體系。工種有社會參照體系，吸引不了外面的人，現(xiàn)在的人不會有激情，成功靠激情，激情靠興趣?，F(xiàn)代管理人員很缺這些知識。人的復(fù)合型很差，得不到人力資源管理的部門的培訓(xùn)。Q：各項控制A：財務(wù)控制，總會計師有能力，參加過文件起草的工作，任何財務(wù)制度的改革必須征求大部的意見。經(jīng)營計劃有。Q：部門設(shè)置A：組織設(shè)計。北京不會支持傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，支持高科技金融旅游，我們要與北京聯(lián)系起來。首批試制；要定型；解決外來的臺灣問題有好處。軍工不適應(yīng)市場，決策體系管理體系不適應(yīng)市場，緩慢滯后，為了確保與母體的分離，走上市這條路，原因圈錢、母體的不適應(yīng)、上規(guī)模必須上市。90年初國民經(jīng)濟對改革有期望，國際形式復(fù)雜，蘇聯(lián)解體，保軍轉(zhuǎn)民，心里想發(fā)展軍品，但國民經(jīng)濟不允許，犧牲重工發(fā)展輕工，以第三產(chǎn)業(yè)帶動重工業(yè)。D07按照新的工藝估算工時，沒有基礎(chǔ)，都是在拍腦袋高的東西多了點，需要踏踏實實去做的事情少了點。Q：目標(biāo)的推動情況？A：三項制度改革是必須要做的，沒有因果關(guān)系，在計劃當(dāng)中的。四個優(yōu)勢：工藝人員下到車間對生產(chǎn)接近，對于新設(shè)備的指導(dǎo)、利用率、使用效率有好處；和實際接觸多，提高自己的水平；對企業(yè)的信息化管理車間素質(zhì)低，有推動作用；技術(shù)人員直接接觸生產(chǎn)，對于將來培養(yǎng)生產(chǎn)管理干部有優(yōu)勢。也不是在考慮職工利益。應(yīng)該在總額上加，該減的應(yīng)該減，但應(yīng)該達到真正刺激他的價值。馬總有意見，計劃滯后?，F(xiàn)在機構(gòu)比較細，規(guī)模不是很大，盡量扁平，少，否則協(xié)調(diào)困難，效率差。設(shè)備上到位差不多，人員上只是數(shù)量不夠。以前的研討和最后的決定比較重合。社會化采購能不能降低水準(zhǔn)？外協(xié)是否嚴(yán)格按照技術(shù)要求，內(nèi)在的東西看不出來。目前企業(yè)的普通加工，相對過剩，一進廠老的體制，學(xué)歷不高，退出企業(yè)不好做。備產(chǎn)也是環(huán)節(jié)明年的壓力，代價是投入。Q：資源的爭奪？A：工廠規(guī)模小，生產(chǎn)試制合在一起，可以資源共享。老品不一定賠錢，但不一定賺錢，是集團公司考核的指標(biāo)。01年8月改制擔(dān)任副總經(jīng)理。為了企業(yè)戰(zhàn)略，首先從總經(jīng)理一定設(shè)立組織機構(gòu)構(gòu)架，這個構(gòu)架不能因現(xiàn)在的設(shè)置、人來設(shè)置，按規(guī)范走。我們說的都不系統(tǒng)、不全面。第二個是機制，現(xiàn)在應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，不是掛在嘴上，是落實在行動上，用人、干部、分配，要科學(xué)化。領(lǐng)導(dǎo)一問，哪怕一個零件沒出來，也得找我。越權(quán)就是橫向，指揮到別人家里去了。導(dǎo)致信息也斷了。出問題找我負(fù)責(zé)。一把手著急，國企就這個病。第二個問題職責(zé)不清，下邊部門中干太累了，有些工作不是我布置的，橫向部門找他要的，別的部門沒有經(jīng)過我，越級管理。二是沒有解決干部能上能下的問題，首先是觀念問題，我們的人在這里不顯山不露水，出去干得好，在企業(yè)里老問加班費呢，同樣一個人兩個樣，怎么管沒解決。核心技術(shù)向外擴展，缺人。戰(zhàn)略問題，是一個失誤。比較重視科技開發(fā)，75期間我們干過激光制導(dǎo)調(diào)查，原理樣機做出，沒上。800人，8個副總，職責(zé)分工，1人管100人，機構(gòu)設(shè)置不合理，職責(zé)不清，管理層人浮于事，合力不大。800人，經(jīng)理層8個人，但為什么把企業(yè)管成這樣？制度問題。我是1984年畢業(yè)，沈陽工業(yè)學(xué)院，當(dāng)時愿意去工廠，對機床設(shè)備感興趣，從工藝處項目員做起，組建精加線，管技改質(zhì)量，后來任軍品事業(yè)部主任，1995－2000年當(dāng)副總。計劃調(diào)整只在軍品追加任務(wù)時候，科研節(jié)點的進度一直在往后拖。Q：目前的組織結(jié)構(gòu)是否有問題A：基本組織結(jié)構(gòu)還是合理。技術(shù)改造都是國家投資的，技改的程序和其他的自有資金改造不同，國家搞條保，是為了技術(shù)發(fā)展，有幾大項目，4000多萬，D07的技改是50％的貸款、50％的自籌，國家撥款800多萬給軍品。發(fā)現(xiàn)： 軍工企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境很特殊，受國家政策的影響大，有獨特的規(guī)律。如何使我輕松一點，只要計劃訂下來，我就不用管了。比如出了質(zhì)量問題，開辦公會，十幾個人有可能討論兩小時這個責(zé)任到底是誰的，推了一圈最后還找不到責(zé)任人。象李曉蘭做得都是計劃部、人力部的事。如研究所、設(shè)計所、工藝所，是很重要的，定位是什么，必須是新材料、新產(chǎn)品、新工藝。還有就是缺一批支撐高新技術(shù)企業(yè)四個產(chǎn)品技術(shù)的科技骨干。從體制上講，研究所占有研制產(chǎn)品的權(quán)力，可拿到后，他能生產(chǎn)的他絕不愿轉(zhuǎn)讓。他也是研制當(dāng)中，就看誰建得快，我必須跑到他前頭，價格比較他低，交貨比他好，周到。我現(xiàn)在是保軍企業(yè)，精確制造不干了，搞民品去，你干不出來，肯定有人會干，那這個企業(yè)就不行了。小康的概念我也不是很明晰，就是這個十萬平方米的地方，六到八百人，應(yīng)該是產(chǎn)銷率，是兵器創(chuàng)造利潤、效率最高的地方，核心競爭成為兵器工業(yè)不可缺少的拳頭，我完全有信心在北京市和兵器兩個領(lǐng)域里率先進入小康。假如伊拉克跟伊朗握握手，聯(lián)合起來，研發(fā)中心，美國敢這么輕易的打他嗎？所以不得光想自己這點事、這點水、這點泥，肯定建立不起高新技術(shù)公司。全部工作都要加快速度，第二個要解決好我們和具備高新技術(shù)研發(fā)能力的單位建立長期穩(wěn)定親密的合作，這些合作是有效的。第三個三項制度改革。想分三步走戰(zhàn)略，今年解決基礎(chǔ)問題，算第一步，關(guān)鍵一年，大批量定單沒來，兩千多萬，虧損了，逆差5000萬，但如果今年做好了，明年兩年把欠的帳全還上，平臺也建起來了。第二個是系統(tǒng)集成能力。伊拉克現(xiàn)在自己有常規(guī)武器，火炮。牽引炮。這個支撐一年最后規(guī)模在兩三個億的生產(chǎn)規(guī)?！，F(xiàn)在不是空想，有很好的基礎(chǔ)。Q：你拿到幾個項目和這個戰(zhàn)略目標(biāo)是互動關(guān)系還是前后關(guān)系A(chǔ)：是互動關(guān)系。咱們吃飯可吃上千的，也可來一百塊錢，一碗雜醬面，你不先進就會被別人干掉。為什么要建一個核心競爭力的高新技術(shù)公司。這階段大家是在思考企業(yè)下一步怎么辦？到今年的職工代表大會、董事會，我們提出一個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略還不是很清晰，只是把目標(biāo)提出來了，“建立具有核心競爭力的高新技術(shù)企業(yè)”，高新技術(shù)武器裝備公司。軍、民有不同的資源配置，每個企業(yè)資源都是有限的。這中間也存在另一個問題，它是軍民結(jié)合企業(yè)，軍品任務(wù)還在承擔(dān)，但任務(wù)少，重點放到民品上去了，對軍品忽視了，前年有個提法，三業(yè)并存，軍民兩旺（軍、民、三產(chǎn)）發(fā)展起來，實際我們偏重民品，軍品很長時間徘徊在兩三千萬。軍轉(zhuǎn)民就是把軍品一部分力量轉(zhuǎn)移到國民經(jīng)濟建設(shè)中去，轉(zhuǎn)成民品。華北光學(xué)高層管理人員訪談記錄黨委書記、董事總經(jīng)理林相平訪談記錄 2副總經(jīng)理李曉蘭訪談記錄 7副總經(jīng)理蘇春生訪談記錄 10副總經(jīng)理鄧文輝訪談記錄 14副總經(jīng)理王宏武訪談記錄 17總會計師董敏訪談記錄 20黨委副書記監(jiān)事會主席李學(xué)敏訪談記錄 23黨委副書記王春虎訪談記錄 25總經(jīng)理助理王建明訪談記錄 27總經(jīng)理助理于永濤訪談記錄 29總經(jīng)理助理孫玲訪談記錄 32黨委書記、董事總經(jīng)理林相平訪談記錄時間 9:00～11：30被訪談人林相平被訪談人部門職務(wù)總經(jīng)理被訪人聯(lián)系方式訪談人岳三峰、姜蕾、古文韜、劉慶記錄人陶爽主要內(nèi)容：Q：想系統(tǒng)了解戰(zhàn)略、機構(gòu)、人力的問題A：從你們最關(guān)心的問題、關(guān)鍵的問題說起，希望通過訪談使你們了解到。1979—1980轉(zhuǎn)軌變型，提出軍轉(zhuǎn)民，十一屆三中全會后，經(jīng)濟建設(shè)作為重點以后，全搞軍，已經(jīng)富余了。已翻上去十倍。馬總從集團角度總結(jié)，一套班子，軍、民是不同的工作方法，民是市場體系、規(guī)則，軍品還在計劃經(jīng)濟范疇。把工廠混亂局面，分開后的眾多矛盾化解，應(yīng)急的事把它解決。為什么？怎么做？這就帶來資源配置的問題