【正文】 長，定牌的工作就可以交給他去做。周：到公司7個月。而我們業(yè)務(wù)員對信息掌握得很少，公司有規(guī)定，只有業(yè)務(wù)經(jīng)理和采購經(jīng)理才有權(quán)利溝通，所以他們知道很多產(chǎn)品的信息，也才能更多的做判斷。目前公司采用的這種分開的體制，已經(jīng)是主流了，我們需要做的是適應(yīng)。6月份過來。（評：住房激勵和股權(quán)激勵應(yīng)該是很重要的一種長期激勵方式，如果公司強調(diào)員工的長期服務(wù)的話，則更應(yīng)該考慮這方面的內(nèi)容）。以前還說一年有一次長途旅行，但現(xiàn)在也沒有了。對新人的培養(yǎng)沒有系統(tǒng)性，剛來就只是打雜。照這樣下去，可能只有吸引本地人，吸引那些渴望穩(wěn)定的人。公司業(yè)務(wù)在不斷增長，需要多招業(yè)務(wù)員。一年太長。感覺，幾個員工離職的原因是考核和工作積極度的影響?，F(xiàn)在的考核指標上，體現(xiàn)不出對個人的考核。在獎金發(fā)放上，建議工作不滿一年的也應(yīng)該發(fā)獎金。理貨員主要是負責把散貨收集起來，并進行外包裝檢驗。以前還有個負責人是王海鋒，后來走了。這樣，一個部門的變動不會影響到其他部門；一個部門里一些人的變動也不會影響到整個部門。自己定的人身目標是8年之后退出這個行業(yè)，我覺得我的興趣不適合做企業(yè)。從戰(zhàn)略上看，外貿(mào)進出口權(quán)將不再是一種優(yōu)勢；越來越多的工廠出現(xiàn)，讓外貿(mào)公司的生存空間變得越來越窄。但我希望能慢慢凝聚到志同道合的人。我們99%是做FOB，所以要想進行運輸費用的節(jié)約這一塊比較難。每月1號—4號之間，人力資源部會發(fā)考核表下來讓我們填。感覺，月度考核流程側(cè)重于業(yè)務(wù)，季度考核流程側(cè)重于表現(xiàn)，基本內(nèi)容差不多。今年的考核辦法已經(jīng)定下來了；明年的考核辦法希望分解到個人。15點 黃鶯、王曉茹到公司4年。目前的問題主要是考核這一塊，現(xiàn)在月度考核和季度考核表都是我設(shè)計的，感覺還是不夠客觀，人為因素比較多；特別是業(yè)務(wù)員激勵制度，還沒有一個明確的東西出來。業(yè)務(wù)員的工資是基本年薪+目標獎金+超額獎金。如果客戶有新產(chǎn)品的需求，是先交給銷售部，然后再交給采購部。14點 項目啟動會許總：針對公司不斷擴大后的組織結(jié)構(gòu)和薪酬，請共圖公司出謀劃策。老總心很急，理想化，太簡單，制度的制定需要有個緩沖期，要修正?，F(xiàn)在的考核很原則，但有些東西是套不進的。在調(diào)色刀方面，最好的是日本、中檔的意大利，低檔的在中國；現(xiàn)正在談合資。畫筆的產(chǎn)業(yè)群體在江蘇，該公司的產(chǎn)品屬于高不成、低不就，銷售額大概500萬，質(zhì)量不是很好。成立產(chǎn)業(yè)發(fā)展部，是為了把整個繪畫的產(chǎn)業(yè)建起來，把外貿(mào)跟產(chǎn)業(yè)合成一體，把國內(nèi)跟國外合成一體。5個業(yè)務(wù)員招進來能留下2個，就是我們的目標，為將來打下基礎(chǔ)。對組織結(jié)構(gòu)的要求：要有可操作性的融入發(fā)展戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；在人力資源方面，薪酬制度是由來已久的歷史性問題，以前是老板說多少就是多少，有些老員工跟老板時間長了，拿到的就多；現(xiàn)在原則上還是由個人說了算，是比較落后的模式，老總說多少就是多少——雖然有些分檔，這是從別的公司直接搬過來的，但并沒有學會。二是成立新的工廠。以投資公司把所有公司吃下來，把他們?nèi)考{入到該公司旗下，便于宣傳——進出口公司也成為該公司的一個子公司。希望組織結(jié)構(gòu)超前一點，需要能指出5年之內(nèi)我們要引進什么人，如何進行合理的人員配置，接班人計劃，培訓計劃——目的：讓組織結(jié)構(gòu)圖引導我們?nèi)プ鲆恍┕ぷ?。前期做文具?7年進入繪畫，獲得快速發(fā)展?，F(xiàn)在的制度都有：考核制度、薪酬等級制度，看上去較為完善，我看不出來應(yīng)往哪個方向優(yōu)化。11點：產(chǎn)業(yè)發(fā)展部 徐經(jīng)理今年4月份來的公司。公司的規(guī)模在全國是第一，質(zhì)量屬中等和上等。牛頓合資，比例是綠海4，我們和老外各占3，主要生產(chǎn)高檔的畫布。牛頓在天津有個合資的顏料廠，如果我們上馬顏料廠，可能擔心對方會有反應(yīng)。總的感覺兩人能力差距很大，但工資差別不大。有些崗位工資是不低的，但沒做出什么東西來，值得探討。14點30分 馬經(jīng)理98年7月6日到公司，當時是業(yè)務(wù)員?？蛻羰菍I(yè)批發(fā)商、有的也是制造商；還有的是連鎖店、超市。每年的發(fā)展速度大概是30%多。我們在部門經(jīng)理考核上，要求對方要進行考核后的面談；但實際上，他們執(zhí)行得并不好?，F(xiàn)在制定的一級、二級、三級的標準人為因素很多，很難量化，不大好操作。剛來的時候部門只有4個人。比如，過去要100%才可以拿全部，現(xiàn)在是95分到100分之間就可以拿全了。10．1前后，有兩個老員工走掉。9點30 許總做康大是要實現(xiàn)一種人生的思路，希望能在這輩子里做一件事情，一方面是自我人生目標的實現(xiàn)，一方面也是對中國美術(shù)用品行業(yè)的一個貢獻?，F(xiàn)在，我采用水平式的管理模式，大家就不會再去搶，說這是我的客戶；那是你的客戶。公司的理念：請人才、帶隊伍、打基礎(chǔ)、講實干。對于解決精神境界的差異，我希望用企業(yè)文化的形式來把大家凝聚在一起。新產(chǎn)品部的工作：客戶來樣的處理；新產(chǎn)品的開發(fā)。核心供應(yīng)商每個月都會進行評估?，F(xiàn)在對采購部有差價利潤的考核指標（10萬元），但如果是國家的通貨膨脹帶來的原料價格上漲，顯然不是采購員能控制的；而如果是銷售部的合同額的增加，帶來采購部可以以更低的價格拿到產(chǎn)品，由此帶來的差價顯然也不能把功勞歸在采購部上。13點30分 財務(wù)總監(jiān)主要是負責銀行融資。否則，工資不會動。研究生有一個，離開公司的原因是盜用公司客戶——在廣交會上。在前一、兩年，可能我們比較好；但當別人熬過艱苦期，業(yè)務(wù)熟練了，收入就會比我們高了。最大的問題是：現(xiàn)在是年薪制，雖然說超指標可以多拿超標獎金，但我們計算過，最多也就3000塊錢。感覺超額部分提成比例太低，低得可憐。所以，他們做什么事情我也不大清楚。漲幅是越來越少，而業(yè)務(wù)員是半年考核一次，助理則是一個季度漲一次。跟我的同學比，肯定是他們比我高。7月份過來，現(xiàn)在還在試用期，工資比以前低很多，但工資不是我考慮的主要因素。部門按客戶分，自己去找客戶；如果有展覽會，部門經(jīng)理可以自己去參展，費用從收入中扣。我來寧波換了4個工作，這個公司的薪水是比較低的。公司有個有趣的現(xiàn)象，每個月一發(fā)工資，我們就馬上去提款機查自己到底工資是多少。朱：到公司7年，以前在國內(nèi)部工作三年；現(xiàn)在一直做理貨等工作。每個月的考核分數(shù)我們是不知道的，只知道扣了錢。剛剛做了一個創(chuàng)作員的級檔，但我自己不大清楚。10月14號與胡經(jīng)理交談季度分數(shù)的平均與年終獎掛鉤，但目前沒有明確的文件。公司并沒有年度成本核算、工資核算。其中，秘書工資太高，員工意見比較大——當時是作為總經(jīng)理招進來的，但實際上也沒做相關(guān)的工作。所以，采購部的話，就采購部經(jīng)理是最重要的，因為他需要協(xié)調(diào)工廠的關(guān)系、爭取工廠的支持。在利潤差價的計算上存在難題：一是很多非標產(chǎn)品的存在，使得計算成本價太困難，或者說投入大于產(chǎn)出；1000多種產(chǎn)品，幾萬個需要統(tǒng)計的數(shù)據(jù)。建議在核心能力部門增加：執(zhí)行力。所以，徐感覺自己角色很尷尬，早晚都得走。公司應(yīng)該就是招那些穩(wěn)定的人，那些已經(jīng)結(jié)婚家在康大的人，這樣的人才留得住。在月度考核時，分成兩類指標：財務(wù)類指標（60%）：外銷額——到帳金額銷售利潤額（外銷利潤—業(yè)務(wù)費用—參展費用。曾經(jīng)想在上海做綜合性的專業(yè)性的畫材，但項目暫時擱置，以前的兩個人一個離開公司，一個回來做孫的助理。對定單處理員和采購經(jīng)理的月度考核：財務(wù)性指標：40%（由相關(guān)業(yè)務(wù)員提出，銷售經(jīng)理確認，許總批準——衡量對業(yè)務(wù)員的服務(wù)情況，直接決定公司的財務(wù)數(shù)據(jù)）采購成本的節(jié)約協(xié)助業(yè)務(wù)員擴大銷售額經(jīng)營性指標：20%（對供應(yīng)商的服務(wù)與管理，間接決定公司收入）：客戶索賠（考評時以所承擔責任大小的劃分，而造成損失的金額大小將在特殊罰分因素中考慮）工作目標設(shè)定：40%在年度考核時，以月度考核分的平均*60%+供應(yīng)商滿意度*40%?，F(xiàn)在，這個職位做的工作非常雜，沒有重點。我們當然希望做CIF。含義就是，應(yīng)該讓最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員、最有開拓能力的業(yè)務(wù)員來做市場部經(jīng)理。15日許總介紹：2004年：內(nèi)銷售額 400萬 毛利 0產(chǎn)業(yè) 3300萬 虧損 120萬出口：1500萬美金 毛利：1600萬人民幣累計16075萬，毛利1480萬2005年計劃：內(nèi)銷： 834萬人民幣 毛利 18萬產(chǎn)業(yè)：7260萬人民幣 毛利 140萬外銷： 2000萬美金 毛利：2100萬人民幣累計銷售額：24594萬 毛利：2258萬銷售額增長53%，毛利增長53%。2萬。在組織結(jié)構(gòu)中，還應(yīng)考慮各個部門的人員編制確定，以及按什么標準去確定。 12月28日到寧波，12月29—31日工作三天。，這樣全年工資總額的上限為460。為此，需要明確由誰提供考評數(shù)據(jù)，比如產(chǎn)業(yè)管理部的考評數(shù)據(jù)應(yīng)該由工廠直接把財務(wù)報表報給財務(wù)部，由財務(wù)部提供數(shù)據(jù)；由誰來具體執(zhí)行考核，應(yīng)把這項考核工作列入考評人的日常工作職責之一來對他進行考核；最后，人力資源部應(yīng)該對考核的執(zhí)行情況進行監(jiān)督、檢查）?，F(xiàn)在銷售部中應(yīng)設(shè)一市場部，市場部負責新區(qū)域的開發(fā)。投資部負責為公司尋找新的項目，項目一旦上馬后，其效益與預(yù)期的效益之比應(yīng)該是投資部的量化考核指標。如果把這兩個工作剝離，新品開發(fā)就沒有太多的工作。但如何沒談下來，很難界定責任在哪一方。市場部具體的職責定位和考核辦法將在以后討論，關(guān)鍵在于必須明確市場部做些什么工作。在崗位評價時，對外語能力可以分成這樣幾類：接受過英語教育需要一般的英語水平（能讀、能寫）能進行日常的對話能進行有關(guān)業(yè)務(wù)上的英語洽談能與客戶進行英語談判在工作經(jīng)驗上，對業(yè)務(wù)助理的任職要求是一年以下；業(yè)務(wù)員是一年以上。現(xiàn)在看上去，分成采購和銷售防范了風險，其實一般要走的話，也是銷售和采購各走一個，一樣把公司的所有重要資源都帶走了。14點：徐經(jīng)理座談在確定薪酬結(jié)構(gòu)中的比例時，管理層跟具體的辦事人員應(yīng)有區(qū)別，業(yè)務(wù)人員和一般的行政管理人員也有區(qū)別。對下面分子公司的控制，主要是人事的控制；然后，逐漸過渡到業(yè)務(wù)上要有控制力。銷售部人員的素質(zhì)要求高，主要是有外語要求。與許總座談：薪酬需要非常大的調(diào)整，原因是：一些老員工不是完全合乎我們的要求。更重要的是，如果以后業(yè)務(wù)跟不上了，那這些人怎么辦？招進來容易，要開掉就難了。認為，崗位說明書中的職責比較明確，現(xiàn)在需要做的是增加任職資格要求。反正，自從有了考核之后，沒有領(lǐng)導就考核結(jié)果與我溝通過。10點半 劉丹公司比較在乎業(yè)務(wù)部門，雖然我崗位在銷售部，但在獎勵上跟他們差別很大。感覺公司的考核體系比較死，公司應(yīng)該根據(jù)不同情況有所調(diào)整。公司將客戶分成四類，象A、B兩類是我們的采購經(jīng)理自己處理。我們的建議是，在簽約之前，你應(yīng)該讓我們知道未來工資的變動情況，不要讓我們很糊涂地簽約。比如，判斷分析能力，首先取決于你對信息的掌握度。過去國有企業(yè)那種操作方式不能生存，如果業(yè)務(wù)員把單飛掉，對公司非常不利。10月10日8點半丁曉娜、陳劍：?。?3年畢業(yè)，工作一年。我不清楚公司股東方面的政策。培訓很多，但主要是內(nèi)部培訓。比如，我跟吳云萍，當時我在德國區(qū)，他在美國區(qū)，但三個月后，馬上換了一下，結(jié)果客戶剛剛熟悉，就要換了。”別的外貿(mào)公司，底薪1000，但人家實際收入可能比我們高很多。很多人都不知道工資是怎么計算出來的。獎金建議分為半年獎和年終獎，如果有半年獎的存在，就會比較好一些。14點30分 吳云萍浙江大學英語系畢業(yè)。公司股東有11到13人，董事會成員有5人?；竟べY的確定是為了應(yīng)付職工請假、離職的情況。象合同的總額、單價等工作由定單處理做；其他的一些工作，如果是三級助理也可以做。2003年底，把跟單員撤消，組成采購部?？赡鼙容^好的辦法是，把大塊切成小塊，分成很多小的部門（比如英國區(qū)、法國區(qū)等），一個部門經(jīng)理下面帶一到三個助理。我最感興趣的是哲學、心理學。當然，這樣也會帶來問題：高的出錯率和低的效率（單據(jù)流轉(zhuǎn)問題）。剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，招的人素質(zhì)跟不上是沒有辦法。我們也有一些量化指標，比如倉儲周轉(zhuǎn)期是7天，如果超過7天就會降等；但如果低于7天，沒有什么獎勵。我自己的考核結(jié)果我知道，總經(jīng)理秘書會找我談話。我對下面員工的工資不清楚?，F(xiàn)在分成銷售和采購后，效率下降；更重要的是，感覺采用這種方式，激勵不如以前了。2003年沒有員工走；04年上半年走掉了34個新來的大學生。每個部門、每個崗位分成三個等級：一級低，二、三級相差5000—10000。2003年6月銷售部進來6個員工，走了4個；離職的原因是：他們對我們這種分成采購、銷售的體制不是很適應(yīng)。正是根據(jù)這樣的邏輯（也是考慮到我們現(xiàn)在的能力），所以將新產(chǎn)品開發(fā)部門設(shè)在采購部。同時，需要建立審計部門，現(xiàn)在還沒有考慮這一塊。說實話，工作就一點，為什么壓力這么大？我懷疑，是制度有缺陷。我下面兩個人，剛開始是助理，現(xiàn)在搞成專員，但我感覺他們的能力還是不行。我們現(xiàn)在正在洽談幾個新工廠項目：很快就會上馬的是畫包廠，我們60%控股、老外占40%股份。我們基本上不管。我來公司的原因是，我跟綠海工藝廠的金廠長以前是同事、也是朋友。我們現(xiàn)在有升級考核：由上級提名，中層以上由總經(jīng)理組織5人考核小組，人力資源部進行計點考核，民意測驗考核。在投資過程中，奉行拿來主義：拿別人的技術(shù)、渠道、管理來成立合資工廠整個思路：北侖港成為內(nèi)陸第一大港，現(xiàn)在我們掛的是制造工廠的名義，目的是拿優(yōu)惠政策，其實是把他做倉儲物流；銷售公司放在寧波；工廠往內(nèi)陸轉(zhuǎn)移。發(fā)展部的作用有兩點：一是對現(xiàn)有工廠的管理，引導工廠實現(xiàn)規(guī)范化管理?，F(xiàn)在形象有些亂，對外宣傳不宜老是以進出口公司去宣傳。組織結(jié)構(gòu)圖非常重要，我們現(xiàn)在只是根據(jù)現(xiàn)實的需要去調(diào)整，沒有根據(jù)總的規(guī)劃去調(diào)整。今年外貿(mào)1400萬$。最重要的業(yè)務(wù)部門是：物流部、銷售部、采購部。成立自己工廠的目的，是以前你帶的工廠，長大后就慢慢自己走了。目前，有55%到65%之間的產(chǎn)品是由康大銷售，其他的是委托其他的外貿(mào)公司。在銷售上，外方包銷50%，我們包銷50%，價格都是一樣的。我們目前對這些工廠的管理主要是中層以下