【正文】 圖 136 第一個參與者用 三角形來表示，有兩種選擇，第二個參與者用圓圈來表示，第一個參與者選擇 1的時候，第二個參與者也有兩個選擇。 2． 動態(tài)博弈的解： 動態(tài)博弈的解通?？梢杂煞赐品▉斫獬?，即把博弈樹加上收益之后，計算每一個子博弈的收益，根據(jù)收益情況進(jìn)行反推，在利益最大化的條件下最后求出均衡狀態(tài)的解。在現(xiàn)實生活中，經(jīng)常會聽說父母干預(yù)兒女的婚姻的事情，這實際上是兒女與父母之間在進(jìn)行博弈。雙方都是希望對方沿著有利于自己的博弈路徑進(jìn)行決策，父母是想通過威脅斷絕父女關(guān)系來迫使女兒不嫁給張三，女兒則是想通過跳樓來迫使父母在自己嫁給張三后不斷絕父女關(guān)系。 二、 承諾： COMMITMENT ： 承諾是一種無法反悔的行為，會束縛承諾者自己的手腳，結(jié)果無法給自己留有選擇的余地。如果啤酒企業(yè)沒有什么反應(yīng)，保持原有規(guī)模不變，白酒企業(yè)將擴不傷心 女兒 父 母 父母 兒 嫁張三 跳樓 斷絕關(guān)系 大市場產(chǎn)生贏利，啤酒企業(yè)市場份額減小，利潤也減小，甚 至有可能虧損。 圖 138 如果白酒企業(yè)上啤酒生產(chǎn)線，而啤酒企業(yè)不擴大產(chǎn)量的話，白酒企業(yè)將贏利 100，啤酒企業(yè)虧損 10。如果覺得空頭威脅無法達(dá)到預(yù)期的效果，啤酒企業(yè)也可能進(jìn)行承諾，比如說購買了額外的生產(chǎn)設(shè)備，使擴大產(chǎn)量隨時可以進(jìn)行，從而使白酒企業(yè)相信如果自己上啤酒生產(chǎn)線的話，啤酒企業(yè)將擴大產(chǎn)量。比如說上例中啤酒企業(yè)購買了新的生產(chǎn)設(shè)備。 D．承諾可以達(dá)到默契同謀的目的。 ：科斯的描述是，產(chǎn)權(quán)指人對物所擁有的權(quán)力，所有權(quán)派生出的一系列權(quán)能；阿爾欽（ Alchian）的描述是，產(chǎn)權(quán)是一個社會實施的選擇一種經(jīng)濟品的使用權(quán)力 ，是人們由于對物的使用所引起的相互認(rèn)可的行為關(guān)系。 ： （ 1）私有產(chǎn)權(quán)：“我的就是我的，你的就是你的”，可以用來交易。 ： 產(chǎn)權(quán)不等于所有權(quán)，產(chǎn)權(quán)分開后 能建立合理的市場經(jīng)濟體系。 另外，產(chǎn)權(quán)的界定有時可能有效，有時卻可能無效。 二、交易成本（ transaction cost） 1．定義：為達(dá)成一筆交易所需額外付出的費用，也是經(jīng)濟制度運行的成本。交易成本不止是貨幣的概念，鎖和法律等手段都是為犯罪分子增加交易成本，如果這些交易成本都沒有了，犯罪活動將大大增加。 3．交易成本的分類： （ 1）事前成本：政策和 制度的起草、談判、搜尋信息等等成本。但是新制度經(jīng)濟學(xué)的一個缺陷是，交易成本只能定性，無法定量研究，所以不能度量其大小，這種不可驗證性是一個很大的缺點。 對制度要作一般化的理解。 2. 制度的功能： （ 1）界定產(chǎn)權(quán)：對產(chǎn)權(quán)盡可能作出有效 率的安排。 制度固然有重要的功能，但它不是萬能的。例如，結(jié)婚的民俗是一種約定俗成的制度，隨著時間的推移、外界條件的變化，大到日程和服裝的安排，小到儀式上說的某句話，都有了很大的變化。條件變化，制度就變化，一定是按成本最小的路徑走。市場如果是萬能的，長期契約關(guān)系就能解決所有問題，怎么會有縱向一體化？ （ 2） 現(xiàn)實的現(xiàn)象是企業(yè)的規(guī)模大小各不相同，決定規(guī)模大小的因素是什么？ ： （ 1）由于交易成本的存在，市場上的交易有時代價很大。而市場的完善程度就恰如大海的水溫，市場越完善，企業(yè)的規(guī)模就越小。可見，對縱向一體化和訂立契約的選擇取決于對內(nèi)外交易成本大小的比較權(quán)衡，由于各類交易有著不同的交易成本，縱向一體化就和訂立長期契約就必然同時存在，有的交易可以通過縱向一體化節(jié)約交易成本，有的則必須通過訂立長期契約。 二 、《社會成本問題》 在《企業(yè)的 性質(zhì)》中，科斯實際并沒有給出交易成本的概念。如果小麥地屬于養(yǎng)牛場，則牛羊吃了小麥也可以不負(fù)責(zé)任；如果小麥?zhǔn)莿e的農(nóng)場的，則牛羊吃了小麥，養(yǎng)牛場必須賠償農(nóng)場。 3. 科斯定理： （ 1）科斯第一定理 : 如果交易成本為零，則產(chǎn)權(quán)界定不重要。 第四節(jié) 經(jīng)濟學(xué)向其他社會科學(xué)的滲透 一、引言 新制度經(jīng)濟學(xué)誕生以后，對整個社會科學(xué)都產(chǎn)生了重大的影響，一時間，用產(chǎn)同的經(jīng)濟學(xué)方法來研究其他社會科學(xué)領(lǐng)域的問題成為熱潮。 4．新經(jīng)濟史學(xué)：經(jīng)濟學(xué)與歷史學(xué)的結(jié)合，討論資本主義是如何產(chǎn)生等問題，代表人物道格拉斯 2．法學(xué)的經(jīng)濟學(xué)分析與經(jīng)濟法學(xué)是存在根本的區(qū)別的，主要有： （ 1）所屬領(lǐng)域不同：法學(xué)的經(jīng)濟學(xué)分析屬于經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域，而經(jīng)濟法學(xué)屬于法學(xué)領(lǐng)域。 三、法學(xué)的經(jīng)濟學(xué)分析主要有以下觀點： 產(chǎn)權(quán)的界定通過法律的制定和執(zhí)行來完成，而法律的制定和執(zhí)行應(yīng)該服務(wù)于資源配置的效用最大化，所以，效率比公正對經(jīng)濟發(fā)展更為重要，應(yīng)該首重效率，兼顧公平。又如，對于世界各國普遍存在的轉(zhuǎn)移支付問題，法學(xué)的經(jīng)濟學(xué)分析從效率優(yōu)先的角度出發(fā)，認(rèn)為不合適的轉(zhuǎn)移支付可能打擊勤勞致富的富人的積極性而助長窮人好逸惡勞的習(xí)氣，對整個社會是無效的，這正好和中國的古語“救急不濟貧”的思想吻合。這樣造成了一個惡性循環(huán)：財務(wù)狀況稍好的企業(yè)也不再努力經(jīng)營，反正幾年以后連債務(wù)的利息都還不起的時候自然可以用債轉(zhuǎn)股解決。第二種類型是指金融企業(yè)控股其他金融機構(gòu)而形成的控股公司。資金鏈條的緊張是其發(fā)展模式和經(jīng)營策略的必然結(jié)果，外部金融環(huán)境的變化只是德隆問題浮出的催化劑而已。因此，這就產(chǎn)生了結(jié)構(gòu)性的差異。但是，單單通過直接融資是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到德隆的戰(zhàn)略目標(biāo)的。 此外，德隆開始介入金新信托、廈門聯(lián)合信托、北方證券、泰陽證券、德恒證券、恒信證券、新疆金融租賃、新世紀(jì)金融租賃等多家非銀行金融機構(gòu)以及昆明、長沙、南昌等地的商業(yè)銀行，希望把風(fēng)險都控制在內(nèi)部。 德隆缺乏精巧互補的投資安排 德隆對于長、中、短期的投資組合節(jié)奏把握欠佳，因此對于資金回收時間的掌握就顯得不到位。這是德隆發(fā)展模式的問題，但這并不是不能避免的，比如通用電氣和中信泰富。 下圖是通用在 19942020 年按業(yè)務(wù)周期性分割的 EBITDA (息稅折舊前凈利 )。由于長短期業(yè)務(wù)的互補作用，使得加總后的長短周期性業(yè)務(wù) EBITDA 有著穩(wěn)定的增長。 對于長期項目而言，如果沒有短期項目的配合，那么最好的辦法就是拉開投資的年限。由于建筑時間長，到 1996 1997 年項目完成及推售時地產(chǎn)盈利貢獻(xiàn)才大幅上升，但在 1997 年急速下跌。這種投資的編排及后再次出現(xiàn)。這種有序的投資策略，除分階段提供增長動力外，亦可使處于收成期的項目的回流資金，用于新投資項目上，避免出現(xiàn)資金緊張的情況。但他沒有這么做。和黃有七大行業(yè)，包括通信、港口、零售、地產(chǎn)、能源、金融和基建。這種波幅大為減少的現(xiàn)象大幅減低了企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險。但是整合后的資產(chǎn)組合卻抵消了零售業(yè)的風(fēng)險。 更具體地說，德隆利用股權(quán)抵押和擔(dān)保貸款方式從事產(chǎn)業(yè)投資正是將金融和產(chǎn)業(yè)緊密地掛在了一起 ，當(dāng)經(jīng)濟產(chǎn)生泡沫時，金融機構(gòu)較寬松的信貸助長了德隆的產(chǎn)業(yè)急速擴張，但當(dāng)政府進(jìn)行宏觀調(diào)控時，德隆急速擴張的企業(yè)資金需求迫切之時，信貸規(guī)模的縮減立刻沖擊德隆產(chǎn)業(yè)而陷入資金鏈斷裂的困境。 按照我前面的分析，德隆并未在事前針對這些行業(yè)的特性形成長、中、短期的互補以及橫向、內(nèi)容的互補，因此德隆事后的救急措施就特別值得關(guān)切。一個中國最大的民營企 業(yè)由于依賴金融與產(chǎn)業(yè)的錯誤整合思維而淪落為一個極為普通的小型企業(yè)，還不能讓我們警醒企業(yè)盲目做大做強的悲哀嗎？ 德隆的問題其實并不是德隆一家面臨的問題，許多大企業(yè)通過類金融控股公司運作而過度膨脹的現(xiàn)象，更值得反思。 以這次德隆所產(chǎn)生的后遺癥看來，政府的監(jiān)管顯得姍姍來遲，而且基本上都是在亡羊補牢，不是防患于未然。類同于德隆集團，首創(chuàng)集團、東方集團、海爾集團以及新希望集團等的類金融控股公司存在幾項有關(guān)當(dāng)局不得不注意的問題。母公司與子公司 E 、 C 間的資本就有重復(fù)計算之嫌，并且增加了監(jiān)管的難度。 第三 , 金融風(fēng)險問題。最后無可避免的造成外商銀行和金融子公司 E 間的國際金融糾紛。 第五 , 從業(yè)人員資 格不足問題。因此，建議有關(guān)當(dāng)局應(yīng)該針對類金融控股公司的監(jiān)管形成一個整套的思路與制定有效的應(yīng)對策略，否則將來還有第二個和第三個德隆相繼出現(xiàn)。德赫斯在《有生命的公司》一書中透露過一個事實：在過去的二十年里，《財富》雜志評選出的全球 500 強企業(yè)，平均壽命還不到 50 年，而那些存活下來的幸運者中，至少有 45%每十年會遭遇一次毀滅性的打擊。計劃經(jīng)濟末期， 消費的潛能已經(jīng)醞釀很久，而中國的市場空間又是如此廓闊，那些善于發(fā)現(xiàn)市場空白點，并勇于運用新奇大膽的廣告手段的公司取得了巨大的成功。 而“中國制造”的神話演出至此，便開始遭遇到了大霧。 事實上，在 1996 年前后，中國家電公司曾經(jīng)獲得過一個歷史性的機會點，當(dāng)時，以長虹、海爾、科龍和 TCL 為首的國產(chǎn)家電品牌一舉收復(fù)了市場失地，擁有了絕對優(yōu)勢的占有率和品牌聲望。 日本走的是“技工貿(mào)路線”。 但是，在企業(yè)成長歷程中，有很多關(guān)鍵性能力是很難被取巧簡化或快速得到的。 數(shù)年前，成長歷史已經(jīng)超過二十年的溫州服裝企業(yè)曾經(jīng)踏上集體創(chuàng)牌的道路，他們花巨資請明星為品牌代言，幾乎請遍了香港所有的一線巨星，可是今天絕大多數(shù)的企業(yè)又回到了原來的起點，為客戶做定單加工和從事底價職業(yè)裝產(chǎn)銷。二十年前，當(dāng)柳傳志帶著 11 個人和 20 萬元資金在中科院計算所的一間收發(fā)室里開始創(chuàng)業(yè)的時候，蘋果公司的喬伊斯已經(jīng)發(fā)布了世界上第一臺采用圖形用戶界面的個人電腦，龐大的ATamp。 同時，我們還必須看到，世界上其實還有成長得比我們更快的二十年創(chuàng)業(yè)公司，在美國有思科和戴爾，前者因發(fā)明路由器而睨視天下，后者則靠一個史上未見的網(wǎng)上販?zhǔn)勰Ｊ蕉蔀槿澜缱顣u電腦的公司，它們基本上代表了當(dāng)今商業(yè)的兩種成長路徑：高度壟斷的核心技術(shù)優(yōu)勢，或獨一無二的商業(yè)渠道模式。 我們幸運地成長在一個偉大的時代，但這并不保證我們一定能成長為一個偉大的企業(yè)。 彌勒佛待人熱情，所以來廟的人非常多，但他什么都不在乎，經(jīng)常丟三落四，不能好好管理賬務(wù)，結(jié)果寺廟入不敷出；而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴(yán)肅，來廟的人越來越少，最后斷了香火。 曹操用將之道 在《三國演義》中，曹操興師西征，平定漢中，得隴望蜀之際，孫權(quán)受到諸葛亮的鼓動，乘虛而入，親率大軍突襲曹操的后方，一舉奪得皖城，并乘勝前進(jìn)，直逼曹操的東征根據(jù)地 ——合淝。 ”當(dāng)時，遠(yuǎn)在八千里之外的曹操為什么要送個木匣，對守衛(wèi)合淝的將領(lǐng)做出如此具體的安排？這樣做會不會脫離實際，導(dǎo)致軍事指揮上的混亂？事實證明，曹操這樣做，正是從實際出發(fā)，在大敵當(dāng)前的嚴(yán)峻時刻下，促成張遼、李典、樂進(jìn)幾位將軍優(yōu)勢互補，以取得率兵御敵的最佳效果。 那么，曹操遠(yuǎn)征漢中，為什么要讓 “素皆不睦 ”的三位將軍同守合淝？這里，曹操獨具匠心，巧用張、李、樂三人的性格差異，有意利用他們之間的不同見解，同心破敵。后來，劉備三顧茅蘆，請到了與關(guān)羽、張飛不同類型的諸葛亮，成就了事業(yè)。 ”劉邦的話，為我們生動地論述了人才差異的必要性。 人力資源與其他物質(zhì)、技術(shù)、資本資源相比，具有以下三方面的特點：一是人力資源具有能動性；二是人力資源具有復(fù)雜性；三是人力資源具有社會性。每一類都有優(yōu)缺點：膽汁質(zhì)的人精力旺盛、態(tài)度直率、激動暴躁、熱忱；多血質(zhì)的人機智敏銳、對新鮮事物敏感、善于適應(yīng)環(huán)境，但多憑興趣指使，不善于對待艱苦緊張而無趣的工作；粘液質(zhì)的人有較強的自我克制能力，埋頭苦干，不被無關(guān)的事情所分心，態(tài)度持重，交際適度，但處事不夠靈活，反應(yīng)較遲鈍；憂郁質(zhì)的人孤僻、敏感、多愁善感，猶豫不決，優(yōu)柔寡斷，但細(xì)心、謹(jǐn)慎、感受能力強。 卓越型的優(yōu)點是為他人著想、理想化、謙虛、忠誠、接受性強、有回應(yīng)的、追求卓越、合作，但當(dāng)這些優(yōu)點過當(dāng)發(fā)揮時，就會相對出現(xiàn)否定自己、空想、愚忠、被動過度投入、完美主義及屈從等缺點。管理之道是：提供機會、強調(diào)工作挑戰(zhàn)性、賦予責(zé)任、提供資源使其有成就感、充分授權(quán)。 和諧型的優(yōu)點是善變通、有實驗精神、善于交際、優(yōu)秀的談判者、具幽默感；相對缺點是：前后不一致、漫無目標(biāo)、阿諛奉承、熾熱、過于謙就、沒有一定見解、巧妙操弄、易受傷、輕佻。愛提意見的人有時可能擁有真理，而互相的探討和啟示會有創(chuàng)新的思維。普瑞克斯埃爾 CEO 比爾 .利希騰伯格說， “無論是什么問題出現(xiàn) ——不管是安全事宜、杠桿融資或在中國做生意碰到的問題 ——至少我們有一位董事會成員眼睛一亮地說， ?這事我清楚。 其實就在娃哈哈一腳邁入童裝業(yè)的時候，童裝業(yè)的黑腳冰山便已初露端倪。娃哈哈幾年來產(chǎn)品線東奔西突，童裝專業(yè)形象早已在現(xiàn)在的兒童群體中消磨殆盡，兒童們已經(jīng)有了新的形象如藍(lán)貓等；娃哈哈的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售都是嫁接的外部資源，而這些外部資源是可置換的，難以形成自己的核心資源，極易易主；娃哈哈專賣店擴展太快，管理滯后，是典型的重量不重質(zhì)。 從目前娃哈哈的情況來看，娃哈哈已然身中童裝業(yè)的流毒