【正文】 結(jié)果。”對管理體系的影響到1977年，戰(zhàn)略規(guī)劃逐漸影響到通用電氣的其他管理系統(tǒng)之中。現(xiàn)在我們可以確定現(xiàn)在的問題到底是以前什么錯誤引發(fā)的，這樣就不會錯怪人了。雷格”評價戰(zhàn)略規(guī)劃到1977年戰(zhàn)略規(guī)劃贏得了管理層的廣泛支持?！辈幻鞔_戰(zhàn)略規(guī)劃的具體形式，證實非常有效。這里的關(guān)鍵是讓經(jīng)營盈利業(yè)務，而需要資源的人得到高層管理人員的信任。審計中發(fā)現(xiàn)人們的一些抱怨主要是認為在化妝品上耗費過多的精力以及戰(zhàn)略規(guī)劃過度商業(yè)化。這主要是因為這些級別的審閱者一般是“制定計劃的參與者，因此不能客觀地審閱計劃。公司需要形成一個可觀的財務和現(xiàn)金流量的形象。通用電氣似乎越來越成為控股公司了。全球聞名的通用電氣標志GE就象征了這種整體性。除非我們擁有高效、有戰(zhàn)斗力的總部組織，否則我們就無法抵御（日益增加的分拆或至少損害大公司權(quán)益的外部壓力）。瓊斯宣布將“修改通用電氣的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，重組的核心是建立一個行業(yè)性的組織結(jié)構(gòu)。但它耗費了無數(shù)的時間，對公司執(zhí)行辦公室造成了極大的負擔。行業(yè)的定義是代表一個宏觀業(yè)務范圍或一個行業(yè)的管理層 羅伯特行業(yè)執(zhí)行總裁是通用電氣在該行業(yè)的發(fā)言人，負責向轄屬戰(zhàn)略業(yè)務單元提供管理導向，并將轄屬部門的戰(zhàn)略整合成行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。為了使一些戰(zhàn)略業(yè)務單元的重要戰(zhàn)略業(yè)務保持競爭力，通用電氣引進了業(yè)務細分的概念。早先的集團分部部門的劃分依然保留以分清戰(zhàn)略業(yè)務單元的相對規(guī)模?！毙碌男袠I(yè)結(jié)構(gòu)是改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱和業(yè)務開拓的結(jié)果。集團圖C：行業(yè)部——戰(zhàn)略業(yè)務部門結(jié)構(gòu)部門業(yè)務戰(zhàn)略單位分部戰(zhàn)略業(yè)務單元集團戰(zhàn)略業(yè)務單元部門分部部門分部集團行業(yè)部行業(yè)部行業(yè)部公司辦公室執(zhí)行那些人選被指定到與其既往經(jīng)歷完全不同的行業(yè)部中。”戰(zhàn)略整合與公司挑戰(zhàn)在改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱的同時，瓊斯認為必須把通用電氣作為一個單一的、統(tǒng)一的整體設計一個協(xié)同計劃。例如，我發(fā)現(xiàn)我們應該向國際化進發(fā)，應該從電氣機械技術(shù)向電子技術(shù)發(fā)展，應該解決效率的問題。每年首席執(zhí)行官將公布具體的挑戰(zhàn)事宜，讓戰(zhàn)略業(yè)務單元和行業(yè)部解決這些挑戰(zhàn)。規(guī)劃的確有效果，但我們的工作是面對未來的十年。例如，作為一個過時的簿記員，我總是關(guān)注技術(shù)?，F(xiàn)在每個戰(zhàn)略業(yè)務單元都有符合其業(yè)務戰(zhàn)略的堅實的技術(shù)戰(zhàn)略。國際部除了為通用電氣的海外分支準備部門計劃外，還必須鞏固和整合通用電氣的國際業(yè)務，使之成為一體。這樣，分支機構(gòu)所在國的成本降低，而市場份額提高了，同時整個通用電氣的成本有效性也得以改善。對財務、人力、技術(shù)和生產(chǎn)資源的評估將對行業(yè)部和戰(zhàn)略業(yè)務單元提出規(guī)劃挑戰(zhàn)，激勵他們改善必要的業(yè)務措施。另一重要問題與通用電氣聘請大學畢業(yè)生的形象有關(guān)。但要達到這個目標，可能需要花兩到三個周期。行業(yè)部還使董事會和我能夠決定我的繼承人?！斑^去幾年來，我們著意強調(diào)要把公司的基礎技術(shù)從電氣機械轉(zhuǎn)變成電子技術(shù)?？栺R收購于1981年年初由聯(lián)邦貿(mào)易委員會清算。從1977年起，我們自有研發(fā)經(jīng)費上升了85%?！碧魬?zhàn)停滯不前的預期通用電氣要快速增長的公開聲明對戰(zhàn)略規(guī)劃有非常重大的影響。圖B總結(jié)了相對收益數(shù)字（表4和表5是更詳細的財務報表）。我們?nèi)绾文軌驅(qū)ふ曳椒⊕仐壟f式的靜態(tài)預期，采取戰(zhàn)略行動推動我們在八十年代繼續(xù)發(fā)展，以達到七十年代的業(yè)績呢？隨后，芬克反對現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃中增長預期的基礎：“%，1974年增長是5%，1978年是6%，所以長期預測認為到1984年增長率將達7%，但公司70年代的增長率從5%提高到6%，并不代表80年代就能輕易地提高到7%。所以，在這些情況下，要完成7%肯定是有風險的。簡單延長現(xiàn)有的業(yè)務是不可能獲得如此巨大的增長的。這些領域，又稱競技場，如下所示：l 能源l 通訊、信息和感測l 能源應用——效率l 材料和資源l 交通與推進l 廣泛的服務（非產(chǎn)品性服務，例如金融服務、流通服務和建筑服務）這些競技場的共同特征就是跨越了行業(yè)的組織界限。這很不容易，也不能依傳統(tǒng)行事，不能用在約翰其中一個與能源應用——效率相關(guān)的具體挑戰(zhàn)就是設計出開拓工廠自動化和機器人業(yè)務日益增長的機遇的戰(zhàn)略業(yè)務計劃。當然這種跨組織的業(yè)務發(fā)展計劃是否能夠起作用還有待證明。”下一步1981年杰克但我也不想把錢撒在所有事情上。韋爾奇之前，通用電氣就已經(jīng)是管理完善的企業(yè)了?！彪m然韋爾奇作出了這種承諾，但他繼承的管理體系正面臨重大的改革，他面臨十字路口的抉擇。雷格無論和實際業(yè)務，還是與管理體系有關(guān)的問題太多了，根本無法仔細應付所有問題。”25 / 26表1：19611971的10年統(tǒng)計簡報（單位：除了每股的財務數(shù)據(jù)外都是百萬美元）1970196919681967196619651964196319621961產(chǎn)品和服務銷售$8,$8,$8,$7,$7,$6,$5,$5,$4,$4,凈收益每普通股收益收益的銷售收入占比%%%%%%%%%%股東權(quán)益收益率%%%%%%%%%%宣布派發(fā)的現(xiàn)金紅利$$$$$$$$$$宣布派發(fā)的每股普通股紅利每股市價范圍941/2601/4981/2741/81003/8801/41157/8821/2120801201/491935/8783/4871/2713/4781/2541/4803/4601/2流動資產(chǎn)$3,$3,$3,$3,$3,$2,$2,$2,$2,$1,流動負債2,2,2,1,1,1,1,1,1,1,總資產(chǎn)8,6,5,5,4,4,3,3,3,3,總股東權(quán)益2,2,2,2,2,2,1,1,1,1,工廠和設備增加折舊總稅收和再議價所得稅備抵全球雇員數(shù)量398,583410,126395,691384,864375,852308,233297,726290,682279,547國民生產(chǎn)總值（10億當前美元）982936869796753688636595564523資料來源：通用電氣年報，美國商務部《商業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)》，第245頁的國民生產(chǎn)總值數(shù)據(jù)表2：通用電氣投資重點篩選標準標準措施標準措施行業(yè)吸引力業(yè)務定位1．市場規(guī)模3年平均行業(yè)市場總量美元金額1．市場定位l 3年平均市場份額(總市場)l 3年平均國際市場份額2年平均相對市場份額(戰(zhàn)略業(yè)務單元/最大三家競爭對手)2．市場增長以當前美元計算的10年平均年市場增長率2．競爭定位1980年超越、持平與落后于競爭對手3．行業(yè)盈利能力3年平均銷售回報以及“三巨頭”競爭者l 名義l 經(jīng)通貨膨脹率調(diào)整的l 產(chǎn)品質(zhì)量l 技術(shù)領先性l 制造/成本領先性l 流通/營銷領先性3年戰(zhàn)略業(yè)務單元的銷售回報減去最大三家競爭對手的平均銷售回報率l 名義l 經(jīng)通貨膨脹率調(diào)整4．周期性l 年平均銷售變化比例3．相對盈利性5．通貨膨脹抵御能力l 5年平均因通貨膨脹銷售價格和生產(chǎn)力與成本的相對變化6．非美國市場的重要性l 10年平均國際市場占總市場量的比例表3：個人簡歷雷奇納德19501956成為器具部門的助理會計師；19561958年成為空調(diào)分部總經(jīng)理；19581961擔任供應公司分部總經(jīng)理；1961年起擔任通用電氣副總裁；19641967年擔任建筑業(yè)分部總經(jīng)理；19671968年擔任集團執(zhí)行總裁；19681970年財務副總裁；19701972擔任高級副總裁；1972年擔任副董事長；19721973年擔任總裁；19731981年擔任董事長兼首席執(zhí)行官。1957年獲麻薩諸塞大學化學學士學位；1958年獲伊利諾斯大學化學碩士學位；1960年獲博士學位。1946年加入通用電氣；19691971年擔任計算機系統(tǒng)分部副總裁兼總經(jīng)理；19711973擔任雇員關(guān)系副總裁；19731977擔任國際集團副總裁兼集團執(zhí)行總裁；19771979年擔任國際部高級副總裁；1979至今擔任公司副董事長；小愛德華1957年加入通用電氣，擔任核工廠設計工程師；19681972年擔任商業(yè)引擎分部副總裁兼總經(jīng)理；19721973年擔任國際集團副總裁和集團執(zhí)行總裁；19731977擔任能源開發(fā)集團執(zhí)行總裁；19771979年擔任技術(shù)系統(tǒng)和材料部高級副總裁和執(zhí)行總裁；1979至今擔任公司副董事長。BCEAW高特高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官動力系統(tǒng)行業(yè)部托馬斯胡德高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官猶他國際公司亞歷山大威爾奇，二世高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官總部研究與開發(fā)技術(shù)資源機構(gòu)總部雇員關(guān)系運營總部醫(yī)療運營總部公共關(guān)系運營副總裁 當?shù)乜蛻絷P(guān)系華盛頓總部辦公室總部法律運營總部專利運營一般法律運營法律組織與人力資源運營法律服務總部執(zhí)行人力資源運營總部組織規(guī)劃運營總部執(zhí)行薪酬運營總部開發(fā)機構(gòu)總部戰(zhàn)略與經(jīng)濟研究和預測運營戰(zhàn)略規(guī)劃整合機構(gòu)總部咨詢服務總部運營服務生產(chǎn)資源機構(gòu)生產(chǎn)系統(tǒng)中心特殊目的計算機中心總部會計運營總部資金運營總部財務管理信托投資運營總部財務人力資源運營總部財務機構(gòu)阿爾瓦佛雷德里克高級副總裁企業(yè)規(guī)劃與運營服務羅伯特梅耶一世高級副總裁 總部技術(shù)機構(gòu)查爾斯肖洛特貝克高級副總裁協(xié)商與秘書執(zhí)行人力資源機構(gòu)西奧多帕克副董事長兼執(zhí)行長官瓦爾特瓊斯董事長兼首席執(zhí)行官董事會股東運營架構(gòu)