【正文】 融工作者或大學(xué)教授，愿意以某種價(jià)格出賣他們的正直，當(dāng)然并不是所有的人都那樣。實(shí)際上，難道這不是負(fù)責(zé)任的管理的精髓所在嗎？即：對短期可計(jì)算的收益和長期存在的人類核心價(jià)值觀之間的區(qū)別做出判斷。詹森和威廉但是，作為個(gè)人，我們生活在一個(gè)社會空間里，我們需要個(gè)人的主動(dòng)性，而這種主動(dòng)性應(yīng)扎根于社會性的參與之中。” 在其頗具影響力的著作中，艾恩 構(gòu)建2：企業(yè)的存在就是將股東價(jià)值最大化 我們曾相信，企業(yè)之所以存在是為了服務(wù)社會。至少在兩年前，這種觀點(diǎn)還是主流，但現(xiàn)在，利益相關(guān)者中的一種，即股東，已經(jīng)戰(zhàn)勝了其他人。重要的管理者相信，通過給予各種相關(guān)者開明的關(guān)注來平衡他們的合法要求，一個(gè)企業(yè)將能為股東利益提供最優(yōu)的服務(wù)。而且在許多時(shí)候，這是一種無法實(shí)施的觀點(diǎn)，因?yàn)樗鼘⑹苟聲]有一種標(biāo)準(zhǔn)來解決股東利益與其他相關(guān)者利益或各個(gè)相關(guān)者利益間的沖突。非常簡單，除了一個(gè)致命的缺點(diǎn)：每位經(jīng)濟(jì)學(xué)家都樂意承認(rèn)，社會決策具有經(jīng)濟(jì)后果，因此它們會消耗資源。 對股東價(jià)值的關(guān)注代表了一種奇怪的轉(zhuǎn)變，因?yàn)楣蓶|在傳統(tǒng)上曾經(jīng)是企業(yè)剩余價(jià)值的獲取者，他們會在其他權(quán)利要求者取走他們應(yīng)得的那部分利益后，以利潤的形式取走盈余。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中，由于迅捷的信息、資本的全球流動(dòng)和利益驅(qū)動(dòng)下的股票交易，越來越少的股東忠誠于他們所“擁有”的企業(yè)。這些新一代的股東對產(chǎn)品、服務(wù)或顧客都不感興趣，任公司自生自滅。只要能立刻降低成本，管理者就會削減成本（如裁員），即使因此忽視了長期利益。所有這些都是為了更多的“價(jià)值”，所謂的股東的價(jià)值。一家大銀行的一位經(jīng)理將這種“對股東價(jià)值的狂熱”稱為“苛政”。因此為什么不把一個(gè)受人尊重的品牌低價(jià)出售來換取銷售額的迅速增長，向市場推出一個(gè)不成熟的產(chǎn)品，或?yàn)轭櫩吞峁┗乜蹃硖岣呒径蠕N售額呢？也許這就是為什么美國各行業(yè)顧客滿意指數(shù)從20世紀(jì)90年代開始就一直往下跌的原因?！熬伞碑?dāng)然意味著優(yōu)秀，比肥胖要好，但將“刻薄”視為一種美德則是當(dāng)今這個(gè)時(shí)代的悲哀。它們經(jīng)常被包含在諸如“最低的投入換取最高產(chǎn)出”和“雙贏”等詞句之中。換句話說，“將人和機(jī)器的使用推向極限，而不是發(fā)現(xiàn)更巧妙的管理經(jīng)濟(jì)的方法?；萜赵?jīng)以其對雇員的忠誠而聞名，現(xiàn)在也順應(yīng)潮流。因此“精干”和“刻薄”的企業(yè)在現(xiàn)在和未來之間打入了一個(gè)切斷聯(lián)系的楔子。（本文由作者授權(quán)刊載，因篇幅限制略有刪改。 管理學(xué)家亨利它還必須是社會意義上的，而這依賴于財(cái)富的再分配。加爾布雷斯在1967年所著的《新工業(yè)形態(tài)》，都向人們展示了經(jīng)理們是如何控制大型企業(yè)、如何為自己而操縱股東的。通過期權(quán)和獎(jiǎng)金，他們收買了首席執(zhí)行官。在1999年，%，%?！辈豢煞裾J(rèn)，郭士納是一位優(yōu)秀的CEO，但這一切真是他自己完成的嗎？ 那么，面對這種夸張的說法，這些與別人一樣有血有肉的首席執(zhí)行官們會做什么呢？答案是，他們會努力使自己符合媒體所創(chuàng)造和期待的這種英雄式的形象。 為什么對股東價(jià)值的一切關(guān)注最終被證明反而會使股東價(jià)值貶值呢？當(dāng)然，的確有成功的例子，但我們發(fā)現(xiàn)的卻是越來越多的失敗案例，而且是巨大的失敗，當(dāng)那些首席執(zhí)行官過分強(qiáng)調(diào)他們的英雄角色時(shí)尤為如此。麥克金以及沃納科集團(tuán)的琳達(dá)它在高高在上的領(lǐng)導(dǎo)者和其他人之間制造了隔膜?！翱嚯y的國家不會產(chǎn)生英雄。它是團(tuán)隊(duì)工作，有長遠(yuǎn)眼光，是緩慢、細(xì)心地合力建設(shè)一個(gè)組織。 讓我們先看一看這個(gè)隱喻，然后再看一些事實(shí)：首先，這種浪潮是有規(guī)律的。那么我們只需關(guān)心高處的人們嗎？此外，浪潮不會持續(xù)不斷，它們最終會退回到原初位置，并展現(xiàn)出原來隱藏在水下的一切破壞。聯(lián)合國最近對世界最富裕的18個(gè)國家進(jìn)行了一次調(diào)查，美國國內(nèi)生產(chǎn)總值和貧困率都位居前列。 雖然在整個(gè)20世紀(jì)90年代，一些群體的收入出現(xiàn)了增長，扣除通貨膨脹因素，最低工資水平卻比1979年下降了21%?？纯催@些方面所披露的數(shù)據(jù)：股票所有者在過去10年內(nèi)減少了16%，有一半的人沒有股票和公共基金，而只有大約1/3的家庭所擁有的股票價(jià)值超過5000美元。 在國際上，至少在一些富國里，財(cái)富的不平等性已經(jīng)引起了人們的警覺。當(dāng)然，經(jīng)濟(jì)發(fā)展將有助于社會的進(jìn)步，但毫無疑問，社會的進(jìn)步同樣有助于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。它也必須是社會意義上的，而這依賴于財(cái)富的再分配。 一系列有害的楔子被打入我們的社會肌體。 追求參與 有確切證據(jù)支持、邏輯清楚的論點(diǎn)是對付自私綜合癥的一種適當(dāng)手段，但它卻不是倡導(dǎo)參與式管理最有效的方法，因?yàn)檫@是一種不同的現(xiàn)象，參與扎根于經(jīng)驗(yàn)之中，存在于那些發(fā)揚(yáng)了信任、判斷和承諾等人類價(jià)值的管理者的傳奇之中。他們會給我另找一份工作的。皮爾金頓（非家族成員）為例。當(dāng)有的董事問他：“你能造出可以賣的玻璃嗎？”皮爾金頓回答道：“我不知道，但沒有東西證明這是不可能的?！睂径裕幸稽c(diǎn)很重要，那就是公司并不僅僅是為了贏利，而且也需要有“心”。對于后者，有一位經(jīng)理這樣說道：“他不能拒絕這種創(chuàng)意，因?yàn)樗浪龅囊磺斜仨毷菫榱苏麄€(gè)IBM的利益，而不是為了他所在的這個(gè)小團(tuán)體的利益。但其實(shí)這正是真正的領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常在做的事。數(shù)以萬計(jì)的人犧牲了生命，而其他許多人在工廠里辛勤工作，購買巨額的政府債券，他們這么做不是為了贏利，而是為了正義的事業(yè)能夠繼續(xù)下去。從那時(shí)起，它一直在消退。詹森和梅克琳在某個(gè)有限的方面是正確的。） 管理的兩種方式 真正的領(lǐng)導(dǎo)力更多是默默無聞的，而不是英雄式的。其他的人都是執(zhí)行者 執(zhí)行是問題，因?yàn)殡m然首席執(zhí)行官歡迎變革，但其他大部分人都反對變革。健康的變化是要求在實(shí)施新舉措的同時(shí)保持對正確的舊舉措的尊重 管理就是激發(fā)原本潛藏在人體內(nèi)的能量。 在這樣的競爭環(huán)境之下，消費(fèi)者成為最重要的企業(yè)生存決定者，面對這種消費(fèi)主權(quán)趨勢，企業(yè)與其不斷改變策略或以投機(jī)性的眼光來作彈性的因應(yīng)變化，不如以人性化的一面為客戶提供超乎期待的滿足。所銷售的產(chǎn)品應(yīng)值得顧客信任及放心。好的服務(wù)會使顧客心情愉快，選擇下次再度光臨，每個(gè)顧客都希望自己被捧在手心上，而不是花錢受罪。美國某知名保險(xiǎn)公司的3Q企業(yè)服務(wù)理念應(yīng)可涵蓋上述之觀念：“ Quality Products, Quality Service amp。以3C產(chǎn)品來看，早期是純粹賣產(chǎn)品為主，給人冷冰冰的感覺，但現(xiàn)在許多公司改變形象，將硬梆梆的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為有親切感且平易近人的形象，產(chǎn)品依舊是硬設(shè)備，但改變的是服務(wù)態(tài)度及企業(yè)追求的文化風(fēng)格。在這方面，日本仍是一直遙遙領(lǐng)先于臺灣，他們除了先進(jìn)的科技外，其服務(wù)態(tài)度總是讓人印象深刻，讓消費(fèi)者想再度到日本去購物，即使日本的物價(jià)相當(dāng)高。 最后，如何結(jié)合IT技術(shù)，以數(shù)字化的管理來建立顧客信息管理系統(tǒng)，儲存、活用與客戶相關(guān)的資料，并做出交叉分析，將目標(biāo)客戶及關(guān)鍵需求明