【正文】 總量為825億美元，這相當(dāng)于中國目前的50家最大藍(lán)籌股總市值的33%。藍(lán)籌股之外的股票市值總規(guī)模如此小，容不下大資金。在討論資本市場的投資收益的時候，人們往往把關(guān)注的重心放在了收益率的高低上。比如，投資100萬元，掙了100%，僅僅掙錢100萬元。在資本市場上，只有藍(lán)籌股才真正具備收益量上的規(guī)模意義。因此，資本市場上每每圍繞藍(lán)籌股而出現(xiàn)激流洶涌、波濤起伏的壯觀而驚險(xiǎn)的景象。有志于釣大魚的投資者，需要駛向藍(lán)籌股的深海，但更需要有像老人那種滄桑歷練之后的信念和意志！220年的華爾街歷史顯示，資本浪潮總是波濤洶涌、激蕩不息，其間險(xiǎn)灘環(huán)生、漩渦迭起。在潮起潮落中，藍(lán)籌股總是居于資本浪潮的主流地位、險(xiǎn)灘漩渦的中心地帶。至此，已有半數(shù)的基金公司倒閉。1929年的這次股市大崩盤，因其影響之大，被俚稱為華爾街股市的“熊市之父”（papa bear market）。IBM、施樂、柯達(dá)、麥當(dāng)勞、迪斯尼、寶麗來、雅芳等藍(lán)籌公司，都是其時“漂亮50”中的嬌寵。這一輪藍(lán)籌股投機(jī)熱潮于1972年達(dá)到頂峰，藍(lán)籌股的股價上升到難以置信的程度。表0—4 “漂亮50”行情中的部分藍(lán)籌股市盈率股票1972年市盈率1980年市盈率索尼9217寶麗來9016麥當(dāng)勞839惠普6518迪斯尼7611然而，沒有一家大公司的成長可以支撐80～90倍的市盈率。從20世紀(jì)90年代中期開始掀起的科技股狂飆走到2001年終于出現(xiàn)了科技股泡沫的破滅，由此引發(fā)了股市暴瀉。而在股市大崩盤的時候，很多藍(lán)籌股每每還扮演著領(lǐng)跌暴瀉的角色。T、英特爾、IBM、EMC等藍(lán)籌股截至2002年5月底已下跌了超過40%。微軟、英特爾、通用電氣、可口可樂、花旗集團(tuán)、惠普—、。這類藍(lán)籌股一向被認(rèn)為是值得投資的股類，公司競爭力強(qiáng)，經(jīng)營穩(wěn)定，盈利派息有保障，但此輪熊市來臨的時候，藍(lán)籌股不僅沒有托起股市，反而股價跌幅甚于大市。那些市場操縱勢力的長袖善舞和翻云覆雨，則更增加了藍(lán)籌股驚濤駭浪中的險(xiǎn)惡。書中說：華爾街在它220年的歷史上經(jīng)歷了多次的大起大落。[藍(lán)籌股是產(chǎn)業(yè)和民生的支柱]　　在我們考察道指30公司的過程中，最突出的印象是，藍(lán)籌公司不僅僅是一家家獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的企業(yè)，它們更是一個個行業(yè)里的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。一般來說，每個產(chǎn)業(yè)無論大小都可能產(chǎn)生它的領(lǐng)袖型企業(yè)，比如在市場份額、業(yè)界地位和行業(yè)內(nèi)影響力等方面的主導(dǎo)性企業(yè)。，是行業(yè)內(nèi)的管理典范和學(xué)習(xí)標(biāo)桿，是技術(shù)領(lǐng)先者，在其所提供的產(chǎn)品或服務(wù)市場上，或者說在其產(chǎn)品或服務(wù)所在的行業(yè)里，皆擁有寡頭壟斷性的市場份額，寡占性地掌控著大量的產(chǎn)業(yè)資源（比如人力資源、技術(shù)專利、原材料供應(yīng)、客戶），有的公司甚至達(dá)到了在市場份額上的完全壟斷。公司每年科研經(jīng)費(fèi)的投入在17億美元以上，平均每年申請專利達(dá)20 000余項(xiàng)。在美國特定的細(xì)分市場中，這些企業(yè)的優(yōu)勢就更加明顯了：?？松涂刂浦?6%的石油和天然氣市場（根據(jù)1993年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，該公司在世界市場上大約占有16%的份額，僅次于殼牌集團(tuán)的18%）；波音公司控制著全球70%的大型客機(jī)市場；而通用電氣公司則控制著35%的噴氣發(fā)動機(jī)市場和40%的寬體客機(jī)發(fā)動機(jī)市場；通用汽車與福特汽車一道控制著超過50%的汽車市場，而且與豐田汽車——在美國汽車市場上擁有最大份額的海外公司并向福特和通用提供了其“精益生產(chǎn)”系統(tǒng)的相關(guān)技術(shù)——攜手統(tǒng)治著全球的汽車工業(yè)。一個典型的例子就是微軟將其Windows操作系統(tǒng)和Internet Explorer瀏覽器進(jìn)行捆綁銷售，一下子改變了互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器市場的競爭格局，并引發(fā)了全球?qū)ξ④浭欠駢艛嗟臓幷?。比如通用汽車公司，在美?5個州設(shè)有136個工廠。據(jù)推算，假如通用汽車公司辭退1個員工，就意味著其他零部件供應(yīng)商要辭退2個員工，美國服務(wù)行業(yè)要辭退9個員工。比如飲料行業(yè)的可口可樂，盡管與百事可樂存在激烈的市場競爭，但可口可樂始終講究把握好競爭與壟斷之間的平衡。有西方有學(xué)者指出，現(xiàn)代人并不是生活在資本主義的秩序中，而是生活在產(chǎn)業(yè)秩序中?？傊诋a(chǎn)業(yè)，藍(lán)籌公司是產(chǎn)業(yè)價值鏈條的主導(dǎo)者、效率和產(chǎn)品的創(chuàng)造者、上下游產(chǎn)業(yè)的組織者和統(tǒng)領(lǐng)者、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者、產(chǎn)業(yè)秩序的執(zhí)掌者、產(chǎn)業(yè)方向的領(lǐng)導(dǎo)者?！焙沃故沁@些日常生活呢？全社會整個經(jīng)濟(jì)、政治、軍事、生活系統(tǒng)都在使用少數(shù)幾家能源公司生產(chǎn)的電力，世界上每一臺電腦里都裝著微軟的軟件和英特爾的芯片，美國軍隊(duì)開著波音制造的戰(zhàn)斗機(jī)去打伊拉克，默多克的新聞集團(tuán)以其足以左右民意的傳媒勢力影響著哪怕是英國這樣有歷史文化傳統(tǒng)的國家的首相選舉，等等。人們的夢想和觀點(diǎn)無不來自于由企業(yè)一手操控的媒體——例如，時代華納以及迪斯尼；青年和兒童所接受的教育是由微軟或ATamp。目前，每一位公民——無論是那些在企業(yè)中供職或者失業(yè)在家的人——都不得不蜷縮在由企業(yè)所掌控的帝國的一個角落里。在書中，他考察了統(tǒng)治著美國經(jīng)濟(jì)長達(dá)40年之久的近百家大公司之后指出：“少數(shù)大企業(yè)在美國經(jīng)濟(jì)中所發(fā)揮的重要作用是不可否認(rèn)的。無論是好還是壞、是對還是錯、無論是美好還是邪惡，以道指30家藍(lán)籌股為代表的大企業(yè)已經(jīng)成為了美國經(jīng)濟(jì)體系的支柱和掌控者，產(chǎn)業(yè)系于斯，民生亦系于斯。[藍(lán)籌股是企業(yè)家君臨天下的公司帝國]一個個藍(lán)籌股，實(shí)質(zhì)上就是一個個公司帝國。就市值論，截至2004年2月2日，道指30成份股公司總市值3萬多億美元，相當(dāng)于中國GDP的3倍左右。平均1 360億港幣，其前五大公司，匯豐控股、中銀香港、中國移動、和記黃埔、。恒指33成份股雖在規(guī)模上遜于道指公司，2002年末，%。總之，從資產(chǎn)、收入、利潤、市值等各個方面看，稱這些藍(lán)籌公司富可敵國、強(qiáng)若帝國一點(diǎn)也不夸張。再次，從權(quán)勢和社會影響力來說，以藍(lán)籌股為代表的大公司往往掌控著一國的經(jīng)濟(jì)體系，操縱著政治代言人的選舉和政治格局的安排，牽引著資本的流向和資源的配置，左右著國際經(jīng)濟(jì)秩序和世界民意的形成，影響著國際貿(mào)易，塑造著人們的生活方式和價值觀念。人們接受了所有由企業(yè)劃定的各種疆界——從高速公路上奔馳的汽車到人們生活中的各種用具，從國防政策的制定到各類詞匯的特定含義?！泵绹拇笮推髽I(yè)——包括那些歐洲和日本的大型企業(yè)——在國家的政治舞臺上擁有著極其強(qiáng)大的影響力。瑞奇（Charles Reich）干脆地將這些大公司稱作是“私人經(jīng)濟(jì)政府”，他指出：今天由大企業(yè)構(gòu)筑起來的“私人經(jīng)濟(jì)政府在人們的生活中所扮演的角色遠(yuǎn)勝于真正意義上的政府。自從山姆（2）銷售量。例如，沃爾瑪?shù)匿N量占Dial總銷量的28%，高樂氏的23%，露華濃的23%。沃爾瑪在美國零售業(yè)界建起的商品價格和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，影響了整整一代消費(fèi)者的購買習(xí)慣和期望。它在全世界尋找最便宜的商品，為了與沃爾瑪取得合作成為它王國的成員，世界范圍內(nèi)的商人都在絞盡腦汁展開競爭：一個小販跟另一個小販比；一個廠商跟一個廠商比；一個國家跟另一個國家比。一項(xiàng)來自學(xué)院的研究表明，去年在美國任何一家商店（除了自動販賣店）里消費(fèi)。有人這樣形容沃爾瑪對上游廠商的影響力：“沃爾瑪就像判官，手中握有一支大筆，掌握著生殺大權(quán)。沃爾瑪將戰(zhàn)后幾十年的信息技術(shù)運(yùn)用于分銷系統(tǒng)和存貨管理。（6）經(jīng)濟(jì)和社會影響。”于是有人說：沃爾瑪正在玩轉(zhuǎn)美國，乃至整個地球。即便是與澳大利亞、加拿大和西班牙三國的GDP之和相比，也依然綽綽有余。沃爾瑪統(tǒng)治著上游的制造商和供應(yīng)商，掌握著下游的消費(fèi)者和購買力。大量的上下游企業(yè)不得不關(guān)門歇業(yè)，大量的從業(yè)人員不得不失業(yè)。他們集榮華富貴于一身，豪宅、房車、游艇、私人飛機(jī)、五星酒店、度假勝地、重要的會談、豪華的酒會、場面盛大的演講、主流媒體的追蹤、陪伴總統(tǒng)的晚宴、當(dāng)紅明星的約會等等，構(gòu)成為他們生活的主要裝飾。韋爾奇、郭士納，儼然就是萬眾矚目的偶像，社會崇拜的英雄。首先，在世界經(jīng)驗(yàn)的角度上，我們以國外經(jīng)典藍(lán)籌公司為標(biāo)桿，提煉出造就藍(lán)籌公司的十條啟示。國外藍(lán)籌公司啟示錄與中國藍(lán)籌十問（1）：經(jīng)營歷史成就企業(yè)未來企業(yè)壽命是一個很撩人的話題。另一項(xiàng)研究則顯示，在日本與歐洲。錢德勒（）將美國的商業(yè)史分為四個階段［1］：第一階段（1790—1840年）是以因市場擴(kuò)張而導(dǎo)致的分工專業(yè)化為特征的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)階段。在這個階段有15家藍(lán)籌企業(yè)誕生。在道指的30家公司里，有17家已經(jīng)超過了100年，平均壽命達(dá)到了105年。時間足夠長的經(jīng)營歷史表明公司的產(chǎn)品／服務(wù)、商業(yè)模式和適者生存能力久經(jīng)考驗(yàn)，為此公司能夠博取用戶和社會的信心和信任，形成強(qiáng)大的品牌和公信力，從而拉動市場客戶和經(jīng)營資源（人力資源、財(cái)務(wù)資源和物質(zhì)資源）向公司靠攏。T美國電信2418110萬寶路美國煙草2104811諾基亞芬蘭電信2069412梅塞德斯德國汽車1778113雀巢瑞士軟飲料1759514惠普美國計(jì)算機(jī)1713215吉列美國個人護(hù)理用品1589416柯達(dá)美國照相1483017愛立信瑞典電信1476618索尼日本電子產(chǎn)品1423119美國運(yùn)通美國金融服務(wù)1255020豐田日本汽車1231021亨氏美國食品1180622寶馬德國汽車1128123施樂美國辦公設(shè)備1122524本田日本汽車1100125花旗銀行美國金融服務(wù)914726戴爾美國計(jì)算機(jī)904327百威美國酒類851028耐克美國體育用品815529Gap美國服裝服飾790930家樂氏美國食品705231大眾德國汽車660332百事可樂美國軟飲料593233舒潔美國日用品460234箭牌美國食品440435美國在線美國軟件432936蘋果電腦美國計(jì)算機(jī)428337路易威登法國時裝407638芭比美國玩具379239摩托羅拉美國電信364340阿迪達(dá)斯德國體育用品359641高露潔美國個人護(hù)理用品356842赫茲美國（百慕大）汽車租賃352743宜家瑞典家具/家庭用品346444香奈爾法國時裝314345 英國石油集團(tuán)英國石油298546百家得古巴酒類289547漢堡王美國食品280648酩悅法國酒類280449殼牌英國石油268150勞力士瑞士奢侈品242351思美諾/皇冠伏特加俄羅斯酒類231352喜力荷蘭酒類218453雅虎美國軟件176154拉夫但樂凱批量生產(chǎn)這種產(chǎn)品的時候，廢品率一直居高不下，導(dǎo)致成品成本偏高。最近十多年西方經(jīng)濟(jì)學(xué)里興起的組織資本理論，也很能折射出經(jīng)營歷史的效率效應(yīng)。然而組織運(yùn)營系統(tǒng)和文化精神的發(fā)育、發(fā)展和最終形成是需要借助于時間和過程的，其間將要經(jīng)歷構(gòu)建→塑造→運(yùn)行→改良→變革→再塑造→再運(yùn)行的反復(fù)塑造甚至是千錘百煉。而那些百年藍(lán)籌公司，卻在歷史上一次次的換代震蕩中“學(xué)”到了處理這一問題的能力，從而首腦換代問題再也不會成為它們的生死之劫了。企業(yè)文化也是用一年又一年的興旺與衰退；一次又一次的沖突與協(xié)調(diào)；一次又一次的打破和樹立；一次又一次的危機(jī)與再生慢慢積淀和養(yǎng)成的。后來一位日本企業(yè)家又跟他說：10年不算長，干了40年我還不知道要做什么。但上述四方面的歷史效應(yīng)，卻已經(jīng)足夠一斑窺豹了。人之一生，三十而立，四十不惑，五十知天命，七十隨心所欲不逾矩，十歲呢？二十歲呢？孔老夫子沒說，也許根本就不覺得這點(diǎn)年紀(jì)有什么好說的?！安贿^，這塊草坪我們這樣做了400年。美國那些藍(lán)籌公司，都是競爭為王的產(chǎn)物。西方國家是市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)祥地，美國更是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的典型國家，所以美國那些藍(lán)籌公司，都是競爭為王的產(chǎn)物。1919年，通用汽車公司在底特律開始修建基地。我反對壟斷和操縱，因?yàn)檫@只會扼殺創(chuàng)新、剝奪行動的自由，并導(dǎo)致權(quán)力的經(jīng)常性濫用。近百年的美國汽車產(chǎn)業(yè)史，實(shí)際上也就是通用汽車、福特和克萊斯勒三大汽車公司之間的競爭史。1886年，最原始的可口可樂問世。然而，盡管當(dāng)時可口可樂是碳酸飲料行業(yè)的霸主，但是它更直接的威脅來自于軟飲料行業(yè)內(nèi)其他非碳酸飲料的廠商。它們通過在產(chǎn)業(yè)鏈上尋求控制點(diǎn)，通過對上下游企業(yè)的入股、收購或結(jié)盟，塑造了一個對“兩樂”非常有利、于對手非常不利的行業(yè)結(jié)構(gòu)：20世紀(jì)80年代初，百事和可口各自擁有20%～30%的灌裝廠，%，%。在競爭中證明了自己的可口可樂在1987年又重新成為道瓊斯30指數(shù)的成份股。柯達(dá)認(rèn)為，中國的老百姓還正面對溫飽問題，自娛性的照相攝影消費(fèi)市場尚未成熟，所以它淡看了中國市場。于是大手筆進(jìn)入中國市場，決心從中國的民族工業(yè)和富士手上搶占中國市場的半壁江山——50％以上的市場份額。（3）將中國納入全球范圍內(nèi)的分工體系，核心技術(shù)和研發(fā)放在美國，大量的制造放在了中國，降低制造和物流成本。看來，在中國市場的爭奪上，柯達(dá)已經(jīng)競爭為王了。它的這一戰(zhàn)略性行動可不是為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的多元化和開辟新的利潤增長點(diǎn)，而是被當(dāng)作它的零售業(yè)的一種競爭手段來運(yùn)用的。更大的銷量將導(dǎo)致批量采購成本的降低，為此家樂福有能力以更低的價格吸引客戶，由此形成良性循環(huán)。比如，通用電氣進(jìn)入了廣電傳媒、電力設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備、照明電器、金融等多個行業(yè)；IBM收購普華永道的咨詢分部，從硬件之王走向“軟藍(lán)”，成為世界上最大的咨詢公司；軟件巨人微軟也在著力研制SmartPhone手機(jī)，勢不可擋地進(jìn)入無線互聯(lián)領(lǐng)域，還不忘推出Xbox和《帝國時代》之類精彩的游戲產(chǎn)品，在游戲領(lǐng)域插上一腳。比如，波音和麥道兩家公司原本在美國本土市場上占據(jù)著寡頭壟斷地位，按照傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)維持它們兩家公司之間的競爭關(guān)系應(yīng)該有利于產(chǎn)業(yè)發(fā)展。又如，微軟的個人電腦操作系統(tǒng)不僅僅壟斷了美國本土市場，在全球市場上也達(dá)到了90%以上的市場份額