【正文】 傳統(tǒng)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要集中在產(chǎn)品市場(chǎng)上展開(kāi)，品質(zhì)、成本、價(jià)格、。上文所講述的柯達(dá)與富士競(jìng)爭(zhēng)中國(guó)感光材料行業(yè)市場(chǎng)的故事，也是藍(lán)籌公司競(jìng)爭(zhēng)全球化的絕佳腳本。與麥道合并后的波音公司占據(jù)了全球飛機(jī)市場(chǎng)的70%強(qiáng)。然而美國(guó)政府為了爭(zhēng)奪全球飛機(jī)市場(chǎng)，卻驅(qū)動(dòng)了波音對(duì)麥道的兼并。但是，現(xiàn)在情況變了。（2）競(jìng)爭(zhēng)在全球范圍展開(kāi)。而藍(lán)籌公司以多元化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的情形，更是一種普遍現(xiàn)象。同樣，家樂(lè)福收購(gòu)旅行社，目的也是為了將游客導(dǎo)向它的大賣(mài)場(chǎng)。因?yàn)檠芈酚蛢r(jià)便宜，再加上有著購(gòu)物的方便，于是吸引更多的車(chē)流和人流來(lái)往，進(jìn)而促進(jìn)油站和賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)量。家樂(lè)福收購(gòu)沿路的系列加油站，然后放棄加油的利潤(rùn)，轉(zhuǎn)而以平價(jià)將油零售給用戶(hù)，以此吸引車(chē)流和人流。法國(guó)家樂(lè)福是一家從事零售業(yè)的商業(yè)連鎖公司，它卻大舉收購(gòu)加油站和旅行社從而進(jìn)入加油和旅游行業(yè)。但誰(shuí)知道，富士下一步將會(huì)怎樣反攻呢？從汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的“通用福特克萊斯勒”三分天下，到飲料產(chǎn)業(yè)的“可口百事”百年大戰(zhàn)，再到“柯達(dá)富士”的中國(guó)市場(chǎng)爭(zhēng)霸，每一個(gè)行業(yè)、每一個(gè)企業(yè)、每一塊市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)就是主題，不是你死我活就是你活我死！我們注意到，藍(lán)籌公司在當(dāng)今時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)，呈現(xiàn)出新的態(tài)勢(shì)。最后，柯達(dá)再次以高價(jià)勝出，一舉擊敗富士而取得了對(duì)樂(lè)凱股權(quán)收購(gòu)的勝利。通過(guò)這三大步驟，柯達(dá)的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭直逼富士，在短短的幾年時(shí)間內(nèi)柯達(dá)迅速占領(lǐng)了中國(guó)市場(chǎng)的50%左右。（2）預(yù)算15億美元的巨資投入中國(guó)，建設(shè)柯達(dá)連鎖沖印店，在3年左右的時(shí)間內(nèi)柯達(dá)鋪就覆蓋到中國(guó)所有地域的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，以便掌控市場(chǎng)終端。為此，柯達(dá)采取了三大步驟的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：（1）一次性收購(gòu)中國(guó)的六大感光材料企業(yè)，除樂(lè)凱膠片外，中國(guó)在該領(lǐng)域的民族工業(yè)全部納入柯達(dá)的控制之中。時(shí)至20世紀(jì)90年代中期，柯達(dá)強(qiáng)烈地意識(shí)到，中國(guó)市場(chǎng)乃必爭(zhēng)之地。而富士則一猛子扎進(jìn)了中國(guó)市場(chǎng)。在經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和感知之后，兩家公司對(duì)中國(guó)的膠卷市場(chǎng)做出不同判斷。圖2—1可口可樂(lè)與百事可樂(lè)在美國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)份額資料來(lái)源： Trade Commission, Transformation and Continuity: The Soft Drink Bottling Industry and Antitrust Policy since 1980.故事之三：感光材料行業(yè)。80年代以后由于百事可樂(lè)和可口可樂(lè)對(duì)市場(chǎng)的控制力不斷穩(wěn)固，兩者之間的競(jìng)爭(zhēng)也日趨穩(wěn)定，可口可樂(lè)市場(chǎng)份額開(kāi)始回升并日趨穩(wěn)定（見(jiàn)圖2—1），并利用自身品牌形象開(kāi)始涉足娛樂(lè)業(yè)。1986年，百事宣布希望收購(gòu)“七喜”（SevenUp），可口可樂(lè)于一個(gè)月后做出反應(yīng)，宣布它計(jì)劃收購(gòu)“澎泉”（Dr Pepper）。表2—2 百事可樂(lè)與可口可樂(lè)的百年競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)行為可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)能力塑造1893—1930年百事剛剛起步，積蓄力量可口可樂(lè)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷1930—1940年不斷挑起價(jià)格戰(zhàn)注重分銷(xiāo)渠道建設(shè)，并開(kāi)始利用廣告豎立品牌1940—1950年通過(guò)廣告打造高品質(zhì)形象利用二戰(zhàn)隨軍開(kāi)始全球擴(kuò)張1950—1960年成功擴(kuò)張中產(chǎn)階級(jí)市場(chǎng)，與可口可樂(lè)在全球競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)和包裝1960—1970年開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品應(yīng)對(duì)開(kāi)發(fā)出“雪碧”（Sprite）等新品1970—1990年以口味更好為重點(diǎn)攻擊可口可樂(lè)嘗試改變口味失敗后專(zhuān)注于品牌的建設(shè)，并開(kāi)始進(jìn)入娛樂(lè)業(yè)增加競(jìng)爭(zhēng)資源資料來(lái)源：Richard ’Aveni，Hyperpetition: Managing the Dynamics of Strategic Free .可口可樂(lè)和百事可樂(lè)在競(jìng)爭(zhēng)手法上同樣稱(chēng)得上是典范。由于碳酸飲料未來(lái)發(fā)展不確定和百事崛起的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)降低了利潤(rùn)率水平，1935年可口可樂(lè)被剔除出道瓊斯30指數(shù)的成份股。值得一提的是，可口可樂(lè)公司1932年就曾入選道瓊斯30指數(shù)的成份股。從誕生那天起，可口可樂(lè)就以創(chuàng)新和冒險(xiǎn)為底蘊(yùn)的企業(yè)精神直面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，與主對(duì)手百事可樂(lè)一起，共同演繹了世界飲料市場(chǎng)情緣未了的一段“感情糾葛”史?？煽诳蓸?lè)與百事可樂(lè)之間“可樂(lè)百年大戰(zhàn)”是最經(jīng)典的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)案例之一。這三家公司在競(jìng)爭(zhēng)中各自鍛煉了自己的生存能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力和發(fā)展能力，在競(jìng)爭(zhēng)中共同推動(dòng)了美國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的持續(xù)升級(jí)。也就是在1928年，道瓊斯正式推出了道瓊斯30指數(shù)，在競(jìng)爭(zhēng)中壯大起來(lái)的通用汽車(chē)成為了第一批入選的藍(lán)籌公司之一，直至今天?！保?］在這種強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)驅(qū)使下，通用汽車(chē)與其老對(duì)手福特和克萊斯勒在20世紀(jì)20—30年代展開(kāi)了激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。我酷愛(ài)競(jìng)爭(zhēng)。就在為未來(lái)汽車(chē)帝國(guó)奠基的演說(shuō)中，通用汽車(chē)公司創(chuàng)始人威廉讓我們先來(lái)講述幾個(gè)藍(lán)籌公司競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)典故事：故事之一：汽車(chē)行業(yè)。它們都以競(jìng)爭(zhēng)的方式取得生產(chǎn)要素，以競(jìng)爭(zhēng)的方式銷(xiāo)售產(chǎn)品和占據(jù)市場(chǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)中一步步成長(zhǎng)壯大，最后形成自己的規(guī)模，確立起自己在產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)袖地位和在資本市場(chǎng)上的藍(lán)籌地位。：競(jìng)爭(zhēng)為王市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)。它們都以競(jìng)爭(zhēng)的方式取得生產(chǎn)要素，以競(jìng)爭(zhēng)的方式銷(xiāo)售產(chǎn)品和占據(jù)市場(chǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)中一步步成長(zhǎng)壯大，最后形成自己的規(guī)模，確立起自己在產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)袖地位和在資本市場(chǎng)上的藍(lán)籌地位。所以，要成為藍(lán)籌公司者，必須致力于對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)的追求，致力于營(yíng)造可持久的因素和積累持續(xù)的經(jīng)營(yíng)歷史，而不是僅僅致力于眼前的盈虧，不是為了追求短期的利益忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)和透支未來(lái)?！眻@丁慢悠悠地說(shuō)。一個(gè)美國(guó)富商在英國(guó)看到城堡里的一片草坪長(zhǎng)得非常別致，就問(wèn)園?。涸趺床拍茉诿绹?guó)也種出這樣的草坪來(lái)？園丁回答說(shuō)：“這個(gè)簡(jiǎn)單，只要特別的種子、殷勤的澆灌、精心的護(hù)理……”富商很高興，說(shuō)這些都能買(mǎi)到。企業(yè)又何嘗不是這樣呢？少不更事，年少如新的企業(yè)，在通往百年藍(lán)籌的艱難搏殺中更多的只能成為路遺白骨！在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)里，每一個(gè)藍(lán)籌公司的歷史造就，無(wú)非都是演繹了一遍那“一將功成萬(wàn)骨枯”的故事。正因?yàn)榻?jīng)營(yíng)歷史效應(yīng)的存在，所以一個(gè)企業(yè)一如一個(gè)民族，源遠(yuǎn)才能流長(zhǎng)，源遠(yuǎn)才可指望流長(zhǎng)！距離可以追趕，時(shí)間卻無(wú)法壓縮。在這些經(jīng)營(yíng)歷史效應(yīng)的反面，則可能的是企業(yè)無(wú)品牌、無(wú)公信力、無(wú)效率、無(wú)組織、無(wú)文化精神。誰(shuí)都沒(méi)有足夠的博大和深刻去透視這個(gè)問(wèn)題的全部。和人一樣，企業(yè)成長(zhǎng)也有時(shí)間規(guī)律，每一個(gè)成長(zhǎng)階段會(huì)碰到那個(gè)階段特有的問(wèn)題，只有走到那個(gè)階段才會(huì)遇到那個(gè)坎，此前只能是“少年不識(shí)愁滋味，為賦新詞強(qiáng)說(shuō)愁”。沒(méi)有足夠長(zhǎng)的經(jīng)歷和體驗(yàn)，對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展有著致命意義的周期感覺(jué)，從何而來(lái)呢？一個(gè)80歲的日本董事長(zhǎng)對(duì)中國(guó)東軟的董事長(zhǎng)劉積仁說(shuō)：一個(gè)企業(yè)走過(guò)10年，才剛剛開(kāi)始知道自己該做什么。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值理念、文化風(fēng)格、行為準(zhǔn)則、理解環(huán)境及產(chǎn)業(yè)變遷的認(rèn)知能力和思維方式等等，無(wú)不需要借助于漫長(zhǎng)的時(shí)間和過(guò)程方能得以最終形成。有人說(shuō)：所謂貴族氣度，就是在漫長(zhǎng)的時(shí)間里花大量金錢(qián)累積起來(lái)的那些日常生活中瑣細(xì)而隱秘的細(xì)節(jié)，比如，伊頓公學(xué)一屆屆學(xué)生中流傳的“切口”；歐洲王室時(shí)代對(duì)花邊樣式的細(xì)膩選擇，等等。關(guān)于組織能力，錢(qián)德勒有過(guò)這樣的描述：在企業(yè)成長(zhǎng)為大企業(yè)的過(guò)程中創(chuàng)造了組織能力的基礎(chǔ)，由此而發(fā)展出來(lái)的組織能力是企業(yè)和一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉和經(jīng)濟(jì)持續(xù)擴(kuò)張的動(dòng)力，決定了企業(yè)和國(guó)家的興衰。比如說(shuō)，沒(méi)有足夠經(jīng)營(yíng)歷史的眼下中國(guó)企業(yè)，大多逃不過(guò)企業(yè)首腦的“換代之劫”。正因?yàn)檫@樣，只有那些有著持久的經(jīng)營(yíng)歷史的企業(yè)，才有著生命力強(qiáng)大的組織運(yùn)營(yíng)體系和系統(tǒng)效率。那些長(zhǎng)壽的藍(lán)籌公司，都是超越個(gè)人英雄主義和突破個(gè)人局限及極限方面的典范，它們以一種有著獨(dú)立生命的組織化運(yùn)營(yíng)體系和文化精神于社會(huì)中求得生存和發(fā)展。（3）經(jīng)營(yíng)歷史的組織效應(yīng)。而柯達(dá)正是因?yàn)樽銐蜷L(zhǎng)的歷史中掌握這一工藝的。而同樣的產(chǎn)品和技術(shù)，柯達(dá)公司早年有類(lèi)似的情況，但現(xiàn)在沒(méi)有了，因?yàn)榭逻_(dá)公司擁有一項(xiàng)工藝KnowHow徹底解決了廢品率問(wèn)題。舉一個(gè)工藝KnowHow方面的例子來(lái)說(shuō)，樂(lè)凱膠片的某種產(chǎn)品技術(shù)已臻達(dá)世界領(lǐng)先水平，就其技術(shù)所達(dá)到的水平來(lái)說(shuō)，已經(jīng)用可于我國(guó)載人航天飛行所要求的世界最尖端水準(zhǔn)。勞倫/馬球美國(guó)時(shí)裝164855尊尼獲加英國(guó)酒類(lèi)163456幫寶適美國(guó)個(gè)人護(hù)理用品142257亞馬遜網(wǎng)站美國(guó)圖書(shū)銷(xiāo)售136158希爾頓美國(guó)酒店131959健力士愛(ài)爾蘭酒類(lèi)126260萬(wàn)豪美國(guó)酒店1193資料來(lái)源: R. Tomkin, 1999, Assessing a name worth, Financial Times，June 22, 2000.（2）經(jīng)營(yíng)歷史的效率效應(yīng)。表2—1 60家最具價(jià)值的全球品牌排名名牌名稱(chēng)原產(chǎn)國(guó)所屬行業(yè)價(jià)值（百萬(wàn)美元）1可口可樂(lè)美國(guó)軟飲料838452微軟美國(guó)軟件566543IBM美國(guó)計(jì)算機(jī)437814通用電氣美國(guó)多種經(jīng)營(yíng)335025福特汽車(chē)美國(guó)汽車(chē)331976迪斯尼美國(guó)娛樂(lè)322757Intel美國(guó)計(jì)算機(jī)300218麥當(dāng)勞美國(guó)食品262319ATamp。大前研一說(shuō)：日本企業(yè)花在品牌上的金錢(qián)和時(shí)間，是制造的好幾倍。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)歷史為什么是重要的呢？（1）經(jīng)營(yíng)歷史的品牌和公信力效應(yīng)。簡(jiǎn)直就是一個(gè)奇跡：這些經(jīng)典的藍(lán)籌公司都有著持久的經(jīng)營(yíng)歷史！這是否反證出一個(gè)道理，即沒(méi)有持久經(jīng)營(yíng)歷史的公司，不足以成為真正的藍(lán)籌公司；而要成為藍(lán)籌的公司，必須致力于積累持久的經(jīng)營(yíng)歷史。從表1—6中可以看出，在道瓊斯工業(yè)指數(shù)的30家樣本公司里面，壽命最長(zhǎng)的是杜邦公司，已經(jīng)是202年高齡；最年輕的是家得寶公司（Home Depot），剛剛進(jìn)入26年。第四階段為（1920—1980年）為現(xiàn)代商業(yè)階段，有7家藍(lán)籌企業(yè)誕生。第三階段（1880—1920年）是以企業(yè)橫向縱向一體化的普遍化為特征的摩根時(shí)代，其間伴隨著職業(yè)經(jīng)理階層的地位提升以及所有權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離過(guò)程。在這個(gè)階段產(chǎn)生的藍(lán)籌公司有4家，包括2家金融企業(yè)與2家制造企業(yè)。在這30家公司中，將近60％的公司壽命過(guò)百年，將近25％的公司壽命達(dá)到150年以上，壽命最長(zhǎng)的杜邦公司達(dá)到了202年，壽命最短的微軟和英特爾，也達(dá)到30年以上。短壽幾乎是企業(yè)蕓蕓眾生的普遍性宿命。1970年躋身《財(cái)富》全球500強(qiáng)的跨國(guó)公司，其中的l／3于1982年后銷(xiāo)聲匿跡。有專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)在分析了多數(shù)公司的興衰歷程后，指出：40％的新建公司活不到10年便夭折，一般的公司壽命為7～8年，一個(gè)跨國(guó)公司的平均生命周期是40～50年。一、國(guó)外藍(lán)籌公司啟示錄和中國(guó)藍(lán)籌公司十問(wèn)　　要成為藍(lán)籌公司者，必須致力于對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)的追求，致力于營(yíng)造可持久的因素和積累持續(xù)的經(jīng)營(yíng)歷史，而不是僅僅致力于眼前的盈虧，不是為了追求短期的利益忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)和透支未來(lái)。這十條啟示包括：（1）經(jīng)營(yíng)歷史 成就企業(yè)未來(lái)；（2）競(jìng)爭(zhēng)為王；（3）企業(yè)核心能力；（4）不僅僅是企業(yè)，更是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖；（5）管理是生產(chǎn)力；（6）規(guī)模是重要的；（7）日益重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)股價(jià)與市值；（8）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)；（9）并購(gòu)制勝；（10）永恒的創(chuàng)新與變革。[藍(lán)籌是怎樣煉成的？本章內(nèi)容的安排試圖從世界經(jīng)驗(yàn)和中國(guó)特色兩個(gè)角度探討藍(lán)籌公司是怎樣煉成的。沒(méi)有任何別的原因，就是因?yàn)樗麄儎?chuàng)造或執(zhí)掌著一個(gè)藍(lán)籌股，一個(gè)公司帝國(guó)！第一章 藍(lán)籌股是什么？　　一、藍(lán)籌股、紅籌股和紫籌股的概念緣起和界定　　二、藍(lán)籌公司的經(jīng)營(yíng)性特征　　三、藍(lán)籌股的公司財(cái)務(wù)特征　　四、藍(lán)籌股的資本市場(chǎng)特征第二章 藍(lán)籌股是怎樣煉成的？　　本章內(nèi)容的安排試圖從世界經(jīng)驗(yàn)和中國(guó)特色兩個(gè)角度探討藍(lán)籌公司是怎樣煉成的。蓋茨、杰克他們擁有與帝國(guó)元首一樣的地位和尊榮，他們不僅僅統(tǒng)治著自己幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)甚至幾百萬(wàn)的雇員和眾多的上下游廠商，征服著商場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們還征服了社會(huì)上千千萬(wàn)萬(wàn)的人們。他們就像帝國(guó)元首統(tǒng)率三軍征戰(zhàn)疆土一樣在商場(chǎng)上展開(kāi)不息的挑戰(zhàn)與征服?？梢?jiàn)，藍(lán)籌公司沃爾瑪，不僅僅是一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的企業(yè)，它更是一個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，一個(gè)規(guī)模巨大、運(yùn)行高效、勢(shì)不可擋的公司帝國(guó)?？傊?，假如沒(méi)有沃爾瑪，則意味著落后商業(yè)生態(tài)的延續(xù)，消費(fèi)者福利的減少，社會(huì)購(gòu)買(mǎi)力的萎縮，產(chǎn)品分銷(xiāo)能力和分銷(xiāo)效率的降低，制造商或供應(yīng)商的成本提高和收入減少，相關(guān)配套的物流、信息、運(yùn)輸?shù)绕髽I(yè)的業(yè)務(wù)萎縮。上中下游的所有參與者，都必須秉持沃爾瑪?shù)睦砟睢环N基于綜合需求的解決方案，而不是單一的賣(mài)或者買(mǎi)，遵守沃爾瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，接受沃爾瑪?shù)姆绞胶蛢r(jià)格。”（8）假如沒(méi)有沃爾瑪。不僅如此，它的雇員總數(shù)將達(dá)500萬(wàn)左右，那是二戰(zhàn)中半個(gè)美國(guó)軍隊(duì)的人數(shù)，超過(guò)美國(guó)目前政府公務(wù)人員的總數(shù)。那就意味著，它每年的收入將是10%的美國(guó)經(jīng)濟(jì)、美國(guó)50個(gè)州的財(cái)政預(yù)算之和再加上英國(guó)的GDP總值。（7）未來(lái)。有專(zhuān)家預(yù)言，隨著沃爾瑪躋身于全球500強(qiáng)之首，標(biāo)志著“一個(gè)制造商一統(tǒng)天下的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，一個(gè)零售為王時(shí)代正在來(lái)臨。根據(jù)麥肯錫公司的測(cè)算，美國(guó)1995—2000年經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)有12%是由沃爾瑪推動(dòng)的。憑借這種強(qiáng)大的技術(shù)力量，沃爾瑪在零售業(yè)中奠定了當(dāng)然領(lǐng)袖的地位。它發(fā)射自己的商業(yè)衛(wèi)星，投入7億美元巨資建立衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)，使得沃爾瑪總部可以同幾千家連鎖店和幾十家分銷(xiāo)中心進(jìn)行即時(shí)聯(lián)絡(luò)，它的全球4 000多家分店可以通過(guò)其網(wǎng)絡(luò)在１小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷(xiāo)售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍?！保?）技術(shù)裝備。它掌控著社會(huì)購(gòu)買(mǎi)力，至于入場(chǎng)券，它想給誰(shuí)，就給誰(shuí)?？傊?，沃爾瑪通過(guò)擴(kuò)大零售在營(yíng)銷(xiāo)和商品分銷(xiāo)上的力量和影響，極大地改變了制造商與零售商的關(guān)系。這就意味著對(duì)那些最大的消費(fèi)類(lèi)商品公司來(lái)說(shuō)，來(lái)自沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)合同是舉足輕重的。在這個(gè)王國(guó)中活得最久的永遠(yuǎn)是國(guó)王。一個(gè)比著一個(gè)降價(jià)。沃爾瑪統(tǒng)治著全球1萬(wàn)家左右的供貨商。它掌握著越來(lái)越多的美國(guó)和世界家庭的購(gòu)買(mǎi)力。當(dāng)前，每年約有14億顧客光顧沃爾瑪，82%的美國(guó)家庭每年至少會(huì)有一次在沃爾瑪購(gòu)買(mǎi)物品。2002年，沃爾瑪從中國(guó)購(gòu)買(mǎi)了120億美元的物品，占美國(guó)從中國(guó)總進(jìn)口額的10%。對(duì)于所有消費(fèi)品公司來(lái)說(shuō)，沃爾瑪更是不能得罪的大佬。美國(guó)家庭使用的牙膏、洗發(fā)水和衛(wèi)生紙等日用品30%都通過(guò)沃爾瑪被銷(xiāo)售出去。沃爾瑪預(yù)計(jì)于2004—2008年在全球?qū)⑿略?0萬(wàn)名雇員。沃頓（Sam Walton）于1962年在阿肯色州鄉(xiāng)村創(chuàng)立第一家沃爾瑪商店以來(lái)，