【正文】 所系轉(zhuǎn)移到人員的推銷上來，人力銷售變成了決定性的條件。其中尤以大宗批發(fā)商領(lǐng)導尤為強勁?！谒膫€特性：占有率限制營業(yè)成長率成熟期的第三個特性，是占有率限制營業(yè)額的成長。最后導致寡占化的形成。銷售不振才是倒閉的決定性因素。因而對于占有率的絕對值的把握是有其必要性的，但更重要的是認清必須采取什么力的關(guān)系。以下用個簡單的例子來說明物量法則：A軍1000人對B軍500人的戰(zhàn)斗，假設(shè)武器效率E是1，試求A軍的損害量。回到上面的例子，1000人對500人的戰(zhàn)斗中，B軍500人全部陣亡，而A軍只有134人陣亡，雙方損害量的比率為134：500≈1：4。損害量之比率大致為一比三。藍契斯特戰(zhàn)略模式——庫普曼的戰(zhàn)略前面已經(jīng)提過，藍契斯特法則是非常單純而易于理解的法則，主要是單兵戰(zhàn)斗型法則配合集中效果戰(zhàn)略“規(guī)則化”問題。一百個人戰(zhàn)死，馬上又補足一百個人，戰(zhàn)斗就在這種力關(guān)系的變化中進行。庫普曼以藍契斯特的觀念為基礎(chǔ)，加以發(fā)揚光大，并將交換比E的觀念做了更詳細的分解，將交換比分為“戰(zhàn)略力”和“戰(zhàn)術(shù)力”兩種。B24型轟炸機和日本的轟炸機在性能上沒有殊異之處，但B29型在續(xù)航距離上取得壓倒性的優(yōu)勢，使雙方在戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略的性能上產(chǎn)生了很大的差距。我方的戰(zhàn)略力和敵方的生產(chǎn)力相對應(yīng)，且我方的戰(zhàn)術(shù)力和敵方的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)力相對應(yīng)。這是以時時刻刻的戰(zhàn)斗變化為前提，考慮戰(zhàn)術(shù)力損失率的比例定數(shù)，和表示生產(chǎn)力減少率的比例定數(shù)，將此關(guān)系以微分方程式展開，把均衡的條件導入競賽理論，所導出之模型。若假定這個一致點是存在的，這個點叫做“暗點”，尋求這個暗點的戰(zhàn)略就叫做純粹戰(zhàn)略（Pure Strategy）。式中的ρ是藍契斯特戰(zhàn)略系數(shù)，是敵我生產(chǎn)率的比率的立方根。這個模式的成立，必須有幾個條件為前提：一、全部的戰(zhàn)斗的2/3以上之比重必須放在戰(zhàn)略力；二、為避免模式變成負值，M2ρN，N2M/ρ，為兩個必在條件。但第一個大前提是，在所有的行銷力量中，戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力的比重應(yīng)是二比一，這是行銷戰(zhàn)略中，力分配的基本原理。如銷售組織、銷售力、銷售員的品質(zhì)等。在實際戰(zhàn)斗中，補給力、生產(chǎn)力、作戰(zhàn)基地等，相當于戰(zhàn)略。另外，敵方銷售人員的活動、銷售促進、海報等，只要稍加調(diào)查，即可得知，因而之是屬于戰(zhàn)術(shù)的范圍。行銷戰(zhàn)略上的法則以下提供一項資料做為行銷戰(zhàn)略法則的實際驗證。生產(chǎn)性商品在人員推銷上有很明顯的突出之處。由以上各部分的說明，我們可以得出藍契斯特戰(zhàn)略模式的結(jié)論：第一、如何分配戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力的比重，是均衡條件的一個前提；第二、占有率的象征數(shù)值由藍契斯特戰(zhàn)略模式的展開而登臺。但是，如果兵力數(shù)的差距在3比1以上的話，即使弱者可以制造第一法則型場面，不管如何提高其交換比，對弱者來說，勝算仍是微乎其微。弱者至少必須以三倍以上的交換比來反擊對方，否則絕對無法湊效?！叭弧痹谡加新实臄?shù)值上，就是75%。這種時候，沒有必要再投入無謂的戰(zhàn)力，應(yīng)知難而退，避免作困獸之斗，否則，只有徒然消耗占力而已。商場如戰(zhàn)場，一個企業(yè)的決策者，必須培養(yǎng)銳利的眼光，冷靜地分析市場情況，只要競爭不利我方，就必須有“不利則退”的決策勇氣。不知道撤退的戰(zhàn)略，就不知道再登陸的容易性。在新產(chǎn)品的開發(fā)上，只要某種產(chǎn)品失敗一次，絕不會再生產(chǎn)同樣的商品?？傊芊襁m時地在該縮減時則縮減，在不利時則撤退，可算是戰(zhàn)略作戰(zhàn)的一個要件。一個已在前面提過，是戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力的比重如何分配才能成為均衡條件的前提；另一個是目標管理的占有率代表數(shù)值。為提高占有率，有關(guān)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的把握方法，或者是必須把占有率提高到什么程度，等等，藍契斯特法則可以提供一個正確的指標。若占有率能達到這個目標，則可視為獨占的數(shù)值。在此情況下，市場占有率的競爭尚未結(jié)束，要如何演變還不得而知。這個目標是所謂獨占的條件，不管競爭的公司數(shù)。所謂“三一”，嚴格地說，:，:1。因而，如果力的關(guān)系，拉開到上限目標和下限目標的比率以上時，兩個公司間的競爭，大概可以分出高下了，其分歧點是3。在行銷競爭中，這種幾率戰(zhàn)的力關(guān)系是總體市場占有率的一個目標數(shù)值。比如，另一個品牌輪胎在某些地區(qū)占有率為30%以上，而在另外的地區(qū)則在30%以下，對固特異來說，在戰(zhàn)略上得將30%以上及以下的地區(qū)分開來。并且，第一位視第二位為“足下之敵”，第二位視第三位為“足下之敵”，第三位及第三位以下亦同。以銷售來說的話，就是巡回訪問次數(shù)的戰(zhàn)斗。另外，要打破這種局面的話，只有靠人為的企業(yè)合并。并且，第一位和第二位的力關(guān)系在√3以內(nèi)，這是成立的必要條件。因而對第一位、第二位而言，以第三位為攻擊對象也是一個重要的策略。在這種情況下，第二位和第三位間的戰(zhàn)斗較為激烈，第一位易獲漁翁之利，而造成愈來愈有利的情勢。第四種類型：絕對的寡占型這種情況下，即使第二位和第三位的企業(yè)加起來，也還未能進入第一位的射程距離，第一位占有壓倒性的優(yōu)勢。一般而言，占有率的類型演化，是從分散型演變成二大寡占型，然后到相對的寡占型，最后到絕對的寡占型，這是普遍存在的一個規(guī)律。如圖所顯示的是占有率類型的演變趨勢。第四位幾乎都是平平。美國汽車業(yè)三巨頭，GM、Ford和Chrysler的市場占有率變化情形大致如下：%，已超過了市場安全占有率，其后一直順利成長，到現(xiàn)在，GM的占有率約有50%。在日本，啤酒類也是這個占有率變化法則的有力證明。企業(yè)的體質(zhì)愈具戰(zhàn)略性的特質(zhì)，就愈能適應(yīng)長期化的競爭。第一位的企業(yè)，必須采取差異化戰(zhàn)略，以保住其獨占的安定性，這是行銷戰(zhàn)略上的一個重要課題。對弱者來說，首先要創(chuàng)造區(qū)域的據(jù)點。強者的態(tài)勢不外是“防守”，防守就是要經(jīng)常推出新產(chǎn)品，經(jīng)常加強商品力，否則不能維持其地位。經(jīng)常，有人說這種“目的和手段”的關(guān)系無情無義，但是，情和義本來就和通路沒關(guān)系，那要看彼此一開始對手段或目的，有沒有清楚的認識。占有率強的企業(yè)不容許經(jīng)銷商將其產(chǎn)品掛上私有品牌，占有率弱的企業(yè)卻往往會受到經(jīng)銷商力量的牽制。藍契斯特法則若以通俗的話來解釋，不外是“市場占有率擴大的方法就是弱者受辱的法則”。藍契斯特法則既是強者的法則，則弱者一方的生存之道就是“戰(zhàn)略”，就是“差異化”。差異化戰(zhàn)略可因產(chǎn)品別、用途別、機能別的性質(zhì)不同而有所不同，弱者可因差異化的戰(zhàn)略而轉(zhuǎn)變競爭的條件。因而在戰(zhàn)略上，分離競爭目標和攻擊目標是很重要的。這種戰(zhàn)略的原理，對于地域戰(zhàn)略和商品戰(zhàn)略來說，幾乎都是一樣的。如果在競爭目標和攻擊目標的戰(zhàn)略上區(qū)別錯誤的話，很可能會遭受極大的損失。比如，某一企業(yè)，其產(chǎn)品多是占有率第一位的，唯B產(chǎn)品占有率第二位。對企業(yè)的體質(zhì)——情緒化現(xiàn)象的思考目前中國的企業(yè)體質(zhì)不健全，其中最重要的一點是老板和員工的情緒上的對立，這是典型的家庭企業(yè)所共有的特征。因為企業(yè)從無到有的過程、成功經(jīng)驗的累積，讓他們心中滋生出一股舍我其誰的自傲，進而忽視“訓員工負責、讓員工從錯誤中學習”的觀念，如此惡性循環(huán)的結(jié)果，使得“戰(zhàn)略，是老板的現(xiàn)象”到處可見。在瞬息萬變的市場上，現(xiàn)在的事很多皆不能用過去的經(jīng)驗。孫子曰：“先勝而后求戰(zhàn)”、“奇正相生”。分離競爭和攻擊目標就是劃清“創(chuàng)見”和“法則”的領(lǐng)域。這和游擊隊的作戰(zhàn)方法是相通的，也就是集中攻擊某一點，將敵人釘死在這一點上，待戰(zhàn)果達到某一程度后，再轉(zhuǎn)移下一個攻擊目標。但是，如果足下之敵尚在射程距離之外的話，時間上尚可另做其它考慮。但是，%以上時，是否受到第一法則的支配，還要看銷售力的投入量來決定。地位的戰(zhàn)略. 如前所述，戰(zhàn)略就是差異化，地位的差異化就是說，第一位有第一位的戰(zhàn)略，第二位有第二位的戰(zhàn)略，等等。第一位的企業(yè)，最重要的行銷活動，可說是“情報力”。第二位的企業(yè)，要對第一位的企業(yè)采取差異化的戰(zhàn)略。這個活動繼續(xù)了三個年頭，每三個月更換一次創(chuàng)意，連廣告、商品戰(zhàn)略、POP、商品展示等，推陳出新，重復了十二次的活動?？晒绖t采取模仿跟進的戰(zhàn)略。第二、負責策劃的人員，必須以藍契斯特法則為中心，擁有堅定的信念，期間不能中斷。所以，后來加入市場者攻擊的困難性，和第二位的戰(zhàn)略差不多，絕對不模仿第一位而要求獨創(chuàng)性。這就要求第二位必須將企業(yè)體制化、規(guī)則化，免得在面對雙面戰(zhàn)爭時搖擺不定。因而，必須具有相當?shù)淖月尚?。并且，在地域?zhàn)略上采取區(qū)域限定主義或通路限定主義。因而，在宣傳、銷售促進、商品計劃人員方面的獨創(chuàng)力開發(fā)的制度和負責人的能力，是其條件?？傊?，此戰(zhàn)略能否運用得當，系于其對專業(yè)部的戰(zhàn)略細分化，或?qū)τ猛緞e、商品別的戰(zhàn)略細分化是否合理。消費品也包括了汽車的銷售和人壽保險等業(yè)務(wù)。地域戰(zhàn)略在眼前所扮演的角色之所以重要，有二個理由。地域戰(zhàn)略不但使差異化之效果易見真章，也使市場情報能夠源源流入，適應(yīng)更迅速的景氣波動。從企業(yè)營業(yè)處的設(shè)立——這是第一級商圈的形成，到營業(yè)處本身的業(yè)務(wù)員轄區(qū)——這是第二級商圈的形成，到銷售點的布置——這是第三級商圈的形成。但是，從個體而言，地方上卻存在著許多固有的生活形態(tài)，因氣候、地理、人情、價值觀等的不同，對生活的意識和消費形態(tài)有非常大的影響。但是，總體上商圈受地形的影響很大，如河川、山地等。地域戰(zhàn)略原理Ⅰ——弱者的強者的戰(zhàn)斗●“防守”和“攻擊”的戰(zhàn)略所謂“弱者的戰(zhàn)略”，是以地域為基礎(chǔ)，把目標朝向商品的戰(zhàn)略方法。在占有率較高的區(qū)域，強者的立場是必須不斷地導入強有力的產(chǎn)品，否則難以維持占有率，這是強者的戰(zhàn)略。如此一來，經(jīng)銷商的顧客地位對廠商來說，只是一種手段罷了。圍繞在企業(yè)與經(jīng)銷商的矛盾中，用以衡量彼此力關(guān)系的標準是占有率。地域戰(zhàn)略原理Ⅱ——競爭目標和攻擊目標的分離“弱者受辱的法則”從藍契斯特法則導出的第二個競爭原理，是“競爭目標和攻擊目標的分離”。這是典型的弱肉強食，弱者受辱的法則。尤其是受第二法則支配的占有率形態(tài)，以相同條件競爭的話，一定會給弱者帶來悲劇性的結(jié)果。但是，在相對的分散型之情況下，多受到第二法則的支配，占有率低的話，將無法善終。因而，攻擊目標是“往下踩”，而競爭目標是“往上爬”。但是，在法則的領(lǐng)域中應(yīng)該攻擊哪些顧客？應(yīng)該設(shè)定哪些攻擊區(qū)域？……等問題，必須配合占有率較低的企業(yè)作法。企業(yè)的目標分離的作法上，會犯很多戰(zhàn)略上的錯誤，一般是將競爭目標和攻擊目標混為一談，或者將企業(yè)內(nèi)的第一產(chǎn)品和第二、三位產(chǎn)品的戰(zhàn)略混為一體。在戰(zhàn)略上不變通的話，面臨目前這么激烈的競爭，難保能保第一多久。私營企業(yè)的經(jīng)營者，對于企業(yè)的決策往往固執(zhí)、獨斷，這種心態(tài)是可以理解的。而很多中途加入市場競爭的廠商，往往因為“驕傲感”和“自尊心”作祟，而沒有采取弱者的戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略上犯“情緒化”的錯誤，結(jié)果造成慘不忍睹的結(jié)局。并非成功的經(jīng)驗一無可取，而是對環(huán)境條件的深慮實在是基本的要素。競爭需要創(chuàng)見，攻擊需要法則。如果分散實力，處在第二法則的支配之下，那就只有徒增損害量了。也就是第二位攻擊第三位，第三位攻擊第四位。因為，第二位經(jīng)常受到第一位和第三位的上下夾擊，而受第二法則的支配。象這樣的戰(zhàn)略是屬于“地位的戰(zhàn)略”，也有一些法則可依。并且，必須經(jīng)常將第二位可能做的新產(chǎn)品和銷售方法預(yù)先掌握，在做法上搶先一步。并且，要如何事先搶先一步，這是第一位的基本戰(zhàn)略。先鋒牌音響的開發(fā)實例先鋒牌音響的開發(fā)，是采取差異化的繼續(xù)性廣告宣傳活動戰(zhàn)略，一直追逐到進入第一位的射程距離內(nèi)為止。D牌每三個月舉辦一次廣告宣傳活動，每期的活動內(nèi)容都不同。所以，這種戰(zhàn)略在實施進，必須具備三個條件：第一、獲得高階層管理人員的完全諒解。因而，推銷員的巡回作戰(zhàn)要如何細致地計劃，是個重要的課題。因為第二位必須面臨上下夾攻，在戰(zhàn)略上必須顧慮到“創(chuàng)見”和“法則”。第三位要一面拉攏第二位，一面誘導其把戰(zhàn)斗力轉(zhuǎn)向第一位。也就是重復“我們的共同敵人是XX”的廣告宣傳戰(zhàn)略，這就是“宣傳力”的戰(zhàn)略。第二位的地位，在其行銷活動中，以獨創(chuàng)能力見勝負。第四位的地位，要借宣傳力的功能，與第二、三位對第一位造成同仇敵愾的情勢。其中尤以消費品生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、或大型的超級市場等企業(yè)最為適用。一些廠商嘗到苦果后采用直接銷售的方式，在直接銷售上首先遇到的問題就是地域戰(zhàn)略的問題。如果不能正確把握同業(yè)的地域上的攻守作法，企業(yè)的戰(zhàn)略便無法成立。地域戰(zhàn)略與商圈的劃分. 事實上，銷售區(qū)域的劃分，目的是要獲得正確的情報，以行使有效的地域戰(zhàn)略，也就是形成一個個戰(zhàn)略性的商圈。從總體而言，鄉(xiāng)村都市化、都市鄉(xiāng)村化的進展，有使社會達到劃一性的傾向。商圈的劃分在功能上可以分為戰(zhàn)略性的，或管理性的，或市場分析性質(zhì)的，依功能之不同所考慮之因素也有所不同。實際上，經(jīng)由商圈的分析，將各級商圈分類，可做為地域戰(zhàn)略的參考，這在行銷戰(zhàn)略管理上可以發(fā)揮事半功倍的效果。但是，弱者如果也采用和強者相同的戰(zhàn)略，終究是沒有打贏強者的希望的。即使形成了面，“甜甜圈作戰(zhàn)”尚未完了的占有率，大致是30%左右。強者可以大量采取開放式的地域戰(zhàn)略，更強化全面作戰(zhàn)。大體而言，強者的死角多存在以下之區(qū)域：縣級地，或鄉(xiāng)鎮(zhèn)地；河川的附近；距離競爭者的分店、營業(yè)處最遠的區(qū)域；交通不便的區(qū)域。目前，正值某區(qū)域的批發(fā)商相互之間競爭非常激烈。有利益的商品結(jié)構(gòu)。實施顧問式推銷。A公司每年的營業(yè)額為五千萬元，在公司的營業(yè)區(qū)域之銷售占有率為17%。A公司正在為對抗策略而費盡心思。一、增強業(yè)務(wù)員和營業(yè)用的汽車機動性，以提高A、B、F三個區(qū)域的營業(yè)額。五、從對其批發(fā)商的占的26%的占有率去想辦法，對這些批發(fā)商的零售店主力客戶采取重點攻擊，以提高公司業(yè)績。九、更換進貨來源和商品結(jié)構(gòu)，以新的形象重新打開市場。但是，必須說明的是，在案例研究中，這些情報必須掌握到何種程度，也是案例研究的課程。但是象這樣的案例，可以各自配合自己企業(yè)的實際需要，另做更嚴密的設(shè)計。因而他們主張增強汽車機動性，增強銷售力，在A、B、F區(qū)域與競爭者徹底決一勝負。撤退的戰(zhàn)略和點、線、面的戰(zhàn)略在順序上是相反的。以一般常識來思考這個問題，究竟A公司營業(yè)所是設(shè)在這六個區(qū)中的哪一個區(qū)呢？大多數(shù)的看法是偏向于設(shè)在D區(qū)，因為D區(qū)的市場占有率最高。由此可知，在競爭者的營業(yè)所或分店所在區(qū)域中央，攻下一個戰(zhàn)略點是可行的。F區(qū)夾在占有率最高的D、E區(qū)之間，距離營業(yè)所之路途似乎尚稱便捷，所以保留F區(qū)似乎較為妥當。因此，與其采取多邊性的戰(zhàn)略，不如采取限定主義，重新整理戰(zhàn)線。弱者的A公司，即使改變商品結(jié)構(gòu)，恐怕