某集團(tuán)全球競爭戰(zhàn)略-預(yù)覽頁
【正文】 1競爭優(yōu)勢的持續(xù)力取決于三項(xiàng)重要條件。以消費(fèi)電子產(chǎn)品為例，日本的成本競爭優(yōu)勢被人工成本更低的韓國和香港所取代，后者又被新起的馬來西亞和泰國所取代，日本消費(fèi)電子廠商因此循著這個模式在海外人工便宜的地方進(jìn)行生產(chǎn)。高層次的競爭優(yōu)勢則包括：高級技術(shù)的所有權(quán)、在單一產(chǎn)品或服務(wù)上的差異；這是一種營銷時(shí)累積的品牌信譽(yù)、或客戶關(guān)系的持續(xù)，比較穩(wěn)固牢靠的競爭優(yōu)勢。一般而言，能搶先行動的企業(yè)就8 / 31表示它比同業(yè)更能發(fā)展相關(guān)領(lǐng)域，競爭者必須投下相同、甚至更多的資源才能復(fù)制的優(yōu)勢，找到切入的機(jī)會。 生產(chǎn)成本的優(yōu)勢通常不如產(chǎn)品差異有價(jià)值。此外，新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方式，或其他形式的產(chǎn)品差異也會淘汰成本上的優(yōu)勢。以日本小型復(fù)印機(jī)業(yè)為例，它們擁有先進(jìn)的產(chǎn)品造形、制造成本低的彈性制造系統(tǒng)、觸角廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)定等籌碼。企業(yè)要持續(xù)競爭上的優(yōu)勢，本身必須成為一個不定向的飛靶，在競爭者趕上舊的優(yōu)勢前已發(fā)展出新的優(yōu)勢。它們最初以廉價(jià)的人工成本發(fā)展式樣簡單的平價(jià)汽車打入國際市場，當(dāng)勞動成本還能維持優(yōu)勢時(shí)，產(chǎn)品已經(jīng)開始往高級路線蛻變。如果企業(yè)要持續(xù)既有的優(yōu)勢位置，甚至必須適時(shí)放棄現(xiàn)有的優(yōu)勢以成就更高層次的新優(yōu)勢。然而如果企業(yè)不愿意為升級而經(jīng)歷一場徹底的陣痛階段，自然會有競爭者愿意嘗試并取而代之。由于李嘉圖的“比較利益論” 僅僅考慮了生產(chǎn)技術(shù)差別的影響，到了 20 世紀(jì)初，瑞典經(jīng)濟(jì)學(xué)家奧林與他的老師赫克歇爾提出了 H—0 理論，即從生產(chǎn)要11 / 31素比例的差別解釋了生產(chǎn)成本和商品價(jià)格的不同，從而導(dǎo)致比較優(yōu)勢的產(chǎn)生。 ”在此之后，比較優(yōu)勢理論又有了進(jìn)一步的發(fā)展。競爭優(yōu)勢主要是討論各國間的同一產(chǎn)業(yè)在世界市場上發(fā)展的現(xiàn)實(shí)態(tài)勢。同年，恢復(fù)集裝箱生產(chǎn)，到上世紀(jì) 90 年代通過橫向兼并戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張，經(jīng)過幾年的發(fā)展，到了 1996 年中集集團(tuán)奇跡般地一躍成為世界頭號集裝箱生產(chǎn)集團(tuán)……14 / 31更多的資料請?jiān)斠妼W(xué)員手冊中案例正文部分。是深圳最早的中外合資企業(yè)之一，公司由寶隆洋行派人管理，投產(chǎn)后即連年虧損。中集集團(tuán)總裁麥伯良講話資料（05：02~05：27）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中集集團(tuán)高級顧問梁憲教授談（ 05：34~10：58）1. 中集總裁麥伯良在中集的履歷；2. 麥伯良對中集的貢獻(xiàn)。全國港口集裝箱吞吐量連續(xù) 14 年保持 20%的增長速度，大大超過了同期全球的平均水平。盡管在中遠(yuǎn)加盟的初期，僅僅把中集集團(tuán)定位于單純地為其內(nèi)需服務(wù)。 第 五 章 中集全球競爭戰(zhàn)略之兼并收購與行業(yè)整合（ 33： 40~48： 22）在 20 世紀(jì) 90 代初，世界集裝箱市場供大于求的局面已經(jīng)形成，然而當(dāng)時(shí)國內(nèi)卻有很多地區(qū)正在籌建新的集裝箱生產(chǎn)廠，一哄而上的勢頭已經(jīng)明顯出現(xiàn)?！狙莶ナ摇繂栴} 2 中集是怎樣成功進(jìn)行兼并收購的? （35：14）嘉賓討論（35：14~48：16）主要觀點(diǎn)：1. 合理地選擇了被收購的對象；2. 通過機(jī)制的改變；市場、技術(shù)、管理的進(jìn)入；企業(yè)文化的進(jìn)入等等，全方位對企業(yè)進(jìn)行整合，因此基本上做到了收購一個成功一個；3. 通過兼并收購，擴(kuò)大了生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)；4. 過兼并收購，實(shí)現(xiàn)了合理的產(chǎn)業(yè)布局，大大減少運(yùn)輸成本。中國出口順差大。19 / 31案例分析中集集團(tuán)，全稱中國國際海運(yùn)集裝箱集團(tuán)股份有限公司，可能并不為一般人所知，但它在業(yè)界卻非同小可：集裝箱產(chǎn)銷量連續(xù) 6 年居世界第一，年銷售額達(dá) 90 億元，占全球 38%的市場份額；2022 年中報(bào)每股盈利 元，為當(dāng)年全國股市之最。所以在集裝箱行業(yè)很難通過差異化來建立戰(zhàn)略優(yōu)勢，企業(yè)的競爭力最終體現(xiàn)于質(zhì)量和價(jià)格方面的比較優(yōu)勢。與此同時(shí)，中集的工資水平則增長了近兩倍。5,0007,50010,00012,50015,00017,50020,00022,5001 2 3 4 5 6 7 8 9 10單 位 售 價(jià) 單 位 成 本圖 2 1991—2022 年中集集裝箱單位銷售價(jià)格和成本變化圖（資料來源：公司年報(bào)）21 / 31對于成本領(lǐng)先，中國企業(yè)往往把它等同于低成本戰(zhàn)略，即把成本作為惟一的競爭焦點(diǎn)。在品種全的基礎(chǔ)上，以更低的成本取勝。當(dāng)中集的國際競爭對手紛紛把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到中國后，實(shí)際上中集已經(jīng)不具有本土的廉價(jià)勞動力成本和原料的優(yōu)勢。2．有效的管理體系中集有一套先進(jìn)的成本控制和有效的目標(biāo)管理體制。4．合理的生產(chǎn)基地布局當(dāng)價(jià)格竟?fàn)幍揭欢ǔ潭葧r(shí)，集裝箱產(chǎn)品交貨的空箱運(yùn)輸成本在總成本中就會占有一定比例，所以合理的生產(chǎn)布局對于降低成本將起很大的作用。中集結(jié)合集裝箱行業(yè)的客戶數(shù)量相對有限、并且是大客戶訂單銷售的特點(diǎn)，沒有盲目的在國外設(shè)分支機(jī)構(gòu)，而是采取單點(diǎn)輻射的方式，在與競爭對手具有同樣效率的前提下，大大節(jié)省了成本。然而，類似的成本優(yōu)勢在我國很多制造行業(yè)和其他勞動密集型性質(zhì)的行業(yè)都存在，但像中集這樣成功占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位的仍然是鳳毛麟角，更多的則是低層次惡性競爭。中集的全球化視野主要體現(xiàn)在以下幾方面：1． 預(yù)見到世界集裝箱生產(chǎn)向中國轉(zhuǎn)移的趨勢中集早于對手建立了一個覆蓋我國沿海主要港口的生25 / 31產(chǎn)布局體系，形成貼近市場的生產(chǎn)基地和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢。經(jīng)過 10 多年的積累，公司已經(jīng)組建起市場經(jīng)驗(yàn)豐富和具有良好國際商務(wù)能力的專業(yè)營銷隊(duì)伍，與幾乎所有的集裝箱的大客戶建立了良好的客戶關(guān)系。以前韓國企業(yè)采取高定價(jià)、高利潤的策略，引來眾多的競爭對手進(jìn)入這一行業(yè)，同時(shí)高利潤空間使這些韓國企業(yè)的競爭對手都能獲得足夠的資金來發(fā)展實(shí)力，最終取代了韓國企業(yè)的領(lǐng)先者的地位。建立可持續(xù)競爭力在波特的《國家競爭優(yōu)勢》一書中，波特認(rèn)為持續(xù)競爭優(yōu)勢的取決于三項(xiàng)重要條件。第三項(xiàng)是最重要的一項(xiàng)：競爭優(yōu)勢的持續(xù)力是一種持續(xù)的改善和自我提升。近年來，這種現(xiàn)象已有好轉(zhuǎn)，像目前家電業(yè)的一些企業(yè)在國際化過程中的做法，如保持自有品牌、打產(chǎn)品差異化，等等，就可圈可點(diǎn)。28 / 31即使后來做到了行業(yè)老大，中集也沒有把自己僅僅定位于現(xiàn)有的集裝箱行業(yè)，它把自己下一步的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于：為現(xiàn)代化交通運(yùn)輸提供裝備及服務(wù)，為中國乃至世界的交通運(yùn)輸業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。中集已經(jīng)宣布進(jìn)入廂式半掛車行業(yè)，這個行業(yè)有著不同于集裝箱全球化統(tǒng)一市場的特點(diǎn)，它將為中集帶來新的挑戰(zhàn)，比如，它的制造標(biāo)準(zhǔn)與每個國家、地區(qū)不同的道路標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，產(chǎn)品必須根據(jù)外國市場的特殊需要進(jìn)行改
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