七招創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 場(chǎng)，我們并不認(rèn)為直銷是一種威脅或是一種機(jī)會(huì)，一位高級(jí)管理人員這樣說(shuō)道，我們的目標(biāo)市場(chǎng)是占美國(guó)人口5%的富裕人群，客戶的個(gè)人凈資產(chǎn)都在200萬(wàn)美元以上。較低收入人群則沒(méi)有如此復(fù)雜的財(cái)務(wù)問(wèn)題，直銷方式對(duì)他們更適合。但如果真的進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，它們面臨的可能是另一種局面。由此，它們對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)增加投資，使其較之新業(yè)務(wù)對(duì)客戶更具吸引力。破壞性創(chuàng)新企業(yè)以另一套業(yè)務(wù)模式發(fā)出挑戰(zhàn)。當(dāng)精工（Seiko）和天美時(shí)（Timex）等公司向市場(chǎng)推出廉價(jià)的、具備其他功能的石英表時(shí)，瑞士鐘表的壟斷地位旦夕間化為烏有。新型手表不是要在價(jià)格或性能上勝過(guò)精工或天美時(shí)，它強(qiáng)調(diào)的是截然不同的產(chǎn)品特性：時(shí)尚。例如，面對(duì)easyJet航空公司和Ryanair航空公司的挑戰(zhàn)，英國(guó)航空公司的回應(yīng)方式是強(qiáng)調(diào)它所提供服務(wù)的舒適性和豪華性：在飛機(jī)上安裝可放平座椅、在全球各地的機(jī)場(chǎng)中設(shè)置豪華公務(wù)候機(jī)室。新的問(wèn)題是：如何接受創(chuàng)新，為我所用？The Body Shop公司和戴爾公司等創(chuàng)業(yè)型企業(yè)搶占的是新的戰(zhàn)略地位，但成熟企業(yè)不同，它已經(jīng)有一套業(yè)務(wù)模式。 大部分決定接受破壞性創(chuàng)新的公司在進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)，都在母公司旗下成立一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元。 總的說(shuō)來(lái)，與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相比，新業(yè)務(wù)中所提供的產(chǎn)品或服務(wù)在目標(biāo)客戶群、個(gè)性化服務(wù)程度、價(jià)格和總體特征上有所不同。皮肯（Graham Picken）是英國(guó)20世紀(jì)80年代末最成功的電話銀行First Direct－－－20世紀(jì)80年代米蘭銀行（Midland Bank）的分支機(jī)構(gòu)－－－的創(chuàng)始人，他一語(yǔ)點(diǎn)出其中的奧妙：?jiǎn)栴}不在于傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務(wù)和電話銀行業(yè)務(wù)之間是否有沖突。 皮肯談到，成立新銀行是為了向新的客戶細(xì)分市場(chǎng)提供新的價(jià)值，以區(qū)別于米蘭銀行的其他業(yè)務(wù)。新業(yè)務(wù)單元擁有越大的決策自主權(quán)，公司兩線作戰(zhàn)就越有成效。很少人知道第一個(gè)網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)商并不是嘉信理財(cái)或E*Trade，而是由兩家芝加哥公司Howe Barnes Investment和Security APL 1995年成立的合資企業(yè)－－－Net Investor。一項(xiàng)創(chuàng)新要取得成功就必須同時(shí)具備這兩個(gè)要素，但并不是說(shuō)這兩件事必須由同一個(gè)企業(yè)來(lái)做。它們有技術(shù)、有能力，可以接受由另一家企業(yè)提出的破壞性創(chuàng)新并把它培育成規(guī)模化市場(chǎng)。成熟企業(yè)更擅長(zhǎng)進(jìn)行大規(guī)模投資，以較低成本生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品。 在產(chǎn)品之外競(jìng)爭(zhēng)(發(fā)表日期：2004年06月08日)創(chuàng)造產(chǎn)品之外的價(jià)值，吸引無(wú)所不在的客戶。購(gòu)買(mǎi)總價(jià)值=產(chǎn)品價(jià)值+服務(wù)價(jià)值+形象價(jià)值+人員價(jià)值，購(gòu)買(mǎi)總成本=貨幣成本+時(shí)間成本+體力成本+精神成本。提高購(gòu)買(mǎi)價(jià)值，降低購(gòu)買(mǎi)的成本，實(shí)現(xiàn)讓渡價(jià)值的最大化，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵所在。提供專業(yè)服務(wù) 和沃爾瑪?shù)暮献鞅徽J(rèn)為是奮達(dá)電子出口發(fā)展的重要棋子，目前對(duì)沃爾瑪?shù)墓┴浾剂藠^達(dá)出口總額的30%以上。沒(méi)有專業(yè)的服務(wù)態(tài)度和水平，不可能滿足這些國(guó)際大客戶的苛刻要求。對(duì)大客戶更是要求專人跟蹤，比如特別安排了幾個(gè)員工專職負(fù)責(zé)沃爾瑪?shù)墓ぷ?，保證了個(gè)性化、差異化服務(wù)的質(zhì)量。音響部分從奮達(dá)購(gòu)買(mǎi)，而DVD和視頻從另一珠三角的工廠進(jìn)口。 有些客戶規(guī)模不大、對(duì)市場(chǎng)不熟，這就要求出口商通過(guò)自己的專業(yè)服務(wù)，扶持對(duì)方，并針對(duì)客戶的實(shí)際情況開(kāi)一劑處方，達(dá)成雙贏目的。奮達(dá)根據(jù)對(duì)方提供的尺寸、價(jià)格要求，加上自己對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品。3年前和一位俄羅斯的新客戶第一次合作時(shí)，奮達(dá)在一個(gè)大柜中裝了12個(gè)機(jī)種，雖然公司增加了成本，但減少了客戶的風(fēng)險(xiǎn)，更多的品種更有利于測(cè)試俄羅斯這種不確定的市場(chǎng)。 美國(guó)買(mǎi)家的訂單都比較大，但由于價(jià)格太亂，不愿經(jīng)營(yíng)低檔產(chǎn)品的三興將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向歐洲。 除了訂單之前的配合，售后服務(wù)的水平也是客戶關(guān)注的焦點(diǎn)。外銷的售后質(zhì)量保證明文規(guī)定是3個(gè)月，但我們會(huì)根據(jù)客戶實(shí)力、合作關(guān)系等具體情況，進(jìn)行靈活的處理。這時(shí)候就需要和買(mǎi)家保持充分的溝通，有問(wèn)題及時(shí)向?qū)Ψ浇忉?，并提出解決辦法，買(mǎi)家大多會(huì)給予理解。支持代理商 尋找有實(shí)力的代理，或者培育代理，甚至發(fā)展獨(dú)家代理，成為出口企業(yè)拓展渠道的武器。從2000年開(kāi)始，由于國(guó)際市場(chǎng)的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)和利潤(rùn)日趨下降，公司開(kāi)始了國(guó)內(nèi)品牌的打造。 有趣的是，三興的客戶也了解到了特步品牌的巨大成功。 奮達(dá)電子的產(chǎn)品目錄設(shè)計(jì)很專業(yè)，如果客戶需要，公司會(huì)為他們多印刷一些，方便他們使用。D品牌，公司和對(duì)方分?jǐn)傉古_(tái)費(fèi)用。一旦該地區(qū)有其它客戶和奮達(dá)聯(lián)系，都會(huì)被婉言謝絕，并告知當(dāng)?shù)卮怼? 奮達(dá)電子和部分客戶之間超出了一般合作的范疇。D的標(biāo)識(shí)，品牌推廣的效果更為直接。 奮達(dá)電子的陳育秀認(rèn)為，和客人的初次打交道非常重要。優(yōu)秀的員工必然會(huì)生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。根據(jù)需要，公司會(huì)幫助對(duì)方預(yù)定酒店，并安排專門(mén)的翻譯和車(chē)輛供對(duì)方使用。 奮達(dá)電子和家樂(lè)福的合作經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的過(guò)程。最后給經(jīng)理被奮達(dá)產(chǎn)品的高性價(jià)比所折服，終于開(kāi)始下
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