某集團全球競爭戰(zhàn)略-文庫吧資料
2025-06-03 00:17本頁面
【正文】 資建立新廠，無疑會加劇供求失衡的矛盾。 【演播室】問題 1：中集集團是如何成功開拓國際市場的？（23：30） （案例討論時間：由各公司培訓主管來控制）嘉賓討論（23：30~33：24）16 / 31主要觀點：1. 股東（招商局、中遠）的支持；2. 依托質量、售后服務等核心競爭優(yōu)勢打開國際市場；3. 好的機制是成功開拓國際市場的基礎。但是，以麥伯良為首的中集決策認為，在國內集裝箱市場有限，而且制造廠家不斷涌現(xiàn)的情況下，要想使中集集團有一個大的發(fā)展，就必須拓寬國際市場，于是他們突破了董事會的這個圈界，把銷售伸向國際市場。第四章 全球戰(zhàn)略之開拓國際市場 (14： 31~33： 39)隨著中國遠洋運輸（集團）總公司的加盟，為中集集團帶來了可觀的訂單，也使得中集得以站穩(wěn)腳跟。中集集團高級顧問梁憲教授談（12：10~14：24）1. 全球集裝箱制造業(yè)的發(fā)展與變化。90 年代初，發(fā)達國家的運輸業(yè)集裝箱化程度已達到 75%，我國集裝箱運輸業(yè)起步較晚，但是發(fā)展速度較快，改革開放以來，我國一直是世界上集裝箱運輸發(fā)展速度最快的地區(qū)。第三章 起伏跌蕩的集裝箱行業(yè) （ 11： 05~14： 30）集裝箱制造業(yè)是由集裝箱運輸業(yè)，尤其是海運業(yè)發(fā)展帶動起來的，集裝箱運輸作為 20 世紀 70 年代迅速發(fā)展起來的運輸方式，以其裝卸便利，運輸安全等優(yōu)越性，在國15 / 31際貿易運輸中得到廣泛應用，被譽為世界運輸業(yè)的一次革命。1987 年，公司實行股權結構改組，吸收中國遠洋運輸集團總公司加盟，成為三方合資企業(yè)。1986 年已陷入困境的中國國際海運集裝箱股份有限公司董事會決定停產，準備破產清盤。最初由香港招商局和丹麥寶隆洋行合資興建，總投資 300 萬美元。第二章 中集集團概況 (02:17~11： 04)中集集團中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司，是以集裝箱制造為主導產業(yè)的綜合性企業(yè)集團，主要業(yè)務包括國際標準干貨集裝箱、冷藏集裝箱、特種集裝箱，半掛車機場設備等。中集參考資料：1. 《國家競爭優(yōu)勢》 ，[美]（Michael E. Porter）著，李明軒、邱如美譯，華夏出版社，20222. 《現(xiàn)代生產作業(yè)管理》 ，丁慧萍著，鐵道出版社13 / 31案例課堂第一章 飛速發(fā)展的中集集團 (00:17~02:16)中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司曾經是經營虧損，瀕臨全部倒閉的一家企業(yè)，在 1987 年重組后轉產。主要論證了國家間產業(yè)沖突和產業(yè)替代的因果關系。競爭優(yōu)勢理論并沒有如比較優(yōu)勢理論那樣被廣泛運用。美國雷蒙得因此，每個國家最終將出口能利用其充裕的生產要素的那些商品，以換取那些需要較密集地使用其稀缺的生產要素的進口商品。H—0 理論表述為， “不同的商品生產需要不同的生產要素比例，而不同的國家擁有不同的生產要素。李嘉圖實際上已經指出生產技術的差別是影響產業(yè)國際競爭力的因素，在生產技術上處于最有利地位的產業(yè)，其商品在國際市場上最具競爭力。比較優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢比較優(yōu)勢理論是英國李嘉圖在亞當韓國的例子說明企業(yè)升級與放棄傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢的兩難。韓國造船業(yè)能成為新的國際造船業(yè)盟主，其中經過大肆擴建造船塢、采用新造10 / 31船技術以降低勞動成本與提高生產率、改造更復雜的艦艇等過程。近年來，日本汽車企業(yè)已成為高級生產技術的代言人，而且推出款式新穎、價位不凡的品牌車。隨后日本人大量投資興建現(xiàn)代化工廠以掠奪經濟規(guī)模，進而展開技術創(chuàng)新，成為發(fā)明零庫存生產技術和提升生產率的先驅。日本汽車廠商正是借此模式成功。要做到這一點，首要的任務是毫不松懈地改善公司的既有競爭優(yōu)勢，以更高效能的方式善用設備、或提供更堅實的客戶服務，都將使競爭者難以迎頭趕上。假如一企業(yè)把盟主寶座久放在既有的競爭優(yōu)勢上，遲早會被別人取而代之。如此多樣的優(yōu)勢自然拉開與競爭對手間的差距。因此長期領先的企業(yè)多半會經由價值鏈發(fā)展多樣化的競爭優(yōu)勢。 企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的第二項重要條件是：競爭優(yōu)勢的種類與數(shù)量越多越好。這與以產品差異為重的競爭所產生的優(yōu)勢完全不同。因為任何新而低廉的資源，或更簡單的生產方式一旦問世，都會使原來以成本優(yōu)勢領先的企業(yè)地位盡失。高層次競爭優(yōu)勢不僅使企業(yè)永續(xù)生存，同時也與高生產率互為表里。最后，最長久也是最扎實的競爭優(yōu)不斷投資上述各項目，并使有關特征表現(xiàn)得更好，進而培養(yǎng)出發(fā)展的動力。廣告、營銷、研發(fā)制造了許多有形無形的資產，表現(xiàn)如公司信譽、客戶關系、專業(yè)知識等。高層次的競爭優(yōu)勢通常有一些特征，就是企業(yè)要獲得更先進的技術與能力，像高級專業(yè)人才、與主要客戶保持密切關系等。新的產品設計問世以扼殺這種成本優(yōu)勢。低層次競爭優(yōu)勢還包括以競爭者也能取得的技術、設備和方法發(fā)展規(guī)模經濟；這是一種成本優(yōu)勢。低層次優(yōu)勢如廉價的勞動成本和便宜的原料等，是很容易被模仿取代的，競爭者可以找尋新的廉價生產環(huán)境和資源來復制這類競爭優(yōu)勢，或直接投入戰(zhàn)場，即可使原有的競爭優(yōu)勢喪失。第一個是特殊資源的優(yōu)勢。這兩個國家的造船業(yè)缺乏競爭戰(zhàn)略，使廠商必須依賴政府訂單存活。造船業(yè)中就有這樣的例子。企業(yè)最容易犯的嚴重戰(zhàn)略錯誤是“夾在中間” ，或妄想一網打盡所有戰(zhàn)略。一般性戰(zhàn)略的概念強調：競爭優(yōu)勢是每一種戰(zhàn)略的核心，而企業(yè)必須有果斷的決策力才能達到爭取競爭優(yōu)勢的目的。企業(yè)選擇戰(zhàn)略時雖然受限于所屬的產業(yè)結構，但是沒有一項產業(yè)可以僅靠單一戰(zhàn)略成功。供應最單純的標準形式船舶，成本和定價甚至比韓國企業(yè)還低。在圖 22 中，每一種基本戰(zhàn)略都是不同本質考慮下的競爭概念。所以走低成本路線的廠商必須維持產品的基本質量和服務，才能避免陷入降價折扣戰(zhàn)，而抵消了成本的優(yōu)勢；著重產品差異的企業(yè)也要注意：與競爭者的成本差距不宜過大，以免能接受產品高價5 / 31格的顧客太少。如果借改進技術或生產方式來達到降低成本和強化產品差異的雙重目的，經過一段時間之后，競爭對手的仿效又將迫使企業(yè)在兩條路線中擇一而行。企業(yè)如果希望同時具備比競爭者更低的成本及明顯的產品差異，雖然有可能，但也有其困難 6。而第二種情形中，當企業(yè)具備差異型競爭優(yōu)勢時，每單位產品的獲利率就相對提高。不論是屬于這兩種競爭優(yōu)勢中的哪一種，都能轉換成比競爭者更高的生產率。而企業(yè)采取差異型競爭的目的則在提供客戶獨特而優(yōu)異的價值，經由產品的質量、專業(yè)功能或售后服務等方面表現(xiàn)出來。當企業(yè)能以較低的成本競爭時，它比
公司管理相關推薦
鄂ICP備17016276號-1