【正文】 普公司共同創(chuàng)始人威廉 本書探討的是更重要、更持久和更實在的事情，是一本探討高瞻遠矚公司的書。的確如此，整個市場都可能過時和消失，但是高瞻遠矚公司卻會長期枝繁葉茂，經(jīng)歷很多次產(chǎn)品生命周期、經(jīng)歷很多代活躍領導人而繼續(xù)生存。對世界有著不可磨滅的影響 本書呈現(xiàn)的就是這個項目的研究成果，以及這些成果的實際運用價值。 我們選擇“高瞻遠矚公司”這個名稱，而不用“成功的”或“長盛不衰”公司，為的是反映它們是與眾不同、非常特別的一種機構，絕非成功和長盛不衰所能充分形容。高瞻遠矚公司 對照公司3M 諾頓公司（Norton）美國運通公司（American Express） 富國銀行（Wells Fargo）波音公司（Boeing） 麥道公司（McDonnell Douglas）花旗銀行（Citicorp ） 大通曼哈頓銀行（ChaseManhattan）福特汽車公司（Ford） 通用汽車公司（GM）通用電氣公司（General Electric） 西屋公司（Swestinghouse）惠普公司〔Hewlett－PacMrdl） 德州儀器公司（Texas Instruments）IBM公司 寶來公司（Burroughs）強生公司（JOhnson＆Johnson） 必治妥施貴寶公司（Bristol－Myers Squibb）馬利奧特公司（Marriott） 霍華德（審視一下你本人列出的高瞻遠矚公司，我們懷疑在其歷史中，這些公司中的大多數(shù)，甚至所有公司至少經(jīng)歷過一次嚴重的挫折，有的可能經(jīng)歷過好幾次?；萜展驹?1945年面臨嚴重的挫折，1990年眼睜睜地看著股價跌破票面值。 的確，本研究中所有高瞻遠矚公司在某些時候都曾遇到過挫折、犯過錯誤，有些公司在我們撰寫本書時正經(jīng)歷困難；但是——這一點是關鍵——高瞻遠矚公司展現(xiàn)出可觀的彈性，展現(xiàn)出從逆境中恢復的能力。） 但是，高瞻遠矚公司的成就絕不只是創(chuàng)造了長期經(jīng)濟報酬而已；它們已經(jīng)融入社會的結構里。無論是好是壞。 本章的后半部說明我們的研究方法，然后在第2章一開始就呈現(xiàn)我們的發(fā)現(xiàn)，包括一些令人驚異和違反直覺的發(fā)現(xiàn)，但首先請允許我們說明12個在研究過程中打破的迷思。事實上，有些公司創(chuàng)立時根本沒有特定的構想，也有幾家一開始就錯誤連連。高瞻遠矚公司歷史上若干最出眾的CEO，并不是高姿態(tài)魅力型領導的典型——的確如此，有些人刻意避免做這種典型。迷思三：最成功的公司以追求最大利潤為首要目的。不錯，它們都追求利潤，但是它們同樣為一種核心理念指引，這種理念包括核心價值和超越只知賺錢的使命感。的確如此，兩家公司 可能擁有截然不問的理念，卻一樣高瞻遠矚。高瞻遠矚公司的核心價值基礎穩(wěn) 如盤石，不會隨著時代的風潮變異；在某些情況下，核心價值經(jīng)歷百余年而一成不變。事實：外人可能覺得高瞻遠矚公司嚴肅而保守，其實它們勇于投身“膽大包天的目標”。事實：只有極度符合高瞻遠矚公司核心理念和要求標準的人，才會發(fā)現(xiàn)那里是他們絕佳的工作地點。迷思八：最成功的公司的最佳行動都是來自高明、復雜的戰(zhàn)略規(guī)劃。我們發(fā)現(xiàn)達爾文《物種起源》中的這些概念，比任何講公司戰(zhàn)略管理的課本都能更好地說明某些高瞻遠矚公司的成功之道。這一點粉碎了自己人沒有重大變革和新鮮構想的一般看法。不管它們多有成就，不管它們超前對手多遠，它們從來不認為自己已“做得夠好了”。選擇穩(wěn)定，就不能選擇進步；要求教派般的文化就不能有個人的自主性；要用自行培養(yǎng)的經(jīng)理，就不會有根本的變革；要采取保守的做法，就不能有膽大包天的目標；要賺錢，就不能根據(jù)價值觀和目的行事。在建設高瞻遠矚公司的過程中、擬出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千個步驟里的一步而已。有人認為遠見使人像算命仙哲一樣能看出未來的市場；有人認為是洞察科技或產(chǎn)品的能力，像制造出蘋果電腦一樣；也有人強調是組織為未來編織的美夢，包括價值觀、目的、使命、目標、理想工作場所的形象，等等。 此外——這一點最令我們困擾——幾乎在所有和遠見有關的討論和文章里，都隱隱浮現(xiàn)所謂的“高瞻遠矚的領袖”，這種人經(jīng)常都深具魅力和知名度。我們查閱3M的歷史，知道這家公司在19O2年創(chuàng)立，所以，即使3M有過一位高瞻遠矚的領袖，幾乎可以確定也早就過世了（到1994年為止，3M一共歷經(jīng)10代CEO）。簡單地說，我們這個研究項目有兩個主要目的： 一、找出極為高瞻遠矚公司共同擁有、使它們有別于其它公司的基本特質和動力，并把這些發(fā)現(xiàn)化為有用的觀念架構。 為了讓個人偏見減到最少，我們決定在大范圍的基礎上，找出不同規(guī)模、產(chǎn)業(yè)、形態(tài)和地理位置的杰出公司，針對這些公司的CEO進行調查，請求他們協(xié)助擬定高瞻遠矚公司的名單，以供研究。 1989年8月，我們從下列公司名單中精心選擇700位具有代表性的CEO進行調查： 《公司》雜志 1O0強上市公司 為了確保選出的公司能代表各行各業(yè)，我們根據(jù)《財富》雜志工業(yè)和服務業(yè)兩種50O強企業(yè)排行榜，從每一種產(chǎn)業(yè)類別選擇CEO，兩種排行榜各選出25O位。經(jīng)過一系列的統(tǒng)計分析，證實收到的是名單中的代表性樣本。在我們做調查時，這 18家公司的平均年齡是98歲，平均創(chuàng)立日期是 1897年，居中的創(chuàng)立日期是19O2年。 如果我們只尋找共同特質，會有什么結果呢？舉一個最極端的例子，我們會發(fā)現(xiàn)這18家公司全都有自己的大樓！也就是說，高瞻遠矚公司百分之百和有大樓相關。不錯，每家公司都有大樓，所以，發(fā)現(xiàn)高瞻遠矚公司百分之百擁有大樓毫無價值。 我們系統(tǒng)地為每一家高瞻遠矚公司精心選擇了一家對照公司（）。創(chuàng)業(yè)時產(chǎn)品和市場相似：我們還尋找創(chuàng)立初期拓展類似產(chǎn)品、服務和市場的對照公司，但是在后來的歲月里，所屬產(chǎn)業(yè)不一定和高瞻遠矚公司相同，我們希望找出起步相同、最后未必處在相同地位的公司。如果我們拿高瞻遠矚公司和一敗涂地的對手相比，所發(fā)現(xiàn)的差異并不會有什么價值，就像把奧運冠軍和高中校隊相比一樣．找到的差異不具意義。我們不只問“這些公司達成今天的狀況是什么因素促成的？”我們主要問下面這類問題：“這些公司是怎么起步，怎么演進的？怎么應付規(guī)模小、財務緊的困境？怎么管理從創(chuàng)新企業(yè)變成守成企業(yè)的轉型？怎么處理從創(chuàng)辦人到第二代管理層的轉型？怎么應付戰(zhàn)爭和大蕭條之類的歷史事件？怎么適應革命性的新科技發(fā)明？”我們基于三種原因進行這種歷史分析。我們認為，公司很像國家，兩者都反映過去事件和基本遺傳因素的塑造力量。如果不了解3M公司初創(chuàng)時瀕臨破產(chǎn)的窘?jīng)r，又怎能深入理解它的今天？如果不了解通用電氣公司自19世紀早期即已形成的領導人選拔過程，又怎能深入理解杰克要完全了解比賽的結果，你必須要看整個比賽和導致這種結果的源頭，看看許多選手訓練和準備比賽時的情形，以及第一、第二、第三公里的表現(xiàn)，等等。惠普如何能在威廉為什么迪斯尼在歷經(jīng)多次敵意購并企圖之后仍都能存續(xù)和繁榮，變成美國的象征，而哥倫比亞電影公司卻漸趨沒落，從來沒有成為一種象征，最后變賣給一家日本公司？ 我們的目標是要從公司長期的歷史中得到知識，開發(fā)出有用的觀念和工具，供有心成為下世紀高瞻遠矚公司的企業(yè)組織運用。 整個研究中，我們以達爾文為師，時時想到他乘“小獵犬號”航行5年，漫游加拉帕戈斯群島，看到各種不同的大龜和其它物種的情景，這種不期而遇的觀察在他心里醞釀，在他整個航程中以及回到英格蘭后一直刺激著他的思考。因此，我們采用“組織流分析”技術系統(tǒng)地搜集完整的資料，研究小組從每一家公司的整個歷史中，搜集和標定了9大類的信息（），包括：組織、業(yè)務策略、產(chǎn)品和服務、技術、管理、股東結構、文化、價值觀、政策和外在環(huán)境，幾乎涵蓋企業(yè)的所有層面。保守估計，我們查閱了超過6萬頁的材料，實際數(shù)字很可能接近1O萬頁。 我們發(fā)現(xiàn)的基本架構來自比較分析，整個研究過程中，我們不斷地回歸根本的問題，即“在長久的歷史里是什么使高瞻遠矚公司有別于對照公司？”附錄3中各個表給出了我們比較的各種方法，在此后書中將不斷引用。 第六步：實戰(zhàn)演練 整個研究期間，我們一直把研究結果和觀念放在嚴肅的實際狀況下考察，方法是通過我們的顧問咨詢活動和擁有的董事會職責予以驗證。這種研究、觀念和框架、實際應用的循環(huán)在我們5年研究計劃中，曾經(jīng)在很多問題上出現(xiàn)過很多次，對本書有很大的貢獻。 然而，即使有這些質疑，光是根據(jù)我們所查閱的豐富資料，加上從研究到理論到實用持續(xù)不斷的循環(huán)程序，就足以使我們有信心認定我們的結論是合理的；或許最重要的是，這些結論有助于發(fā)展杰出的企業(yè)組織。我們寧愿你慎思明辨，最后拒斥我們的發(fā)現(xiàn)，也不愿意你盲目而毫不質疑地接受，讓證據(jù)自己說話，而你是法官和陪審員?！? 《迪斯尼之夢》作者理查德德沃爾頓 想象你遇到一位有特異功能的人，他在白天或晚上的任何時候，都能夠依據(jù)太陽和星星說出正確的日期和時間。他們主要致力于建立一個組織，一個會滴答走動的時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產(chǎn)品構想打進市場，或利用一次優(yōu)秀產(chǎn)品生命周期的成長曲線；他們并非致力于取得高瞻遠矚領袖的人格特質，而是采取建筑大師的方法，致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質；他們努力的最大成果不是實質地體現(xiàn)一個偉大的構想，不是表現(xiàn)人格的魅力，不是滿足個人的自尊或累積個人的財富，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。這些令人驚異的發(fā)現(xiàn)，迫使我們從一個全新的角度。剛剛畢業(yè)，沒有多少商業(yè)經(jīng)驗的工程師聚在一起，商討成立一家新公司，但是對公司要做什么產(chǎn)品，他們卻沒有明確的概念。休利特說：我偶爾和商學院的人提起這段經(jīng)歷。我們做過保齡球越線指示器、望遠鏡時鐘驅動器、馬桶自動沖水器，還有一種讓人減輕體重的震蕩器。即使有了這種成果，惠普公司仍然繼續(xù)以漫無目標的方式，東摸西搞地做過好多種產(chǎn)品，一直到40年代初期得到戰(zhàn)時的國防合問，公司才大有起色。索尼也不是，1945年8月，公司創(chuàng)辦人井深大創(chuàng)業(yè)時，沒有特別的產(chǎn)品構想。不僅如此，索尼嘗試的第一個產(chǎn)品（電飯展）不能順利使用，第一個重要的產(chǎn)品（錄音機）在市場上也銷售失敗。根據(jù)《日本電子年鑒》，“健伍公司始終是音響科技方面的專業(yè)先驅?！苯^非如此。他在其傳記《美國制造》一書里寫道： 經(jīng)過這么多年后，大家多多少少得到一種印象，認為沃爾馬是我在中年時憑空想像出來的，認為就是這個偉大的構想一夜之間變?yōu)槌晒Φ墓适?。事實上，米爾頓根據(jù)沃爾頓傳記的作者范斯 的確如此，在我們研究的高瞻遠矚公司中，只有少數(shù)幾家可以溯源自偉大的構想或奇妙的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品。諾斯特龍剛剛從阿拉斯加淘金回來，不知道自己還能做什么。摩托羅拉創(chuàng)業(yè)維艱，為西爾斯收音機修理電池消除器。3M開始時是一家失敗的金剛砂礦場，公司股東持有的股票價值大跌，跌到在酒吧里“兩股只能換一杯廉價威士忌”。波音的第一架飛機失敗了（“模仿馬丁公司的水上飛機，用手工制造的笨重水上飛機”，沒有通過海軍的測試）。道格拉斯把這樣的設計改成魚雷轟炸機，大量賣給美國海軍。迪斯尼傳《迪斯尼之夢》的作者理查德德 ＞＞無需“偉大構想” 整體而言，在18家高瞻遠矚公司中，只有強生、通用電氣和福特汽車三家公司，草創(chuàng)時受惠于創(chuàng)新而獲高度成功的特定創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品或服務，也就是說，受惠于一個“偉大的構想”，然而，我們也發(fā)現(xiàn)．即使是通用電氣和福特，也使偉大構想的迷思略受打擊，在通用電氣的例子里，愛迪生的偉大構想最后證明不如西屋的構想偉大。福特并不是想出T型車后才決定根據(jù)這個構想創(chuàng)立公司的，而是因為他已經(jīng)有了一家公司作為事業(yè)發(fā)展的基礎，才能夠充分利用T型車理念的優(yōu)勢。換句話說，我們在研究中發(fā)現(xiàn)，高瞻遠矚公司遠不如對照公司那樣靠“偉大的構想”開創(chuàng)事業(yè)生涯。我們在附錄2中列出了所有高瞻遠矚公司和對照公司較為詳細的創(chuàng)業(yè)基礎。的確，證據(jù)顯示，在創(chuàng)立公司之前，或許最好不要沉迷于尋找什么偉大的構想。 因此，在研究計劃之初，我們在解釋公司為何成功時，就必須放棄偉大構想或高明策略的說法，而另尋新的原因；必須用不同的眼光審視過去的世界；必須改變看法，從把公司視為產(chǎn)品的橋梁轉為把產(chǎn)品看成是公司的橋梁。威斯汀豪斯在產(chǎn)品方面是個高瞻遠矚的人才和多才多藝的發(fā)明家。科芬相比，科芬沒有發(fā)明任何產(chǎn)品，但是他提倡一個具有重大意義的創(chuàng)新，就是成立通用電氣實驗室，這個實驗室號稱“美國第一個工業(yè)研究實驗室”。這是簡單的真理，是想成功構建公司的基石。如果你把公司的成功和某個成功的構想劃上等號很多企業(yè)人士都這樣做那么，如果那個構想失敗了，你很可能會放棄公司；如果那個構想恰好成功，你很可能對它產(chǎn)生一種情感上的牽絆，并且在公司應該大力前進、追求其它目標時，還沉溺在那個構想中。他們出身工程師，本來可以追求成為工程師的目標，但他們沒有這樣做，而是迅速地從設計產(chǎn)品轉型為設計組織、創(chuàng)造一個有利于產(chǎn)生偉大產(chǎn)品的環(huán)境。還有一件事，就是我們要確保公司有適當?shù)谋O(jiān)督，使我們的工程師過得快樂，發(fā)揮最大的生產(chǎn)力……設計工程（程序）是我們最重要的產(chǎn)品之……我們要推出你們從來沒有見過的最佳工程計劃。 休利特和帕卡德最終的創(chuàng)造品不是聲音示波器，也不是袖珍型計算器，而是惠普公司和惠普風范。沃爾頓最大的創(chuàng)造不是沃爾瑪?shù)睦砟?，而是沃爾瑪公司是這個能夠大規(guī)模執(zhí)行零售業(yè)理念、執(zhí)行成效勝過世界上任何一家公司的組織。普洛科特和詹姆斯 我們請你考慮要做這樣的重大轉變，要把公司本身當做最終的創(chuàng)造，如果你正致力于構建和管理一家公司，這種轉變對于你如何分配時間有重大的意義，要求你花較少的時間思考特定的產(chǎn)品線和市場策略，多花時間思考組織設計；要求你少花時間像喬治的確，這些公司并非只是以“成為一家公司”為存在目的，它們存在的目的是要做有用的事情。（在后面的章節(jié)中，我們會描述這些高瞻遠矚公司是如何做到這一點的。默克、薩姆波音、羅伯特帕卡德、查爾斯華森和約翰輝瑞、吉爾曼兄弟（美利堅百貨）、威廉麥爾斯（必治妥公司）、先力時的尤金18