【正文】 成），又怎能深入理解8O年代強生公司對持泰諾藥中毒危機的反應呢？我們肯定無法理解。這種因素根植于上溯的世代。 第一，我們希望搜集到的東西不但對大公司的讀者有價值，對中小型公司的人士同樣有用。但是，拿奧運冠軍和銀牌或銅牌得主相比，找到有系統(tǒng)的差異，就大為可信和有用得多。例如，摩托羅拉（高瞻遠矚公司）拓展到遠超出消費類電子產(chǎn)品之外的領域，先力時（它的對照公司）卻沒有；我們希望看出是什么東西導引出這些差距極大的結(jié)果。選擇的標準如下：創(chuàng)立時代相同：對每個高瞻遠矚公司，我們都找一家和它在相同時代創(chuàng)立的對照公司。 我們這樣不厭其煩，是因為有很多研究和文章陷入這種常識性陷阱。同樣道理，也可以發(fā)現(xiàn)，辦公桌、支付系統(tǒng)、董事會、會計系統(tǒng)和高瞻遠矚公司也都百分之百相關。（創(chuàng)立年份請參見表 l．2。換句話說，沒有哪個組織的CEO主導最后的調(diào)查名單，我們得到全美各地、各種形態(tài)及規(guī)模的公司提供的代表性資料。《公司》雜志的排行榜可以保證較小型的公司得到適當?shù)拇?，上市和未上市公司也一樣（我們從這兩種名單中，各調(diào)查了2OO家代表性公司）?！敦敻弧冯s志50O強工業(yè)公司 我們相信，杰出公司的CEO們以其最高層從業(yè)者的獨特有利地位，在選擇公司時應該有最明智、最獨到的判斷，我們對CEO提供的信息十分信任，超過學術界人士提供的材料，因為他們經(jīng)常接觸建立和管理公司的實際挑戰(zhàn)和實務。 二。很明顯的，也不能把3M大部分的成就歸功于某種高瞻遠矚的產(chǎn)品觀念、市場洞察力或幸運，沒有什么產(chǎn)品或幸運能夠創(chuàng)造公司近百年的優(yōu)異表現(xiàn)。但是，我們自問，如果高瞻遠矚的領袖對杰出組織的發(fā)展這么重要，請問3M的魅力型高瞻遠矚領袖是哪一位？我們不知道。結(jié)果眾說紛壇，莫衷一是。 ＞＞研究項目 緣起：誰是3M公司的高瞻遠矚的領袖？ 1988年，我們開始探究企業(yè)“遠見”的問題。 高瞻遠矚公司并非如此，它們采用“兼容并蓄的融合法”，以這種互相矛盾的觀點追求魚與熊掌兼得。迷思十一：魚與熊掌不可兼得。迷思十：最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手。迷思九：公司應禮聘外來的CEO，才能刺激根本變革。事實：高瞻遠矚公司部分最佳行動來自實驗、嘗試錯誤和機會主義，說得正確一點，是靠機遇。到這種公司工作，你不是覺得勝任愉快、前途光明、再快樂不過了，就是像病毒一樣被排除。這種目 標像攀爬高山，像登陸月球，可能令人畏懼，也許風險很高，但是其中的艱險、刺激和挑戰(zhàn)吸引勇士，使他們活力進發(fā)，并創(chuàng)造巨大的前進動力。高瞻遠矚公司的基本目的、生存原因可以作為千百年的指路明燈，就像地平線上恒久不變的星星一樣。高瞻遠矚公司的核心價值甚至不見得要能“啟迪人心”或“合乎人道精神”，雖然通常如此。但有趣的是，高瞻遠矚公司要比純粹以盈利為目標的對照公司賺更多錢。事實：這點和商學院的教誨恰恰相反。就像美國制憲會議時的建國先賢一樣，他們專心致志地建構(gòu)一種大而持久的制度，并不刻意成為偉大領袖。此外，不管創(chuàng)業(yè)理念如何，高瞻遠矚公司初期所締造的事業(yè)成就遠不如本研究中的對照公司，就像龜兔賽跑的寓言一樣，高瞻遠矚公司起步時經(jīng)常步履蹣跚，最終卻贏得長距離的競賽。 ＞＞破除12個迷思 迷思一：偉大的公司靠偉大的構(gòu)想起家。這些公司已經(jīng)為世界留下了無可磨滅的烙印。想想看，如果沒有它們的產(chǎn)品和服務，這個世界給人的觀感會多么的不同！如果沒有思高牌膠帶和“如意貼”便條，沒有福特T型車和野馬車，沒有波音7O7和波音747噴氣式客機，沒有汰漬洗衣粉和象牙香皂，沒有美國運通卡和旅行支票，沒有花旗銀行率先大舉推廣的自動柜員機，沒有強生的邦迪和泰諾止痛藥，沒有通用電氣的電燈泡和家電產(chǎn)品，沒有惠普的計算機和激光打印機，沒有IBM的36O系列電腦和精選牌電動打字機，沒有馬利奧特連鎖酒館，沒有默克制藥廠的抗膽固醇藥，沒有摩托羅拉的手機和尋呼機，沒有諾世全對顧客服務標準的影響，沒有索尼的特麗瓏彩電和隨身聽，這個世界會是多么的不同。 因此，高瞻遠矚公司能夠獲得杰出的長期績效。索尼創(chuàng)業(yè)前5年（1945年一1950年）推出的產(chǎn)品一再失敗，到7O年代，在錄像機市場爭奪戰(zhàn)中，自己的貝它小帶系統(tǒng)敗給VHS大帶系統(tǒng)。）迪斯尼在1939年遭遇嚴重的周轉(zhuǎn)困難，被迫公開上市；后來，在8O年代初期，股市做手看上它低迷的股價，使它幾乎無法以獨立的實體繼續(xù)生存。約翰遜公司（Howard Johnson）默克制藥（Merck） 輝瑞制藥（Pfizer）摩托羅拉公司（Motorola） 先力時公司（Zenith）諾世全公司（Nordstrom） 梅維爾公司（Melville）菲利普在大部分情況下，它們是本行業(yè)里精英中的精英，翹楚中的翹楚，而且數(shù)十年如一日，許多公司成為世界經(jīng)營管理方法的典范——事實上是偶像。 我們希望從一開始就聲明：“對照公司”不是差勁的公司，也不是完全沒有遠大眼光的公司。已經(jīng)歷很多代的CEO 請你暫停一下，在心里擬出一張高瞻遠矚公司的名單，設法想出5－1O家符合下列標準的機構(gòu)： 何謂高瞻遠矚公司（visionary pany） ？高瞻遠矚公司是所在行業(yè)中第一流的機構(gòu)，是皇冠上的明珠，廣受同行崇拜，對所處的世界有著深遠的影響。休利特 1990年 “我們必須以維系公司的活力為己任，以公司的實際成長和發(fā)揚光大這種制度為己任，以便這家公司、這種制度再延續(xù)150年，以便它延續(xù)千秋萬代。長期從事外經(jīng)貿(mào)教學、科研和咨詢工作，現(xiàn)為美國科特勒營銷集團顧問、對外經(jīng)濟貿(mào)易大學WTO研究中心特約研究員。柯林斯也不滿足于《基業(yè)長青》所取得的成就，他和他的研究小組經(jīng)過5年的努力，最近發(fā)表了最新的研究成果——《從優(yōu)秀到卓越》。 好在《基業(yè)長青》的兩位作者是清醒的，他們認為“任何叫人怎么做的秘方幾乎注定會過時”。該書出版后的三年時間里，就賣了5O0多萬冊，兩位作者尤其是彼得斯不但成了千萬富翁，而且成了蜚聲全球的管理大師。 當然，任何所謂普遍的原則幾乎都會過時。1994年出版以來，僅英文版的銷量就超過了 6O萬冊，盡管比起《追求卓越》出版后暢銷的記錄要遜色一些。不過，有些人骨子里就是老師，我的意思是好為人師者大有人在——有誰能讓公雞不報曉嗎？進一步來講，光靠開開藥方而從不制造藥品或醫(yī)療器材卻能名利雙收獲不是很有吸引力嗎？ 本人以為，這些都不重要，重要的是該書作者是否實踐了自己的諾言?？梢哉f，高瞻遠矚公司無一例外具有這種特征。 另一方面，主動去推動市場的企業(yè)，卻能夠提高我們的眼界，推動文明的進程。追求進步的驅(qū)動力不是一種枯燥的理性認識，而是一種深入內(nèi)心、具有強迫性、幾乎與生俱來的原動力。 最為大膽的營銷方式就是廠商推出一項準也沒有見過，甚至連想部沒有想過的產(chǎn)品或服務。當下大多數(shù)營銷都屬這類。這就是《基業(yè)長青》告訴我們的一切。斯威夫特說：“遠見就是見人所未見的藝術。然而，為了實現(xiàn)民航飛機市場領導廠商的遠大目標，波音公司開始了它的豪賭。特別是，當時沒有一家飛機制造公司能夠證明民用噴氣式飛機有市場，競爭對手道格拉斯公司更是堅定地認為螺旋槳飛機會繼續(xù)主宰民航飛機市場。 同樣是在 1952年，全世界民航制造領域的一場楚漢相爭悄然開始了。當時，收音機都是用真空管做的，世界上還沒有哪家公司成功地把晶體管技術應用于收音機這種消費品上。投票的結(jié)果是兩位女士平分秋色；接著，試驗人員給第一位女士起名為伊麗莎白，給第二位女士起名為格特魯特。 但是，老華森不希望看到公司繼續(xù)平庸下去，他希望公司改弦易轍，成為真正具有全球地位的偉大公司。 以一個員工不到1000人，根本沒有海外知名度可言的公司來說，這真可謂野心勃勃，高瞻遠矚。拉森一語道破天機：“成長是賭徒的游戲。 ，以便影響管理方法，造福想創(chuàng)立、構(gòu)建和維持高瞻遠矚公司的人士。 他們的最終成果便是《基業(yè)長青》這本書。然而，它卻是一項長達6年之久的企業(yè)研究的某個結(jié)論之一。在信息不完全和瞬息萬變的現(xiàn)代市場中，第一類公司大體能做到把握機遇、以變求生，而第二、第三類公司往往不是茍延殘端、度日如年，就是難以擺脫灰飛煙滅的厄運?？铝炙? J至少在我們的眼中，“企業(yè)必須仰仗具有特異、神秘特質(zhì)的才智之上領導，而且這種特質(zhì)是別人學習不來的”，這種令人望而卻步的說法，已經(jīng)消失得無影無蹤。我們必須先解脫，才能再學習；我們必須破舊立新，建立新的架構(gòu)，有時候還得從頭做起。很多今天流行的術語，諸如員工持股、授權、持續(xù)改善、全面質(zhì)量管理（ＴＱＭ）、共同愿景、共同價值觀等等，都是經(jīng)過重新包裝和更新的舊做法，有些做法甚至可以追溯到19世紀的最初10年。我們選出一組真正杰出、歷經(jīng)歲月考驗的公司一這些公司平均創(chuàng)立日期是 １８９７年，從它們創(chuàng)業(yè)之初開始研究，歷經(jīng)所有的發(fā)展階段，一直到今天為止。n 當前文檔修改密碼：8362839n 當前文檔修改密碼：8362839n 更多資料請訪問.(.....)更多企業(yè)學院：...../Shop/《中小企業(yè)管理全能版》183套講座+89700份資料...../Shop/《總經(jīng)理、高層管理》49套講座+16388份資料...../Shop/《中層管理學院》46套講座+6020份資料我們?nèi)绱硕纺懧暶?，并非因為我們寫了這本書，而是因為書中提到的公司確有很多可供借鑒之處， 我們做了長期研究，寫出這本書，就我們所知，沒有人這樣做過。整個研究、寫作期間，我們不斷地問：“是什么使這些真正獨特的公司有別于其它企業(yè)？” 我們希望超越今天無數(shù)的管理術語和時髦名飼，決心發(fā)現(xiàn)歷百年而不變、系杰出公司于不墜的管理原則、在這個過程中，我們發(fā)現(xiàn)，今天很多“新穎”或“創(chuàng)新”的管理方法其實一點都不新。傳統(tǒng)的架構(gòu)個個崩垮，研究做到一半，我們發(fā)現(xiàn)自己茫然若失，因為證據(jù)打破了我們很多的成見和“知識”。各個階層數(shù)量極為龐大的經(jīng)理人，都可以學習和應用這些公司的教訓。 J”事實上，這也是許多公司的命運，正如有人所觀察到的那樣，公司不外乎三類：其一為身體力行者，其二為作壁上觀者，其三為莫名其妙者?！? 這個結(jié)論聽上去顯然與正統(tǒng)的管理類書籍的口吻大相徑庭，而且頗有些玩世不恭的味道。波勒斯教授一起，一直堅持一種“漫長、費事、徹底而吃力的程序”，采用嚴格的標準，從《財富》雜志5OO強工業(yè)企業(yè)和服務類公司兩種排行榜中選出18家高瞻遠矚的公司，并且系統(tǒng)地為每一家高瞻遠矚公司精心選擇了一家對照公司進行追根究底的研究。 在第一章中，兩位作者稱，他們此項研究項目有兩個目的： 1．找出極為高瞻遠矚公司共同擁有的使它們有別于其它公司的基本特質(zhì)和動力，并把這些發(fā)現(xiàn)化為有用的觀念架構(gòu)。我們不妨先來看看他們的第一個目的：“高瞻遠矚公司究竟具有什么樣的特質(zhì)和動力？” 通過作者不厭其煩的描述，我們發(fā)現(xiàn)高瞻遠矚公司就像是長空中的雄鷹，而非灌木叢中的燕雀，或者說，他們是了不起的資本主義賭徒，強生公司前CEO拉爾夫這家公司的往來銀行反對這一構(gòu)想，認為公司1O年的努力將付諸東流，因而質(zhì)問：“你們打算做這種毫無意義的改變，到底是什么意思？！”公司創(chuàng)始人盛田昭夫平靜地回答說：這樣能夠使公司擴展到世界各地，因為舊的名字外國人不容易念出來，我們希望改變?nèi)毡井a(chǎn)品（在世界各地）品質(zhì)低劣的形象。公司只有52名業(yè)務代表能夠完成銷售指標，主要依靠銷售打卡機和肉攤上用的磅秤維持生計。 國外有人進行了項試驗，將兩位漂亮女士的照片展示給一群男士看，并問他們誰更漂亮。 我們以索尼和波音為例，1952年，索尼公司決定制造一種“迷你”收音機。結(jié)果，索尼不但制造出了迷你收音機，實現(xiàn)了夢想，而且還將其普及到了全世界。公司的銷售人員不斷報告說，美國和歐洲的各大航空公司對波音制造的客機根本沒有興趣。為了開發(fā)噴氣式飛機的原型，大約要耗費過去5年平均年度稅后純利的3倍，相當于公司整個凈值的 1/4。 喬納生 幸運之神偏愛持之以恒的人，對高瞻遠矚公司而言，最重要的問題是“我們明天怎樣做得比今天更好？”他們把這個問題看成生活方式，變成思想和行動的習慣。發(fā)現(xiàn)婦女希望在做飯和清潔上少花費一些時間，導致了現(xiàn)代的洗衣機、烘干機、洗碗機和微波爐的發(fā)明，今天想要戒煙的隱君子可以找到各種各樣的對策，比如廣州的五葉神。預見式營銷比回應式營銷風險更大，商家可能會過早或過晚入市，甚至可能錯誤地認為那樣一個市場會形成。追求進步的驅(qū)動力源自人類一種深層的沖動，一種探索、創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、成功、改變和改善的沖動。大多數(shù)企業(yè)至多能做到為市場所驅(qū)動，這于他們本身而言，已經(jīng)比產(chǎn)品驅(qū)動有所進步。CNN、索尼、聯(lián)邦快遞、惠普、3M、吉列、杜邦這些杰出的企業(yè)都表現(xiàn)出驅(qū)動市場的趨向。人們不禁要問：兩位仁兄何不身體力行，把秘籍留作自用創(chuàng)立一個高瞻遠矚公司出來，也好言傳身教，證明所言不虛。這本書確實是個成功。 為何通用電氣、美國運通、波音、強生、摩托羅拉、IBM等公司能夠由小到大，由弱而強，而別的許多公司卻曇花一現(xiàn)、了無蹤跡？為什么3M、索尼、沃爾瑪、惠普等創(chuàng)業(yè)時不是連生產(chǎn)什么都不清楚，就是舉步維艱，卻能歷經(jīng)困難，展現(xiàn)出可觀的韌性和彈性，跨越數(shù)十年、上百年而長盛不衰，最終成為翹楚中的翹楚？為什么它們的對照公司——諾頓、健伍、美利堅百貨、德州儀器——雖然先聲奪人、一路順暢，到頭來卻只能屈居第二、第三？《基業(yè)長青》一書，為你提供了這些問題以及別的許多重大問題的答案。沃得曼合著的《追求卓越》也不例外。德魯克就曾批評說書中概括的8條原則太簡單，企業(yè)界人士甚至認為那簡直是隔靴搔癢。 吉姆 2002年6月28日俞利軍簡介：，浙江海鹽人，著名翻譯家、國際營銷專家。” 惠