【正文】 據(jù)語音業(yè)務(wù)量12臺路由器，10互聯(lián)網(wǎng)交換機/人（4）運維交換系統(tǒng)機務(wù)員諾基亞或者北電G網(wǎng)與C網(wǎng)設(shè)備GHLR:1臺，GMSC:2臺（或GMSC3:1臺或CHLR:1臺，CMSC:1臺）局?jǐn)?shù)據(jù)管理匯接點的維護(hù)10個一下配2人，每增加10個增加1人傳輸設(shè)備機務(wù)員傳輸維護(hù)搶修，工程，網(wǎng)管320套/人傳輸網(wǎng)絡(luò)維護(hù)電路、光纖，DDF資源管理傳輸設(shè)備640套，光纜3200公里，DDF0個/人基站機務(wù)員基站設(shè)備管理，維護(hù)搶修，工程，網(wǎng)管，代維，BSC維護(hù)數(shù)量2臺數(shù)據(jù)交換，13臺網(wǎng)關(guān)/人（或者128個（基站）/人或者8個BSC/人）（5）計費計費系統(tǒng)支撐各類電信業(yè)務(wù)的用戶數(shù)；相關(guān)結(jié)算單位數(shù)服務(wù)25個用戶/人，125個結(jié)算單位/人計費營帳業(yè)務(wù)管理公司各類電信業(yè)務(wù)計費方面的咨詢、投訴量20個咨詢/（6）增值業(yè)務(wù)部增值業(yè)務(wù)開發(fā)管理增值業(yè)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)與維護(hù)定員3人增值系統(tǒng)維護(hù)設(shè)備數(shù)量/數(shù)據(jù)語音業(yè)務(wù)量1套前置機，1臺網(wǎng)管/人（7）信息系統(tǒng)部系統(tǒng)支撐營業(yè)廳數(shù)量，OA系統(tǒng)的咨詢、事務(wù)處理量；20個營業(yè)廳/人，5個/系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng)建設(shè)和維護(hù)數(shù)目7個/（8）客服部欠費管理員催繳單數(shù)協(xié)助律師催繳話費400人次/天，客戶欠費咨詢15人次/天，客戶欠費投訴20人次/天，領(lǐng)取匯款單41張/月電話營銷回訪量100戶/天/人綜合投訴管理員受理人次上門投訴接待20人次/天，接受電話投訴8起/天/人，重要投訴6起/天/人，回復(fù)支撐部門30起/天/人，客戶額外服務(wù)1起/天/人，銷號客戶受理52起/天/人，1001話務(wù)員日均呼量200呼/人/天（9）市場部渠道管理代理商管理數(shù)量，業(yè)務(wù)接入、（大賣場）、12家“千村百店”/月，受理13家服務(wù)商/人，客服管理23家/人業(yè)務(wù)資料管理員資料整理每月約7000張卡下放、7000張卡封制作、3500份資料錄入等（10）集團(tuán)客戶部集團(tuán)客戶拓展發(fā)展集團(tuán)客戶數(shù)量2個/人/天集團(tuán)客戶服務(wù)服務(wù)客戶數(shù)量28戶/天/人（11）營業(yè)廳營業(yè)廳服務(wù)客戶數(shù)30人次/天/人營業(yè)前臺業(yè)務(wù)受理（筆）100筆/人/天 職能管理人員數(shù)量控制職能管理人員的數(shù)量可以從兩個方面考慮，第一是基于職能部門的職位分析，通過標(biāo)準(zhǔn)職位體系來設(shè)定人員數(shù)量；第二是根據(jù)管理實踐經(jīng)驗，企業(yè)內(nèi)部各種崗位的人員數(shù)目有著潛在的比例關(guān)系。附錄3 XX定崗定編制度XX定崗定編制度第一章 總則（目的與原則）第一條 為了有效控制XX的人員總量，科學(xué)的核定省分公司各部門、各地市分公司人員編制的標(biāo)準(zhǔn)，從而有效的挖掘員工的工作潛力，提高用人效率，特制定本制度。定崗定編的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)XX的經(jīng)營狀況進(jìn)行及時修訂。第七條 各級管理者為各自管理范圍定崗定編的執(zhí)行者，為本人管理范圍內(nèi)定崗定編的第一負(fù)責(zé)人。第十條 營業(yè)收入是指經(jīng)營實體（省分公司、地市分公司）年度業(yè)務(wù)收入和服務(wù)收入的總和。（員工總量的核定）第十三條 各地市分公司的人工成本根據(jù)地市分公司營業(yè)收入*薪酬計提比例+管理費用計算。具體數(shù)據(jù)由各地市分公司人力資源部計算后連同各項數(shù)據(jù)報省分公司人力資源部審批。第十九條 崗位的關(guān)鍵驅(qū)動因素是指影響該崗位任職人員數(shù)目的關(guān)鍵因素，即關(guān)鍵職責(zé)因素。第二十一條 生產(chǎn)崗位的人員編制數(shù)量指導(dǎo)數(shù)據(jù)為崗位人員編制數(shù)量=驅(qū)動總量/人均驅(qū)動量。第二十五條 省分公司人力資源部負(fù)責(zé)省分公司生產(chǎn)部門的驅(qū)動總量和人員編制數(shù)量的核定。第二十八條 管理職能人員與生產(chǎn)崗位人員數(shù)量比根據(jù)上一年度數(shù)量比，進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。第三十二條 省分公司人力資源部負(fù)責(zé)職位設(shè)置的變更審批與特殊崗位的多人任職情況審批。第三十六條 定崗定編數(shù)據(jù)修正期為一年。第六章 附則第四十條 本制度的解釋權(quán)歸XX省分公司人力資源部。具體見附錄4《標(biāo)準(zhǔn)職位體系》。人力資源管理機制是指人力資源管理系統(tǒng)的各要素如何發(fā)揮其作用的機理。因此，績效管理體系是牽引機制的核心職能模塊。企業(yè)績效包括組織績效和個人績效。 績效管理不是簡單的任務(wù)管理，績效管理強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。q 績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法q 績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工實現(xiàn)工作目標(biāo)和個人和諧發(fā)展的過程2. 績效管理意義q 績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）。績效管理是一個循環(huán)過程?？冃Ч芾砼c傳統(tǒng)意義上的績效考核的重要區(qū)別在于不單單重視結(jié)果，而且重視取得績效結(jié)果的過程，并以績效改進(jìn)和未來績效的提高為目標(biāo)。q 組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。q 傳達(dá)對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。q 在本部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。q 根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策第二章 績效管理流程績效管理的過程包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋與結(jié)果應(yīng)用四個階段。I. 制定績效目標(biāo)計劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)分為兩種：（1） 結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場需求目標(biāo)、以及員工個人目標(biāo)等?？冃в媱濍A段的主要工作是明確績效考核目標(biāo)，即績效考核指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。 對員工實現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對員工的成績認(rèn)可，又要對員工實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。對于員工的參與，要求員工能夠：（1） 描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績）（2） 對自己實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評估有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：（1） 隨著目標(biāo)的實現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；（2） 不僅限于在一些正式的會議上，強調(diào)非正式溝通的重要性；（3） 明確并加強對實現(xiàn)目標(biāo)的期望值；（4） 激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關(guān)注）（5） 從員工獲得反饋并直接參與；（6） 針對結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。對于員工q 及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進(jìn)點。 在對階段性業(yè)績評價之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計劃等。 績效考核的結(jié)果應(yīng)用主要包括五個方面：（1） 用于報酬的分配和調(diào)整（2） 用于職位的變動（3） 促進(jìn)公司和部門的人力資源開發(fā)（4） 用于員工個人職業(yè)生涯發(fā)展（5） 用于員工選拔和培訓(xùn)效果評估考核結(jié)果的應(yīng)用見下圖：績效管理/考核結(jié)果崗位調(diào)動晉升人員培訓(xùn)與開發(fā)勞動工資與報酬人力資源管理專題研究基礎(chǔ)管理的健全主管對員工的績效情況進(jìn)行評價后，必須與員工進(jìn)行面談溝通。指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實 質(zhì)差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效改進(jìn)。如以往工作表現(xiàn)好，評估給予較高的評價。改進(jìn)辦法：實施交叉評估或參考同事評估。q 類似誤差。指考核者在評估過程中選擇不當(dāng)考核標(biāo)準(zhǔn)來替代。指考核者在評估過程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。 關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。（二） 關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量 企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。 （三） KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進(jìn)。第四章 績效管理體系XX的績效管理體系是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系是企業(yè)管理活動中的重要一環(huán)；也是企業(yè)全體員工工作檢討、工作改進(jìn)的重要手段。178。1. 績效管理體系目的建立基于戰(zhàn)略的XX績效管理體系，其目的主要有以下兩點：（1） 通過對企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃和目標(biāo)層層分解到各級組織和全體員工，使公司全體員工能夠感受到企業(yè)經(jīng)營的壓力。 同時，建立績效管理體系的另一個目的是促使企業(yè)各級管理者真正承擔(dān)起管理者的管理職能，促使企業(yè)各級管理者管理水平的提高。3. 直線經(jīng)理的人力資源管理角色責(zé)任 企業(yè)的績效管理體系，貫穿整個企業(yè)的各種管理活動，通過績效管理責(zé)任的落實，可以使企業(yè)的各層管理者真正承擔(dān)起管理責(zé)任，在溝通、決策、領(lǐng)導(dǎo)和人力資源各方面完成自身職責(zé)要求。各級管理者應(yīng)當(dāng)給予組織內(nèi)員工以有效的指導(dǎo)，指出其工作中存在的問題，對員工的工作進(jìn)行有效的輔導(dǎo)。管理者還應(yīng)根據(jù)績效監(jiān)控數(shù)據(jù)，對員工進(jìn)行績效考核，并就考核結(jié)果與員工進(jìn)行溝通，指出員工工作中存在的問題，幫助員工找出下一步工作改進(jìn)的目標(biāo)和方法等。1. KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)庫是企業(yè)和各部門KPI指標(biāo)的大成，其中就各項KPI指標(biāo)的名稱、指標(biāo)類別、指標(biāo)定義、指標(biāo)的計算方法、指標(biāo)的承擔(dān)部門以及指標(biāo)的監(jiān)控部門監(jiān)督部門等進(jìn)行了說明。 KPI指標(biāo)庫不是一成不變的，XX將根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況，業(yè)務(wù)范圍變化、組織機構(gòu)調(diào)整等因素，對KPI指標(biāo)庫進(jìn)行不斷修訂。 附錄5 XX部門月度考核表2004年XX部門月度考核表單位部門部門負(fù)責(zé)人　考評期　KPI指標(biāo)序號常規(guī)KPI指標(biāo)類別指標(biāo)說明本月目標(biāo)值累計目標(biāo)達(dá)成比率權(quán)重本月達(dá)成情況達(dá)成情況評價實際完成值實際完成比率總經(jīng)理意見得分1　　　　　　　　　　2　　　　　　　　　　3　　　　　　　　　　4　　　　　　　　　　5　　　　　　　　　　序號改進(jìn)KPI指標(biāo)類別指標(biāo)說明本月目標(biāo)值累計目標(biāo)達(dá)成比率權(quán)重本月達(dá)成情況達(dá)成情況評價實際完成值實際完成比率總經(jīng)理意見得分6　　　　　　　　　　7　　　　　　　　　　管理要項序號管理要項工作內(nèi)容與衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重總經(jīng)理意見得分8　　　　　　9　　　　　　10　　　　　　考評得分合計等級　部門負(fù)責(zé)人　總經(jīng)理　KPI完成情況：分管理改進(jìn)：分加減分項：分　A：優(yōu)秀。E、不合格注：常規(guī)KPI為部門每月日常考核都要考核的KPI指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。包括常規(guī)KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)。附錄6 《XX績效管理制度》XX績效管理制度第一章 總則（目的與原則）第一條 為建立XX戰(zhàn)略為導(dǎo)向，經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)，以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系為核心的績效管理體系，客觀、公正的評價組織和員工的工作績效，通過持續(xù)不斷的改進(jìn)，促進(jìn)公司、部門、地市分公司及員工績效的提升，從而達(dá)到公司經(jīng)營目標(biāo)，特制定本制度。（組織保障）第五條 XX經(jīng)營管理委員會負(fù)責(zé)制定及修改公司績效管理制度，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)實施。第八條 人力資源部為公司的員工考核責(zé)任部門，負(fù)責(zé)員工考核結(jié)果的匯總，并與員工回報的掛鉤。第十二條 組織的績效指標(biāo)包括關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和管理要項；員工的績效指標(biāo)包括關(guān)鍵績效指標(biāo)和行為指標(biāo)。第十四條 管理要項是針對目前沒有辦法用單一KPI指標(biāo)進(jìn)行表示或比較綜合很難用單一KPI指標(biāo)表示，但又必須考核的關(guān)鍵管理職能和活動而設(shè)立的指標(biāo)。在同一級組織中，考核指標(biāo)存在因果關(guān)系的，只取上一級考核指標(biāo)。KPI指標(biāo)庫對各種KPI指標(biāo)進(jìn)行了定義、說明，并明確了計算公式。部門績效指標(biāo)一般包括常規(guī)KPI指標(biāo)6－10個，改進(jìn)KPI不超過3個，管理要項不超過7個。員工績效指標(biāo)中改進(jìn)KPI一般不超過3個，行為指標(biāo)一般不超過6個。第三章 績效考評（組織考評）第二十五條 周期與方式：組織考評采用季度考評和年度述職相結(jié)合的方式。第二十七條 考評得分：組織的考評得分為目標(biāo)責(zé)任書和績效考核表中各項指標(biāo)考評得分的加權(quán)之和。普通員工實行季度考評，員工直接主管為其考評責(zé)任人，直接主管的上級主管為最終裁決人。組織內(nèi)員工按照得分進(jìn)行排列，并與組織考評相掛鉤，按照下表強制比例進(jìn)行分配確定考評等級