【正文】 企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進行定編 －企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關系。 － 所謂科學，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到“精簡有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標準或條件相同的企業(yè)所確立的標準相比較，要能體現(xiàn)出組織機構精干、用人相對較少、勞動生產率相對較高的特點。定編的第二個原則是進行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則。從事這項工作的人，應具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務經(jīng)驗。整體解決方案分為三個層次：基層高層 總量 控制一線員工驅動因素驅動量分析根據(jù)標準職位體系進行核定中層職能部門 總量控制企業(yè)員工數(shù)量的核定必須與企業(yè)的營業(yè)收入、人工成本相結合。我們確定人員總量時，所需要考慮的是：培訓費用、員工總收入、管理費用三項。其次，制定年初計劃時，根據(jù)營業(yè)收入、人力資源成本投入，計算人員總量。 生產業(yè)務人員數(shù)量控制對于生產業(yè)務人員，確定其人員編制的過程中，首要任務是確定其人員數(shù)目的關鍵驅動因素。和君項目組對通過統(tǒng)計分析省分公司與部分地市公司的歷史數(shù)據(jù)與綜合各方面經(jīng)驗，確定一個驅動因素驅動量參考標準。驅動量標準并不是一成不變的，其必將是隨著企業(yè)管理水平的提高、員工熟練程度和技能的提高、相關技術與設備的引進等因素而不斷發(fā)生變化，因此需要不斷的修正。附錄2：崗位驅動量指導匯總表崗位驅動量指導匯總表　　　　崗位類別崗位名稱驅動因素驅動量（1）機房類機房網(wǎng)管值機機房值班單設機房的配4人，不單設機房的配2人（2）基網(wǎng)傳輸工程管理工程數(shù)目200個單位工程/人管線維護管理桿線長度，管道長度，遷改，搶修2600桿公里/人傳輸工程審核工程數(shù)目600個單位工程/人傳輸網(wǎng)絡規(guī)劃光纜長度2800公里/人動力維護管理機房值班單設機房的配4人，不單設機房的由（動力）機務員兼任（動力）機務員基站數(shù)量150個基站/人　　　?。?）數(shù)據(jù)、固定與互聯(lián)網(wǎng)部系統(tǒng)和網(wǎng)絡管理設備數(shù)量/數(shù)據(jù)語音業(yè)務量1臺MSCP/人，3臺OLT、50臺ONU數(shù)據(jù)維護，ATM交換機：2臺，數(shù)據(jù)業(yè)務管理數(shù)據(jù)接入點數(shù)量174個點/人工程管理設備數(shù)量/相關業(yè)務量50臺ONU數(shù)據(jù)維護/人數(shù)據(jù)機務員數(shù)據(jù)接入維護搶修140套/人數(shù)據(jù)設備機務員設備數(shù)量/數(shù)據(jù)語音業(yè)務量2臺數(shù)據(jù)交換/人（或者3臺網(wǎng)關/人,或者1臺MSCP/人，或者3臺OLT/人）互聯(lián)網(wǎng)專線/寬帶業(yè)務管理設備數(shù)量/數(shù)據(jù)語音業(yè)務量12臺路由器，10互聯(lián)網(wǎng)交換機/人（4）運維交換系統(tǒng)機務員諾基亞或者北電G網(wǎng)與C網(wǎng)設備GHLR:1臺，GMSC:2臺（或GMSC3:1臺或CHLR:1臺，CMSC:1臺）局數(shù)據(jù)管理匯接點的維護10個一下配2人，每增加10個增加1人傳輸設備機務員傳輸維護搶修，工程，網(wǎng)管320套/人傳輸網(wǎng)絡維護電路、光纖，DDF資源管理傳輸設備640套，光纜3200公里，DDF0個/人基站機務員基站設備管理，維護搶修，工程，網(wǎng)管，代維，BSC維護數(shù)量2臺數(shù)據(jù)交換，13臺網(wǎng)關/人（或者128個（基站）/人或者8個BSC/人）（5）計費計費系統(tǒng)支撐各類電信業(yè)務的用戶數(shù)；相關結算單位數(shù)服務25個用戶/人，125個結算單位/人計費營帳業(yè)務管理公司各類電信業(yè)務計費方面的咨詢、投訴量20個咨詢/（6）增值業(yè)務部增值業(yè)務開發(fā)管理增值業(yè)務系統(tǒng)開發(fā)與維護定員3人增值系統(tǒng)維護設備數(shù)量/數(shù)據(jù)語音業(yè)務量1套前置機，1臺網(wǎng)管/人（7）信息系統(tǒng)部系統(tǒng)支撐營業(yè)廳數(shù)量，OA系統(tǒng)的咨詢、事務處理量；20個營業(yè)廳/人，5個/系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng)建設和維護數(shù)目7個/（8）客服部欠費管理員催繳單數(shù)協(xié)助律師催繳話費400人次/天，客戶欠費咨詢15人次/天，客戶欠費投訴20人次/天，領取匯款單41張/月電話營銷回訪量100戶/天/人綜合投訴管理員受理人次上門投訴接待20人次/天，接受電話投訴8起/天/人，重要投訴6起/天/人，回復支撐部門30起/天/人，客戶額外服務1起/天/人，銷號客戶受理52起/天/人，1001話務員日均呼量200呼/人/天（9）市場部渠道管理代理商管理數(shù)量，業(yè)務接入、（大賣場）、12家“千村百店”/月，受理13家服務商/人，客服管理23家/人業(yè)務資料管理員資料整理每月約7000張卡下放、7000張卡封制作、3500份資料錄入等（10）集團客戶部集團客戶拓展發(fā)展集團客戶數(shù)量2個/人/天集團客戶服務服務客戶數(shù)量28戶/天/人（11）營業(yè)廳營業(yè)廳服務客戶數(shù)30人次/天/人營業(yè)前臺業(yè)務受理（筆）100筆/人/天 職能管理人員數(shù)量控制職能管理人員的數(shù)量可以從兩個方面考慮，第一是基于職能部門的職位分析，通過標準職位體系來設定人員數(shù)量；第二是根據(jù)管理實踐經(jīng)驗，企業(yè)內部各種崗位的人員數(shù)目有著潛在的比例關系。包括職能部門與生產業(yè)務部門之間的比例關系；職能部門、生產業(yè)務部門內部的比例關系；管理崗位與全體員工崗位的比例關系。附錄3 XX定崗定編制度XX定崗定編制度第一章 總則（目的與原則）第一條 為了有效控制XX的人員總量，科學的核定省分公司各部門、各地市分公司人員編制的標準，從而有效的挖掘員工的工作潛力，提高用人效率，特制定本制度。省分公司各部門和地市分公司定崗定編數(shù)目屬于年初計劃制定內容的重要項目，列入組織年度考核項目。定崗定編的標準根據(jù)XX的經(jīng)營狀況進行及時修訂。第五條 省分公司人力資源部負責修改本制度的相關附件，即定崗定編標準，并下發(fā)定崗定編計算辦法，核定省分各部門和各地市分公司的人員編制。第七條 各級管理者為各自管理范圍定崗定編的執(zhí)行者，為本人管理范圍內定崗定編的第一負責人。第二章 員工總量（員工總量定義與原則）第八條 員工總量是指組織中各類員工的總數(shù)（含正式工、合同工、勞務用工及試用、見習、外聘及臨時工）。第十條 營業(yè)收入是指經(jīng)營實體（省分公司、地市分公司）年度業(yè)務收入和服務收入的總和。第十一條 在相同條件下，對于非核心崗位的新員工招聘，應以臨時工、勞務用工為主，正式工為輔，減少正式工的招聘使用數(shù)量。（員工總量的核定）第十三條 各地市分公司的人工成本根據(jù)地市分公司營業(yè)收入*薪酬計提比例+管理費用計算。第十四條 各地市人均成本根據(jù)上一年度人均成本數(shù)據(jù)，按公司經(jīng)營狀況制定。具體數(shù)據(jù)由各地市分公司人力資源部計算后連同各項數(shù)據(jù)報省分公司人力資源部審批。第三章 生產崗位人員定崗定編（生產崗位人員定崗定編依據(jù)）第十七條 省分公司人力資源部制定各生產部門的標準崗位設置（含職位名稱、職位指責），各地市分公司根據(jù)省分公司生產部門標準職位體系，規(guī)范本分公司的生產崗位設置，并報省分公司人力資源部審批。第十九條 崗位的關鍵驅動因素是指影響該崗位任職人員數(shù)目的關鍵因素，即關鍵職責因素。驅動總量指某崗位驅動因素的所有數(shù)量。第二十一條 生產崗位的人員編制數(shù)量指導數(shù)據(jù)為崗位人員編制數(shù)量=驅動總量/人均驅動量。第二十三條 省分公司人力資源部負責省分生產部門的生產崗位定崗定編數(shù)據(jù)的匯總以及全省生產崗位定編數(shù)據(jù)的分析，制定人均驅動量的指導數(shù)據(jù)。第二十五條 省分公司人力資源部負責省分公司生產部門的驅動總量和人員編制數(shù)量的核定。第二十七條 標準職位體系是指根據(jù)職位分析后確定的職位設置體系。第二十八條 管理職能人員與生產崗位人員數(shù)量比根據(jù)上一年度數(shù)量比，進行優(yōu)化調整。（管理職能人員定崗定編流程）第三十條 省分公司人力資源部負責省分公司各部門的標準職位體系建設，并指導各地市分公司的職位設置與標準職位體系建設。第三十二條 省分公司人力資源部負責職位設置的變更審批與特殊崗位的多人任職情況審批。第五章 定崗定編數(shù)據(jù)存檔與申訴（數(shù)據(jù)匯總與存檔）第三十四條 各地市分公司人力資源部負責本分公司定崗定編數(shù)據(jù)的匯總與分析，并根據(jù)定崗定編制度規(guī)定制定年度用人計劃，并報省分公司人力資源部審批。第三十六條 定崗定編數(shù)據(jù)修正期為一年。第三十八條 保存期滿，由各級人力資源部門負責銷毀。第六章 附則第四十條 本制度的解釋權歸XX省分公司人力資源部。第四十二條 本制度的實施時間為 年 月 日。具體見附錄4《標準職位體系》。第二部分 XX績效管理系統(tǒng)第一章 績效管理綜述企業(yè)的人力資源管理要發(fā)揮其作用，為企業(yè)創(chuàng)造價值，必須建立健全其人力資源管理機制。人力資源管理機制是指人力資源管理系統(tǒng)的各要素如何發(fā)揮其作用的機理?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理各個環(huán)節(jié)中極其重要的一環(huán)，績效管理在以上四大機制的運行過程中，起著不可替代的作用。因此，績效管理體系是牽引機制的核心職能模塊。1. 績效管理概念績效（Performance）也稱業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產生的成效和成果。企業(yè)績效包括組織績效和個人績效。所謂績效管理，是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上達成共識的過程，以及增強員工成功的達到目標的管理方法以促進員工與組織取得優(yōu)異績效的管理過程。 績效管理不是簡單的任務管理，績效管理強調溝通、輔導及員工能力的提高。績效管理的程序包括計劃/目標、輔導/教練、考核/檢查、回報/反饋四個階段。q 績效管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法q 績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標，促進員工實現(xiàn)工作目標和個人和諧發(fā)展的過程2. 績效管理意義q 績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）。q 績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。3. 績效管理與績效考核績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)。績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的重要區(qū)別在于不單單重視結果，而且重視取得績效結果的過程，并以績效改進和未來績效的提高為目標。4. 績效管理的意義績效管理是個績效層層推進的有力武器，不同層面的人對績效管理的看法和要求是有區(qū)別的。q 組織需要監(jiān)控目標達成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。管理者為什么需要績效管理q 組織目標的傳達。q 傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標準。q 及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差員工為什么需要績效管理？q 明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么）q 參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）q 尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等）q 及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）q 獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）5. 績效管理是人力資源部的重要責任人力資源部門是績效管理的重要推進者之一，人力資源部門必須督促指導業(yè)務部門的績效管理工作，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展適時進行調整。q 在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。q 督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。q 根據(jù)績效管理的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策第二章 績效管理流程績效管理的過程包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋與結果應用四個階段?？冃Ч芾淼难h(huán)是這樣，首先績效管理計劃階段，要明確績效考核目標，即績效目標＋衡量標準，績效輔導階段，主要是設立監(jiān)控點，信息收集以及反饋渠道；反饋階段，考核者與被考核共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。I. 制定績效目標計劃及衡量標準績效目標分為兩種：（1） 結果目標：指做什么，要達到什么結果，結果目標的來源于公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。明智的目標（SMART）原則是指：S：具體的（反映階段的比較詳細的目標）M：可衡量的（量化的）A：可達到的（可以實現(xiàn)的）R：相關的（與公司、部門目標的一致性）T：以時間為基礎的（階段時間內）II. 對目標計劃的討論 在確定SMART目標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，并闡明每個員工應達到什么目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導的基礎?？冃в媱濍A段的主要工作是明確績效考核目標，即績效考核指標和衡量標準。3. 績效管理的輔導階段在確定了階段性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導。 對員工實現(xiàn)各自目標和業(yè)績的輔導應為管理者的日常工作，在輔導過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現(xiàn)的目標進行幫助和支持。這也是對怎樣實現(xiàn)目標（行為目標）過程進行了解和監(jiān)控。對于員工的參與，要求員工能夠：（1） 描述自己所要達到的目標（或實現(xiàn)的業(yè)績）（2） 對自己實現(xiàn)的目標進行評估有效的輔導應該是：（1） 隨著目標的實現(xiàn)過程，輔導溝通是連續(xù)的；（2） 不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；（3） 明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值；（4） 激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關注）（5） 從員工獲得反饋并直接參與；（6） 針對結果目標和行為目標。q 提供改進績效的有力依據(jù)。這種員工的參與和績效伙伴關系在績效輔導階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。q 及