【正文】 ，我不斷有機(jī)會(huì)接觸新雇用的大學(xué)畢業(yè)主，他們都是公司準(zhǔn)備培植的青年才俊，我還能夠參與他們上司給他們做的考評(píng)。一天有位學(xué)員來見我說，他覺得我們安排的技術(shù)訓(xùn)練課程的深度不夠，實(shí)在沒有多大意思。知道如何制造一個(gè)產(chǎn)品，不一定就能把產(chǎn)品做出來。然而確實(shí)有許多會(huì)計(jì)知識(shí)淵博的人不能成功地做一位會(huì)計(jì)經(jīng)理；有許多卓越的藝術(shù)家不能成功地做一位畫廊經(jīng)理。這家公司在幾年之間擴(kuò)充數(shù)倍。 他發(fā)覺自己應(yīng)付不了這種局面，因此把兒子找來替他管理公司，自己則專心于生產(chǎn)工作。 管理的重大謬誤之我們似乎正在努力規(guī)避它就是你首先必須從基層干起。 多年以前，我曾替一位非常有創(chuàng)造力的作家做事。當(dāng)我利用我的專業(yè)知識(shí)培養(yǎng)別人這方面的技能時(shí)，事情總是可以做得比我親自動(dòng)手還要好。 一位經(jīng)理人適當(dāng)?shù)赜H自參與工作，確實(shí)有某些好處：他可以體認(rèn)事情進(jìn)行的狀況、可以認(rèn)清問題、可以借機(jī)示范、可以表現(xiàn)出團(tuán)體的整體性等等?！蔽視r(shí)常這樣回答：“真正的經(jīng)理人才能夠管理任何事情。眼見他們?nèi)绾芜~過這種不利狀況，實(shí)在是一件有趣的事。然后他就逐漸知道私下必須加緊學(xué)習(xí)的地方是什么了。 許多管理影響力是來自技術(shù)的知識(shí)。然而除了技術(shù)知識(shí)，毫無其它能力的經(jīng)理人，必然會(huì)發(fā)現(xiàn)管理是一條坎坷的道路。影響為的自我檢討 一、你曾接受有關(guān)你這一部門技術(shù)的特殊訓(xùn)練嗎？ 二、如果你當(dāng)初并未對(duì)你這一部門的技術(shù)知識(shí)有徹底的了解，你曾經(jīng)有計(jì)劃地去克服這一缺點(diǎn)嗎？ 三、你是否設(shè)法把你的專知教給你的部屬，并且鼓勵(lì)他們自我發(fā)展？ 四、即使督導(dǎo)別人去做要比你親手做更加耗時(shí)和費(fèi)力的作業(yè)，你依然能避免插手于作業(yè)中嗎？ 五、如果部屬的技術(shù)能力超過你，你會(huì)毫不遲疑地承認(rèn)嗎？ 六、你能容許別人按照與你不同的工作方式做事嗎（假設(shè)也能獲致圓滿的成效）？ 七、你承認(rèn)經(jīng)理人這一角色并非只是把工作完成而已嗎？ 八、你不斷地在追求技術(shù)革新，并且愿意把這種革新引入你的作業(yè)中嗎？4 認(rèn)清環(huán)境 經(jīng)理人務(wù)必認(rèn)清組織的環(huán)境，這種認(rèn)識(shí)不但在大公司中非常重要，就是在小公司中也是如此。如果別人采取這種做法，我也要設(shè)法這樣做。 某一公司把公共關(guān)系工作塞入廣告部門中，另一公司則將之歸入總務(wù)部門中。一個(gè)公司的內(nèi)部氣氛也會(huì)偏向于某一方向。類似采購辦公用品、費(fèi)用報(bào)銷，以及文件影印這些小事，我們都依賴秘書辦理，但是我們自己也要知道公司在這方面的規(guī)定。在低階層時(shí)，不認(rèn)清組織環(huán)境也許無傷大雅，但是到了較高管理階層，就較易受到傷害了。大家還會(huì)看到組織是設(shè)法來幫助你做事的，而不是使你礙手礙腳的。）我在克菜斯勒汽車公司的時(shí)候，曾見過來自福特或通用汽車公司的經(jīng)理人，他們先入為主地認(rèn)為福特或通用的制度較佳，因此迫不及待地要在克萊斯勒推行。 同樣，對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境以及它的權(quán)力結(jié)構(gòu)有所了解的經(jīng)理人，他的影響力要大于缺乏這種了解的人。而有影響力的經(jīng)理人則會(huì)先求適應(yīng)環(huán)境，然后再求改變。 羅斯福和艾森豪威爾威爾這兩位總統(tǒng)，也是沒有國會(huì)經(jīng)驗(yàn)的人，但是他們?cè)云渌姆绞浇佑|過全國事務(wù)。這種認(rèn)識(shí)需要相當(dāng)?shù)闹R(shí)，而把組織和當(dāng)?shù)丨h(huán)境爭(zhēng)取到你這一邊來，則需要相當(dāng)?shù)氖滞?。但是我們也不能不面?duì)一項(xiàng)事實(shí)：一位經(jīng)理人如果缺乏政治頭腦，就會(huì)接二連三地遭遇問題。管理的目標(biāo)雖然不是爭(zhēng)取老板的支持，但是得到了這種支持之后，管理目標(biāo)確實(shí)較易達(dá)到。能夠自然地和積極性地運(yùn)用這一權(quán)力結(jié)構(gòu)，就能產(chǎn)生影響力。因此有影響力的經(jīng)理常常不會(huì)直接找副總經(jīng)理，而會(huì)找接近副總經(jīng)理的經(jīng)理?！瓣惤?jīng)理，我有一個(gè)方案可能涉及你這一部門。另一方式是： 你在跟第二號(hào)權(quán)力人物談話，而他則是第一號(hào)權(quán)力人物手下一員大將。你認(rèn)為我們應(yīng)該如何討論一下？陳經(jīng)理呢？他是否也愿意了解一下這個(gè)方案？” 以上是截然不同的兩種方式。優(yōu)秀的經(jīng)理人會(huì)培養(yǎng)這種意識(shí)，有效的經(jīng)理人會(huì)運(yùn)用它。 我曾替一位有著敏銳政治判斷力的經(jīng)理做事?！? 2．“我要親自處理，然后我會(huì)把處理的結(jié)果告訴你。你打電話給張小姐，請(qǐng)她通知有關(guān)人員開會(huì)。這是知道從上面開始著手，或是從中間往上著手。因此你在開會(huì)之前為何不先找他溝通一番。這就是有影響力經(jīng)理人的做法。 有效的經(jīng)理人還會(huì)采用另一方式運(yùn)用政治頭腦，這就是授權(quán)。 你再看看有政治頭腦的經(jīng)理人如何選人。有人喜歡牛餐時(shí)談事情，有人討厭下午談復(fù)雜的事。這也許是政治頭腦一種溫和的表示方式，而高明的政治手腕經(jīng)常都是不露聲色?！八@個(gè)人有后臺(tái)，我們別去惹他。這種政治忠貞在短期內(nèi)也許頗有效用，但是從長(zhǎng)期的角度看，卻是為害非淺。否則就不能在影響力分類內(nèi)得到分?jǐn)?shù)。 可以在最短時(shí)間內(nèi)就建立起最大影響力的就是演講能力，故鋼鐵大王施瓦布有一次說，他愿意付給有演說和表達(dá)能力的人較多的報(bào)酬，在大眾面前說明一個(gè)構(gòu)想，是一種排在非常前面的影響力。 奇異電氣公司要求經(jīng)理人參加一種稱為“有效的表達(dá)能力”的課程。 一位經(jīng)理人在講臺(tái)上的表現(xiàn)，會(huì)影響到他的觀點(diǎn)是否被人接受。但是我也承認(rèn)，活力和個(gè)性對(duì)于沒有見識(shí)的聽眾還是管用的。 經(jīng)理人不但要參加會(huì)議，也要主持會(huì)議。我非常欣賞他這種能力、他在別人提出“目標(biāo)管理”之前，就已經(jīng)是這方面的行家了?？祥喿x的經(jīng)理人才能跟上新知，才能知悉世界的現(xiàn)況。與這全然相反的經(jīng)理人則是逐字詳讀，自然要占用他相當(dāng)多的工作時(shí)間了。我可以說出二者的差別。 知識(shí)豐富的經(jīng)理人會(huì)先列出大綱和要點(diǎn)，先后的秩序以及所要強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)。 而一位缺乏寫作能力的經(jīng)理人則是：“替我寫一篇次講稿，然后拿給我看看。 我弟弟服役時(shí)的連長(zhǎng)，連最簡(jiǎn)單的一封信也寫不出來。這并不是說經(jīng)理人凡事都要親自動(dòng)筆。然而知道何時(shí)溝通，以及溝通什么，也同樣重要。他們都協(xié)助屬下對(duì)于問題以及對(duì)于會(huì)影響到他們的各種方案，能夠有所了解。有的經(jīng)理人不太需要上臺(tái)演講，有的經(jīng)理人的工作不需要?jiǎng)庸P墨。影響力的自我檢討 一、你真心相信溝通在組織中的重要性嗎？你在尋求溝通的機(jī)會(huì)嗎？ 二、當(dāng)你向聽眾演講時(shí)，你能表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)淖孕艈幔? 三、你經(jīng)常受到邀請(qǐng)并且隨時(shí)準(zhǔn)備接受邀請(qǐng)去做公開的演講嗎？ 四、你在開會(huì)中是一位優(yōu)良的參與者嗎？你歡迎這種交淡的機(jī)會(huì)嗎？ 五、你能主持、傾聽和協(xié)調(diào)意見的交換，以及陳述你個(gè)人的觀點(diǎn)而非把持一個(gè)會(huì)議嗎？ 六、你除了公文外，還閱讀其它書報(bào)嗎？ 七、你在閱讀的時(shí)候，能達(dá)到相當(dāng)?shù)乃俣群屠斫鈫幔磕隳艽_認(rèn)出重點(diǎn)和有關(guān)的事實(shí)嗎？ 八、你能自行構(gòu)思，寫出一份報(bào)告嗎？ 九、你能判斷文筆之優(yōu)劣，并且知道如何指導(dǎo)部屬寫作嗎？ 十、你能判斷何時(shí)應(yīng)該采用何種溝通媒介，并且又能加以利用嗎？7 經(jīng)理真正該做的事 經(jīng)理人的規(guī)劃、組織和授權(quán)能力，會(huì)深深影響到他的工作效能；可是很多經(jīng)理人卻很少去做規(guī)劃或組織工作，并且授權(quán)的技能也相當(dāng)薄弱。上任的頭一天，他就發(fā)現(xiàn)該部門的各種作業(yè)有條有理：有完善的工作制度，職員也都能照制度行事。 故事二：李志立是一位善于提高士氣的人。這時(shí)命運(yùn)之神跑來拯救這位瀕臨危機(jī)的經(jīng)理人。”他雖然點(diǎn)頭同意，心理卻清楚知道原因是自己造成的。他的上司認(rèn)為：該部門急需重組，這位新任命的經(jīng)理有能力做一些必要的重組工作。規(guī)劃和重組工作在低級(jí)管理職位中，也許看不出它的重要性。即使在他任期之內(nèi)并無任何變革的需要，思考和規(guī)劃的能力，也對(duì)他在組織階梯上的攀升大有稗益。 也許我們把規(guī)劃弄得好像是出現(xiàn)惡兆，才應(yīng)該做的事。其中經(jīng)常有些項(xiàng)目是從昨天挪到今天來的。 一個(gè)部門可能多年都未重組過，但這并不表示現(xiàn)在的作業(yè)方式與當(dāng)初設(shè)定時(shí)的情形完全一模一樣。規(guī)劃并不一定就是提出一份建議書，或發(fā)布新的組織圖。從任何一方面來說，這都是在喪失影響力。有些人不喜歡把某些工作授權(quán)出去，因?yàn)檫@樣才可以把部屬置諸監(jiān)督之下。他會(huì)使部屬對(duì)工作負(fù)責(zé)，并且愿意在工作做得很好時(shí)卻以贊許，在他做不好時(shí)加以批評(píng)。它也是馬斯洛在自我實(shí)現(xiàn)的討論中所談的。如果他不能使得自己的專知透過員工產(chǎn)生乘數(shù)作用，他就不配置身于這種職位上。這些方法均不容許經(jīng)理人放棄他的規(guī)劃和授權(quán)權(quán)力。我們把高分給予組織和規(guī)劃能力，實(shí)在是毫無令人詫異之處。有所專精并非壞事，然而僅靠一份專業(yè)并不能變成一位高級(jí)的企業(yè)主管。他必須認(rèn)清社會(huì)變遷與員工態(tài)度之間的關(guān)聯(lián)。即使他不必積極參與這些事情和活動(dòng)，也不能一無所知。這是那些年輕職員喜歡斤斤計(jì)較的事。生產(chǎn)和人事經(jīng)理則坐守著他的小天地，認(rèn)為這就是整個(gè)的世界。他們是卓越的長(zhǎng)期規(guī)劃者，因?yàn)樗麄兡軌蛲敢暯袢张c明日之間的關(guān)系。我因此對(duì)藥品業(yè)、鋼鐵業(yè)、食品業(yè)、石油業(yè)、玻璃業(yè)和家電業(yè)，有了深入的了解。我曾見到一位財(cái)務(wù)高級(jí)主管跟人討論一部小說，當(dāng)時(shí)留下深刻的印象。我提出了一個(gè)公事話題，他很有禮貌地回答了但是所說不多。我們談到文學(xué)、社會(huì)科學(xué)。老板和屬下的關(guān)系被拋在一邊，大家一起在探討共同有興趣的問題。 在現(xiàn)今，各種科技的關(guān)系是如此的密切，通訊是如此地迅捷，許多常識(shí)都會(huì)傾倒在我們門前。這可以使他看出與他本身工作有關(guān)的各種事情之間的關(guān)系；看出別人所做的事可以給他本身工作帶來的幫助。 更為重要的是，這可以使他變成一位更令人感興趣的人?；蜷喿x某種書籍。事實(shí)上，一個(gè)人如果在這方面不能表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)臐撃?，也很難被付托以管理職位。人們只希望緊守著這一點(diǎn)，以便平平安安地度過悲慘的日子，或是自己幸運(yùn)地攀升到這種地位。很多經(jīng)理人秉承的觀念是，盡量把工作切割成最簡(jiǎn)單的層次，假如你做不了，就要對(duì)你疾言厲色?！? 該地區(qū)的督察待人最嚴(yán)酷，只要他在店內(nèi)，他就對(duì)上上下下每一個(gè)人頤指氣使，包括經(jīng)理在內(nèi)。當(dāng)時(shí)我是典型的十幾歲小孩，肚子常有餓的感覺，因此就伸手去拿破罐頭中的餅干吃。這當(dāng)然得不到絲毫獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)他要我們?nèi)ツ媚撤N東西時(shí)，我們就假裝找了很久才找到，或是藏起來不讓他找到。 包裝紙袋弄破了，他會(huì)破口大罵，但是他也跟著偷吃。我們開始不聽老大的指使了。 現(xiàn)在老大這類人物還是存在。相反，如果我們能以建設(shè)性的個(gè)人特質(zhì)和態(tài)度來增加他的影響力，則經(jīng)理人的效能將更能滋長(zhǎng)！這是美國民主的基石：統(tǒng)治者的作為得到被統(tǒng)治者的同意。 在我們進(jìn)行探討各種有利和不利的特質(zhì)時(shí)，我們的著眼點(diǎn)不是在那些特質(zhì)可以造成一個(gè)“好人”，而是在那些特質(zhì)可以造成一位“有效”的經(jīng)理人。 我們常常會(huì)認(rèn)為：“他天生就是有涵養(yǎng)，或是有耐性，或是有決斷的人。 因此，在我們探索這些技能時(shí)，讓我們考慮如何將之加入我們的工具袋中，并且在我們的工作中加以運(yùn)用，在很多情況中，這一探索的路途可能很艱難，因?yàn)橛行┘寄芪易约阂彩怯写囵B(yǎng)，附帶聲明一下，我闡釋這些特質(zhì)和態(tài)度技能：的先后順序，并不與其備自的重要性有關(guān)。一個(gè)人給人的第一個(gè)印象是很難泯滅的。當(dāng)再問到他對(duì)這個(gè)人的了解程度時(shí)，他說他一點(diǎn)也不了解他。我們對(duì)經(jīng)理人也是如此。我知道有些人辭職的原因，完全是因?yàn)樯纤静辉倏此樠哿?。相反，有些外貌?yīng)該很有吸引力的人，卻讓自己變得日漸邋遢。有些才賦出眾的人，可能就因?yàn)橥獗礤邋荻晃液雎粤恕８鶕?jù)我的觀察，外表有吸引力的人，晉升機(jī)會(huì)總是多于別人。然而這段話并不排除我們可以對(duì)所擁有的先天本錢做最佳的運(yùn)用。當(dāng)然我們也沒有必要把自己打“扮得令人神魂顛倒。 我們?yōu)槭裁匆獙?duì)儀表這件事小題大做？因?yàn)檫@會(huì)影響到別人對(duì)你的觀感。印象也許是錯(cuò)誤的，但是你不能否認(rèn)確實(shí)有這回事?！边@種反應(yīng)是從那位儀表不佳的經(jīng)理人身上引起的。我們參加大場(chǎng)面的宴會(huì)或舞會(huì)時(shí)，也不會(huì)穿牛仔褲。公司的作風(fēng)有保守的，也有開明的和不在乎的。有一天我吃完午飯?jiān)诟浇⒉綍r(shí)，決定利用這段時(shí)問買一套西裝。據(jù)我所知，通用公司對(duì)主管的服裝并無任何要求，然而有影響力的高級(jí)主管卻設(shè)下了慣例。他這一部門因此令人“刮目相看”。這段期間大家都在容忍，對(duì)我來說卻是毛骨悚然。廣告業(yè)就是一個(gè)例子。 有些人也許會(huì)辨解說，講求效率的經(jīng)理人不應(yīng)該在服飾上花大多心思。影響力的自我檢討 一、你每天是否都注意你的儀表和服飾，以免見到公司總經(jīng)理時(shí)會(huì)局促不安？ 二、你一天當(dāng)中常會(huì)檢查一下衣著和頭發(fā)嗎？ 三、你在衣柜中挑選衣服時(shí)，會(huì)注意所要參加的場(chǎng)合嗎？ 四、在你選擇服飾的式樣和顏色時(shí)，你會(huì)征求服飾格調(diào)令你欣賞的人的意見嗎？ 五、當(dāng)某件服篩雖未破舊，但已過時(shí)，你會(huì)丟棄嗎？ 六、你會(huì)隨時(shí)留意你的坐立和走路姿態(tài)嗎？ 七、你這一部門的人是否跟從你的衣著和打扮習(xí)慣？他們能代表你的風(fēng)俗嗎？11 親切與活力 有兩種類似鏡子的特質(zhì)：親切或合群性，以及活力或耐力。他們只會(huì)點(diǎn)頭，或低哼一聲，表示知道你在那里了。我這里要談的不是這個(gè)。有些公司的部門就是這樣，外人亦就不會(huì)愿意在這里達(dá)成交易了。他說只有公事才能去見上司。 多年前，我替一位待部屬不親切，但是對(duì)外人卻熱情得要命的經(jīng)理做事。我喜歡別人偶而來我房間談一談，但是討厭別人在我這里待一整天。這雖然不錯(cuò)，但不能經(jīng)常為之。要主動(dòng)跟別人談到他們的家人、假日活動(dòng)和健康情形。 認(rèn)識(shí)別人和促使別人認(rèn)識(shí)你，對(duì)于商業(yè)往來非常重要。我以前的一位同事非常掛慮自己的健康，臉上總是籠罩著愁容。他對(duì)別人變得友善，別人也以友善回報(bào)他。 一個(gè)人真正的活力和表現(xiàn)出來的活力，都與健康有關(guān)。 我們雖然希望年輕人有活力和有耐力，然而當(dāng)我們?cè)诶夏耆松砩峡吹交盍湍土r(shí)，更會(huì)印象深刻。 有句老話說：“上司的速度就是屬下的速度。我知道有些員工，非待上司離開之后才敢回家。 平易近人可以打開溝通之門，管理功能缺此是無法運(yùn)轉(zhuǎn)的。 五、你最近做了健康檢查嗎？ 六、你的舉止表現(xiàn)出忙碌、有活力和熱誠嗎？你這種表現(xiàn)又替別人立下了榜樣嗎？ 七、你是否經(jīng)常度假，以便恢復(fù)心身的疲勞？ 八、你的舉止、想法和說法，都能顯得干勁十足嗎？12 感知和探究 大力提倡目標(biāo)管理的管理學(xué)者喬治他應(yīng)該不時(shí)探究眼睛所見不到的和耳朵所聽不到的東西。任何對(duì)作業(yè)有所影響的情況，對(duì)于他們的成功都具有重要性。尼克松政府中的主要經(jīng)理人（官員）都深悉這一點(diǎn)。他可以從接受他命令的人臉上，看到他的反應(yīng)。有趣的是，人們之所以保留咨詢，乃是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為上司不想受到干