【正文】 的愈加充分，細分市場增加，新的通路形式出現(xiàn)，為了更大量更有效地接觸目標市場，未來的企業(yè)已很難做到只采用單一通路模式。比如某家電企業(yè)存在冰箱、空調(diào)、洗衣機三條自成體系的通路關(guān)系，盡管通路模式、管理系統(tǒng)不作任何調(diào)整和改變，但通路關(guān)系還是可以互相利用的。下面從科龍與海爾在兩類產(chǎn)品零售通路覆蓋的比較，可以看出科龍的通路關(guān)系利用程度不足： 　　科龍：　 　　海爾： 　　4．通路整合。對于一牌多品或一品多牌的企業(yè)來說，出于挖掘通路潛力、提升競爭優(yōu)勢的需要，普遍面臨通路整合的問題，即通過銷售流程及管理方式的調(diào)整、改進，充分發(fā)揮通路關(guān)系、銷售人員、配送體系、促銷配套等方面的資源效用，實現(xiàn)通路效率的提高和費用的節(jié)約。 　　，現(xiàn)在可以利用暢銷產(chǎn)品加重談判籌碼,并帶動其他產(chǎn)品。 　　造成這種情況有多方面原因。最后，渠道變革的最大障礙往往在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)往往專注于對分銷渠道的控制和管理而忽視與消費者保持接觸的重要性，不能及時、全面、準確地了解消費者的感受和意見，甚至不能準確地掌握消費者的購買習慣。 　　2．有許多未被使用的分銷渠道?！霸俑F不能窮渠道”是許多企業(yè)持有的認識，似乎已將渠道費用的持續(xù)攀升視為正?，F(xiàn)象，因而對成本費用的管控挖潛僅集中于企業(yè)內(nèi)部，不知通過降低渠道費用提高經(jīng)濟效益。在許多成熟行業(yè)，那些不愿主動適應新市場、不思進取的分銷商會成為企業(yè)的最大障礙。利用電子信息交換系統(tǒng)和顧客快速反饋系統(tǒng)幫助分銷商管理業(yè)務，不但有助于企業(yè)降低成本，而且可以密切廠商關(guān)系，提高渠道效率。 　　2．重新審查、制定渠道策略和戰(zhàn)略。這里要強調(diào)的是，同品牌價格競爭和竄貨首先是管理問題，然后才是渠道問題。如企業(yè)自辦專賣店，不僅不會影響分銷秩序，還能提高品牌形象和知名度，反過來可以幫助分銷渠道提高業(yè)績。 　　3．保持渠道政策與企業(yè)目標的一致。 　　1．對現(xiàn)有總經(jīng)銷商進行分類管理。同時如需要，可依據(jù)經(jīng)營能力重新確定其業(yè)務區(qū)域或細分市場。 　　此外，應將客戶檔案從總經(jīng)銷商擴大到所有分銷商，建立全面的分銷商和零售商檔案，從上游到下游逐步完善，使企業(yè)的管理幅度逐步向最終用戶延伸。大規(guī)模銷售的企業(yè)如果不運用現(xiàn)代信息技術(shù)建立完善的信息系統(tǒng)，保持渠道的通暢和高效幾乎是不可想象的。 　　有效的培訓必須注意以下問題：使業(yè)務員認識到培訓的必要性，真正進入培訓狀態(tài)；加強培訓的針對性，控制功利性；形成系統(tǒng)的培訓體系，保證培訓持續(xù)進行；將培訓效果考核與個人收入、升遷相結(jié)合?！?通路的增值與變革《銷售與市場》2001年第二期， 20010228， 作者: 藥建明， 訪問人數(shù): 6483　　 銷售通路的變革通路創(chuàng)新：企業(yè)競爭的新課題渠道變革的途徑通路的增值與變革新經(jīng)濟時代的渠道策略當柯達決定集中精力主攻中國市場時，一口氣在中國建立了18個辦事處，同時啟動了規(guī)模龐大的快速彩擴連鎖店計劃。通過該計劃，柯達不僅成功地實現(xiàn)了“借雞生蛋”，而且使那些中小投資者自覺不自覺地與柯達結(jié)成了“命運共同體”。 通路增值從增加通路的服務功能開始　　銷售通路不僅包括產(chǎn)品的銷售，而且還包括服務的銷售，通路應該具備為消費者提供產(chǎn)品和服務的雙重功能。今天，通路競爭使幾乎所有的空調(diào)廠家都要求商家為消費者提供安裝服務，并為其支付了費用。在通路的設立上，并沒有統(tǒng)一完善的模式，廠家自建通路和代理性質(zhì)（經(jīng)銷代理和代銷代理）的通路各有優(yōu)劣。當廠家能夠為分銷商提供更為廣闊的盈利空間、更多的技術(shù)支持、專業(yè)培訓，更先進的管理措施時，通路才會更穩(wěn)定、更忠誠、更富有銷售力?！变N售通路作為廠家關(guān)鍵性的外部資源，并不是簡單地采取各種“正面的鼓勵”及“反面的制裁”就可以實現(xiàn)管理和控制的。然而，事情卻遠遠沒有那么簡單。伙伴營銷的核心是建立長期的合作關(guān)系。無論我們現(xiàn)在如何去看待“愛多”的失敗，創(chuàng)業(yè)之初的胡志標，依靠自己的信譽和能力，在上游投入極少就可以拿到足夠數(shù)量的機芯，在下游尚未發(fā)貨即有幾千萬乃至上億元的通路資金入帳，這是將通路融資功能開發(fā)得比較成功的典型案例?？梢韵胂?，通路融資后因投放不慎造成的損害，不會僅由鄭百文一家承擔。我們一般運用四個指標來衡量銷售通路：通路的長度、寬度，深度和彈性（即通路層次數(shù)目、每個層次上中間商的數(shù)目、經(jīng)過幾種類型的通路、廠家對通路改進和變革的能力）。 　　廣東中山華帝集團提倡的“一把鹽”理論頗有些味道。而不必自己再投入巨資，不失為一種明智之舉。廠家的工作重心則在于通過不斷地完善通路管理，完善通路的信息收集功能和服務支持功能來不斷地促進通路的增值。變革通路將面對諸多風險和習慣性思維的挑戰(zhàn)，面對巨額的費用投入和無法確定的收益回報，面對通路的不穩(wěn)與殘酷的市場競爭……然而，一旦現(xiàn)行的分銷通路和滿足顧客需求的目標之間存在差距，對通路的變革就無法回避。從這個方面看，通路的調(diào)整是產(chǎn)品成長的必然結(jié)果。近兩年，在國內(nèi)市場，我們也看到一些企業(yè)如寶潔、美的等在大力推進這種變革。不論是廠家還是經(jīng)銷商，形成通路變革的意識和策略尤為關(guān)鍵，領先一步才能走在競爭的前面。同時消費者的行為特征也發(fā)生了變化，他們的購買動機更趨于理性，方便、快捷、高性價比成為他們選購商品的判斷依據(jù)。但是近幾年來由于許多新的營銷模式的出現(xiàn)，尤其是戴爾公司直銷模式所取得的輝煌成就，對傳統(tǒng)渠道構(gòu)成了嚴峻的挑戰(zhàn)，渠道扁平化，盡可能地拉近與用戶的距離受到愈來愈多企業(yè)的矚目。 　　為抵御分銷單一產(chǎn)品所面臨的巨大市場風險，分銷商們一般都經(jīng)營多種產(chǎn)品，以求保證收益的穩(wěn)定性。隨著人們消費心理的日益成熟，人們對產(chǎn)品本身以外的非產(chǎn)品部分的要求會越來越高，對產(chǎn)品的售后服務、產(chǎn)品的個性化和時尚化的需求越來越強烈，而分銷商還停留在以往“搬箱子”的水平上，他所能提供的服務與顧客所想得到的服務之間就存在巨大的缺口?？鐕静⒎遣幌朐谥袊⒁惶鬃约旱匿N售網(wǎng)絡體系，按照自己的理念為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務，而是地域廣闊的中國使外企無法在短時間內(nèi)建立一個完善的營銷服務體系。這樣一方面脫穎而出的分銷商和廠家可以從削減渠道結(jié)構(gòu)、減少銷售環(huán)節(jié)、降低銷售費用中得到更多的利潤分享；另一方面廠家也可從及時反饋的市場信息中確定下一步的營銷策略?！　　　?　　供應鏈管理最優(yōu)化將是未來廠商、分銷商、電子商務營運商經(jīng)營成功的關(guān)鍵之一。 　　，要按供應鏈來組織，應不斷完善并提升自己在供應鏈中的位置；職能部門是業(yè)務部門作為供應鏈節(jié)點所承擔服務的實施者，要按服務鏈來組織，必須具備服務意識，同時，職能部門內(nèi)部亦應按服務鏈來組織；業(yè)務與職能部門要相互協(xié)調(diào)、統(tǒng)一。 　　但是，信息收集和溝通手段相對落后，電子化程度低的傳統(tǒng)企業(yè)又該如何實施呢？ 　　，形成一套較為完善的信息收集、反饋、整理和處理運作體系，及時為公司決策層的決策和業(yè)務部門制定營銷策略提供依據(jù)。 國內(nèi)廠、商應做的考慮　　渠道扁平化是對渠道的結(jié)構(gòu)整合，而不是將渠道一刀斬去。并非所有的產(chǎn)品都適合扁平化。技術(shù)出身的聯(lián)想神州數(shù)碼副總經(jīng)理肖方晨也認為應結(jié)合產(chǎn)品特性選擇渠道，成熟產(chǎn)品、低利產(chǎn)品宜采用扁平化渠道，而新品、高端產(chǎn)品則不宜采用扁