【正文】 體戰(zhàn)略計劃 ? 企業(yè)的總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)行為的最高行動綱領 ， 是企業(yè)營銷戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略 。 二、企業(yè)總體戰(zhàn)略計劃 建立戰(zhàn)略 業(yè)務單位 資源分配 新業(yè)務發(fā) 展計劃 確定企業(yè) 任務（使命） 發(fā)展歷史 管理者偏好 市場環(huán)境 資源情況 企業(yè)能力 優(yōu)勢 劣勢 5個問題？ ? 一個組織的存在和發(fā)展是為了在一個更大的環(huán)境中完成某些任務 ， 一個企業(yè)要明確和完成自己的使命 ， 必須回答下述幾個根本性問題： l我 們的企業(yè)是干什么的 ？ l我們的顧客是誰 ？ l我們對顧客的價值是什么 ？ l我們的業(yè)務將是什么 ？ l我們的業(yè)務應該是什么 ？ 一個組織的戰(zhàn)略任務由五個關鍵性要素的影響所形成 ： ① 企業(yè)的發(fā)展歷史 。 企業(yè)的主要管理決策人員有他們自己個人的目的和觀念 ， 有其特有的性格 、 業(yè)務專長 、文化背景和管理風格 ， 由此形成其對企業(yè)當前發(fā)展和管理的偏好 ③ 市場環(huán)境 。 組織的資源使得企業(yè)某些任務能夠實現(xiàn) ， 同時又會限制另外一些任務的實現(xiàn) 。 使命說明書具有三個特點： ① 集中在有限的目標上； ② 強調企業(yè)想要遵守的主要政策和價值觀； ③ 應明確企業(yè) 主要參與的競爭范圍 ? 行業(yè)范圍： 有的企業(yè)只在某一行業(yè)經營 ， 有些可能跨行業(yè)經營 ， 有些企業(yè)只要能賺錢 ， 什么行業(yè)都可以進入 。 ? 垂直范圍： 企業(yè)滿足自己需要的供應程度 。 注意三個問題： ?① 市場導向的，而不是產品導向的 。 ?②對員工有激勵作用。 我們員工的健康與安全至高無上的 ?我們是在環(huán)境責任方面的領袖 。 IBM 在 IBM， 我們?yōu)榘ㄓ嬎銠C系統(tǒng) 、 軟件 、 網絡系統(tǒng) 、 存儲以及微電子設備在內的各種尖端信息科技產品的創(chuàng)新 、 開發(fā)和制造而不懈努力 。 照明 照明供暖 通風 空調 電視制作室 家庭 工廠 辦公室 蠟燭 白熾燈 日光燈 產品 /技術 顧客群 顧客需求 注意： 在確定其業(yè)務范圍時應該從產品導向轉向市場導向 。 建立戰(zhàn)略業(yè)務單位 戰(zhàn)略業(yè)務單位 （ Strategic Business Units ） 就是企業(yè)的每一個獨立的經營業(yè)務范圍 。 兩個著名的企業(yè)營銷資源分配方法 一個實力雄厚的公司不可能在一個夕陽行業(yè)中大展宏圖 ， 同樣一個弱小的企業(yè)也不可能在一個朝陽行業(yè)中大有作為 。 明星是高速成長市場中的領先者 。 這類業(yè)務能給企業(yè)帶來 大量的現(xiàn)金 。 特別適用問題類 。 收割 (harvest) ： 目的在于增加戰(zhàn)略業(yè)務單位短期現(xiàn)金收入 ， 而不考慮對某項業(yè)務的長期地位的影響 。 所以， 一個實力雄厚的公司不可能在一個夕陽行業(yè)中大展宏圖，同樣一個弱小的企業(yè)也不可能在一個朝陽行業(yè)中大有作為。 期望達到的銷售量 預期銷售量 戰(zhàn)略計劃缺口 密集性成長 一體化成長 多樣化成長 銷售量 10 年年 5 年年 時間 戰(zhàn)略計劃缺口 3個途徑填補戰(zhàn)略計劃缺口 在現(xiàn)有的業(yè)務領域里尋找未來發(fā)展的機會（密集型成長機會） 建立或收買與目前企業(yè)業(yè)務有關的新業(yè)務（一體化成長機會） 增加與目前業(yè)務無關的富有吸引力的新業(yè)務（多樣化成長機會） 市場滲透 市場開發(fā) 產品開發(fā) 后向一體化 前向一體化 水平一體化 同心多樣化 水平多樣化 復合多樣化 1 2 3 密集型成長： 這是一種在現(xiàn)有的業(yè)務領域內尋找未來發(fā)展的各種機會。這些顧客尚未購買該產品，但是他們對產品的興趣有可能被激發(fā)； ? 二是企業(yè)可以尋找新的分市場。 向現(xiàn)有市場提供新產品或改進的新產品 ， 目的是滿足現(xiàn)有市場的不同層次需 。 前向一體化：企業(yè)收購和兼并若干經銷商 ，以控制分銷系統(tǒng)和提高企業(yè)的贏利水平 供應商 某企業(yè) 競爭者 批發(fā)商 零售商 消費者 前向一體化 后向一體化 水平一體化 企業(yè)的核心營銷體系 多樣化成長 : ? 在現(xiàn)有的業(yè)務以外的領域發(fā)現(xiàn)了機會 ， 企業(yè)進入目前所未涉足的經營領域和業(yè)務范圍 。 削減 放棄 收獲 刪除已死亡的業(yè)務部分 ，以便改進整體的業(yè)績 。 微觀環(huán)境因素：顧客 、 競爭者 、 分銷渠道 、 供應商等 。 所以 ， 凡是沒有滿足和很好滿足的顧客需要就可能是一個機會 。 問題的關鍵： ① 企業(yè)不應糾正所有的劣勢 ， 也不能不利用優(yōu)勢； ② 只局限于已擁有的優(yōu)勢機會中 ， 還是去發(fā)展某些能力以尋找更好的機會 ， 即對缺少營銷優(yōu)勢的機會 、 特別是一些好機會如何利用 。兩個重要理由： ? 任何外部環(huán)境的變化對企業(yè)市場都會有深遠的影響，通過預測和采取行動，企業(yè)可以很好地利用這些變化，使自己的處境更好； ? 提供了最重要的機會，以識別關鍵營銷目標和制定戰(zhàn)略的基礎。 如一個資源雄厚 (內在優(yōu)勢 )的企業(yè)發(fā)現(xiàn)某一國際市場未曾飽和 (外在機會 )， 那么它就應該采取 SO戰(zhàn)略去開拓這一國際市場 。 如一個企業(yè)的銷售渠道 (內在優(yōu)勢 )很多 ， 但是由于各種限制又不允許它經營其他商品 (外在威脅 )， 那么就應該采取ST戰(zhàn)略 ， 走集中型 、 多樣化的道路 。 外部環(huán)境 分析 （ ＯＴ ） 內部力量 分析 （ ＳＷ ） 機會： （ Ｏ ） ① PC普遍進入家庭 ② 國際網絡逐漸興起并主導市場需求 ③ 客戶需要整體解決方案 威脅： （ Ｔ ） ① 各種網絡公司興起 ② 微軟占有ＰＣ系統(tǒng)ＳＷ市場 ③ 硬件價格下降 優(yōu)勢： ① 深度培訓的專業(yè)人才 ② 廣大的客戶群 ③ 優(yōu)勢的研發(fā)能力 優(yōu)勢機會策略： ① 成立全球服務事業(yè)部門， 提供整日解決方案 ， 四系統(tǒng)整合 。 劣勢： ① 組織龐大 ， 不易指揮； ② 對低價或ＰＣ的相關產品營銷策略和水平較低； ③ 管理人員中仍有人認為大中型硬件才是最重要的營業(yè)收入來源 。 劣勢威脅策略 ： ① 對不適任的員工減員數萬數萬 ， 組織改為矩陣式； ② 強調Ｗ .Ｅ .Ｔ的思想教育 ， 與績效管理； ③ 積極與低價產品大型渠道建立關系 。 ? ， 規(guī)定香煙廣告和包裝必須印有吸煙危害健康的警告 。 企業(yè)往往都會面臨若干環(huán)境威脅和機會 ， 然而不是所有的威脅都是一樣嚴重 ， 也不是所有的機會都具有相似的吸引力 ， 所以 ， 利用機會威脅矩陣加以分析 、 判斷 。 ? 對企業(yè)業(yè)務評價的四種結果： ? ① 理想的業(yè)務 ——有很多好的機會，而且很少有嚴重威脅的業(yè)務。 所謂目標是經過量化和定時的特定方向 企業(yè)最常見的目標有：利潤率 、 銷售增長額 、市場份額提高 、 風險的分散以及創(chuàng)新和聲譽等 。 ② 市場容量大 ， ③ 具有較高的管理水平 ， ④ 不斷更新技術設備 這四個方面是成本領先的可靠保證 。 差異化可在服務 、 質量款式和技術等方面成為領導者 ， 也可以全面領先 集中化 將經營目標和力量集中在整個市場的某一個或幾個較小的細分市場 ， 建立自己的 成本領先和 、 或產品 差異上的優(yōu)勢 ， 向這部分市場上提供最有效和最好的業(yè)務 。 結構 共同的價值觀 技能 作風 戰(zhàn)略 系統(tǒng) 人員 麥肯錫的 7S結構 企業(yè)要不斷追蹤計劃執(zhí)行的結果，并對環(huán)境中出現(xiàn)的變化進行監(jiān)測。所以對任何企業(yè)來講，生存和發(fā)展的關鍵是對環(huán)境的適應性。 “ 硬件 ” 為這些軟件的運行提供平臺或架構 ， 而只有當這些 “ 軟件 ” 順利成功運行起來 ， 計劃才能得到落實并實現(xiàn)預期目的 。 ? SWOT分析 ? 營銷戰(zhàn)略 ? 任務、營銷目標、財務目標、目標市場、定位、具體的戰(zhàn)略、營銷組合方案等 。 為了發(fā)現(xiàn)和評價各種機會 ， 企業(yè)應該： ① 建立營銷信息系統(tǒng)； ② 研究環(huán)境的變化 ， 以求能衡量市場潛量和預測未來的需求； ③ 了解消費者市場和其他市場以及顧客的購買行為； ④ 分析行業(yè)和競爭者； ⑤ 分析評價各種營銷機會 ， 對市場進行細分 ， 選擇目標市場 。 ② 預算分配 企業(yè)還必須決定如何對市場營銷組合中的各種工具進行預算分配決策 。 價格：目錄價格 、 折扣 、 折讓 、 付款期限 、 信用條件等 。 4P s 4C s 產 品 價 格 地 點 促 銷 顧客的需要和欲望 對顧客的成本 方便性 溝通 4P s 與 4C s 關系 注意 4Ps是銷售者的觀點 ， 是賣方影響買方的營銷工具；從買方的角度 ， 每一個營銷工具都是用來為顧客提供利益的 。 戰(zhàn)略控制：評估營銷戰(zhàn)略的適應性 ， 通過營銷審計定期對營銷效益進行評價 。 在這樣的大背景下 ， 新的管理理論不斷產生 ，以適應和指導新時期的企業(yè)行為 。 戰(zhàn)略 、 結構和制度被認為是企業(yè)成功的 “ 硬件 ” ，作風 、 人員 、 技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)經營成功的“ 軟件 ” 。 在此基礎上 ， 新 7S模式是透過市場的破壞 ， 發(fā)現(xiàn)并建立暫時的優(yōu)勢 ， 維持企業(yè)的動能 。 有關研究發(fā)現(xiàn) ， 那些把獲利能力視為最重要價值的公司 ， 往往沒有很高的獲利率 。 了解市場和技術的未來演進 ， 就能看清下一個優(yōu)勢會出現(xiàn)在哪里 ， 以及公司應該在哪里從事破壞 ， 從而率先創(chuàng)造出新的機會 。 但在如今的超強競爭環(huán)境下 ， 由于成功與否就看能不能創(chuàng)造出一系列的暫時優(yōu)勢 ，所以公司快速從一個優(yōu)勢轉移到另一個優(yōu)勢的能力非常重要 。 短短幾年時間 ，蓋洛就把它的運作和名聲從高產量 、 低品質的工廠 ， 轉變成為高品質的釀酒廠 (同時保有高產量的能力 )。 佳能在推出 35厘米自動對焦照相機之前 ， 并不是照相機產業(yè)的主要廠商 ， 所以柯達傾全力和寶麗來爭奪立時顯像照相機的市場 ， 忽略了佳能的威脅 。 有時候 ， 向公眾及產業(yè)內同行公布自己的戰(zhàn)略意圖和未來行動 ， 有助于告誡競爭對手 ， 不要侵入己方的地盤；同時 ， 還可在顧客資源中有效地形成 “ 占位 ” 效應 ， 即有購買意圖的顧客會等待告示公司的該種產品研制生產出來后再購買 ， 而不去購買市場上已有的其他公司的同類產品 。 從總體上說 ，這 7個 S分為三大部分 ， 見下圖： 破壞的愿望 ： ☆更高的股東 滿意 ☆戰(zhàn)略預測 破壞的能力 ： ☆速度； ☆出其不意 破壞的戰(zhàn)術 ： ☆改變競爭規(guī)則 ☆告示 ☆戰(zhàn)略出擊 傳統(tǒng)的 7S是在組織內各個方向之間創(chuàng)造靜態(tài)的戰(zhàn)略搭配 ， 新 7S強調的則是以對長期的動態(tài)戰(zhàn)略互動的了解為基礎 ， 達到以下四個主要目標： ? ① 破壞現(xiàn)狀 。 ? ② 創(chuàng)造暫時的優(yōu)勢 。 積極向前邁進 、 展開行動 、 創(chuàng)造新的優(yōu)勢或瓦解競爭對手原有的優(yōu)勢就能掌握先機 ， 處于主動的位置 ， 而競爭對手被迫扮演尾隨的角色 ， 被動還擊 。 這種連續(xù)的行動所創(chuàng)造的公司的功能 ， 是超強競爭環(huán)境中持久競爭優(yōu)勢的唯一來源 。