【正文】 體戰(zhàn)略計劃 ? 企業(yè)的總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)行為的最高行動綱領(lǐng) ， 是企業(yè)營銷戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略 。 二、企業(yè)總體戰(zhàn)略計劃 建立戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位 資源分配 新業(yè)務(wù)發(fā) 展計劃 確定企業(yè) 任務(wù)（使命） 發(fā)展歷史 管理者偏好 市場環(huán)境 資源情況 企業(yè)能力 優(yōu)勢 劣勢 5個問題？ ? 一個組織的存在和發(fā)展是為了在一個更大的環(huán)境中完成某些任務(wù) ， 一個企業(yè)要明確和完成自己的使命 ， 必須回答下述幾個根本性問題： l我 們的企業(yè)是干什么的 ？ l我們的顧客是誰 ？ l我們對顧客的價值是什么 ？ l我們的業(yè)務(wù)將是什么 ？ l我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么 ？ 一個組織的戰(zhàn)略任務(wù)由五個關(guān)鍵性要素的影響所形成 ： ① 企業(yè)的發(fā)展歷史 。 企業(yè)的主要管理決策人員有他們自己個人的目的和觀念 ， 有其特有的性格 、 業(yè)務(wù)專長 、文化背景和管理風(fēng)格 ， 由此形成其對企業(yè)當(dāng)前發(fā)展和管理的偏好 ③ 市場環(huán)境 。 組織的資源使得企業(yè)某些任務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn) ， 同時又會限制另外一些任務(wù)的實現(xiàn) 。 使命說明書具有三個特點： ① 集中在有限的目標(biāo)上； ② 強(qiáng)調(diào)企業(yè)想要遵守的主要政策和價值觀； ③ 應(yīng)明確企業(yè) 主要參與的競爭范圍 ? 行業(yè)范圍： 有的企業(yè)只在某一行業(yè)經(jīng)營 ， 有些可能跨行業(yè)經(jīng)營 ， 有些企業(yè)只要能賺錢 ， 什么行業(yè)都可以進(jìn)入 。 ? 垂直范圍： 企業(yè)滿足自己需要的供應(yīng)程度 。 注意三個問題： ?① 市場導(dǎo)向的，而不是產(chǎn)品導(dǎo)向的 。 ?②對員工有激勵作用。 我們員工的健康與安全至高無上的 ?我們是在環(huán)境責(zé)任方面的領(lǐng)袖 。 IBM 在 IBM， 我們?yōu)榘ㄓ嬎銠C(jī)系統(tǒng) 、 軟件 、 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 、 存儲以及微電子設(shè)備在內(nèi)的各種尖端信息科技產(chǎn)品的創(chuàng)新 、 開發(fā)和制造而不懈努力 。 照明 照明供暖 通風(fēng) 空調(diào) 電視制作室 家庭 工廠 辦公室 蠟燭 白熾燈 日光燈 產(chǎn)品 /技術(shù) 顧客群 顧客需求 注意： 在確定其業(yè)務(wù)范圍時應(yīng)該從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向 。 建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 （ Strategic Business Units ） 就是企業(yè)的每一個獨立的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍 。 兩個著名的企業(yè)營銷資源分配方法 一個實力雄厚的公司不可能在一個夕陽行業(yè)中大展宏圖 ， 同樣一個弱小的企業(yè)也不可能在一個朝陽行業(yè)中大有作為 。 明星是高速成長市場中的領(lǐng)先者 。 這類業(yè)務(wù)能給企業(yè)帶來 大量的現(xiàn)金 。 特別適用問題類 。 收割 (harvest) ： 目的在于增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位短期現(xiàn)金收入 ， 而不考慮對某項業(yè)務(wù)的長期地位的影響 。 所以， 一個實力雄厚的公司不可能在一個夕陽行業(yè)中大展宏圖，同樣一個弱小的企業(yè)也不可能在一個朝陽行業(yè)中大有作為。 期望達(dá)到的銷售量 預(yù)期銷售量 戰(zhàn)略計劃缺口 密集性成長 一體化成長 多樣化成長 銷售量 10 年年 5 年年 時間 戰(zhàn)略計劃缺口 3個途徑填補(bǔ)戰(zhàn)略計劃缺口 在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里尋找未來發(fā)展的機(jī)會（密集型成長機(jī)會） 建立或收買與目前企業(yè)業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)（一體化成長機(jī)會） 增加與目前業(yè)務(wù)無關(guān)的富有吸引力的新業(yè)務(wù)（多樣化成長機(jī)會） 市場滲透 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 后向一體化 前向一體化 水平一體化 同心多樣化 水平多樣化 復(fù)合多樣化 1 2 3 密集型成長： 這是一種在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)尋找未來發(fā)展的各種機(jī)會。這些顧客尚未購買該產(chǎn)品，但是他們對產(chǎn)品的興趣有可能被激發(fā)； ? 二是企業(yè)可以尋找新的分市場。 向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品或改進(jìn)的新產(chǎn)品 ， 目的是滿足現(xiàn)有市場的不同層次需 。 前向一體化：企業(yè)收購和兼并若干經(jīng)銷商 ，以控制分銷系統(tǒng)和提高企業(yè)的贏利水平 供應(yīng)商 某企業(yè) 競爭者 批發(fā)商 零售商 消費者 前向一體化 后向一體化 水平一體化 企業(yè)的核心營銷體系 多樣化成長 : ? 在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)以外的領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)了機(jī)會 ， 企業(yè)進(jìn)入目前所未涉足的經(jīng)營領(lǐng)域和業(yè)務(wù)范圍 。 削減 放棄 收獲 刪除已死亡的業(yè)務(wù)部分 ，以便改進(jìn)整體的業(yè)績 。 微觀環(huán)境因素：顧客 、 競爭者 、 分銷渠道 、 供應(yīng)商等 。 所以 ， 凡是沒有滿足和很好滿足的顧客需要就可能是一個機(jī)會 。 問題的關(guān)鍵： ① 企業(yè)不應(yīng)糾正所有的劣勢 ， 也不能不利用優(yōu)勢； ② 只局限于已擁有的優(yōu)勢機(jī)會中 ， 還是去發(fā)展某些能力以尋找更好的機(jī)會 ， 即對缺少營銷優(yōu)勢的機(jī)會 、 特別是一些好機(jī)會如何利用 。兩個重要理由： ? 任何外部環(huán)境的變化對企業(yè)市場都會有深遠(yuǎn)的影響，通過預(yù)測和采取行動，企業(yè)可以很好地利用這些變化，使自己的處境更好； ? 提供了最重要的機(jī)會，以識別關(guān)鍵營銷目標(biāo)和制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 如一個資源雄厚 (內(nèi)在優(yōu)勢 )的企業(yè)發(fā)現(xiàn)某一國際市場未曾飽和 (外在機(jī)會 )， 那么它就應(yīng)該采取 SO戰(zhàn)略去開拓這一國際市場 。 如一個企業(yè)的銷售渠道 (內(nèi)在優(yōu)勢 )很多 ， 但是由于各種限制又不允許它經(jīng)營其他商品 (外在威脅 )， 那么就應(yīng)該采取ST戰(zhàn)略 ， 走集中型 、 多樣化的道路 。 外部環(huán)境 分析 （ ＯＴ ） 內(nèi)部力量 分析 （ ＳＷ ） 機(jī)會： （ Ｏ ） ① PC普遍進(jìn)入家庭 ② 國際網(wǎng)絡(luò)逐漸興起并主導(dǎo)市場需求 ③ 客戶需要整體解決方案 威脅： （ Ｔ ） ① 各種網(wǎng)絡(luò)公司興起 ② 微軟占有ＰＣ系統(tǒng)ＳＷ市場 ③ 硬件價格下降 優(yōu)勢： ① 深度培訓(xùn)的專業(yè)人才 ② 廣大的客戶群 ③ 優(yōu)勢的研發(fā)能力 優(yōu)勢機(jī)會策略： ① 成立全球服務(wù)事業(yè)部門， 提供整日解決方案 ， 四系統(tǒng)整合 。 劣勢： ① 組織龐大 ， 不易指揮； ② 對低價或ＰＣ的相關(guān)產(chǎn)品營銷策略和水平較低； ③ 管理人員中仍有人認(rèn)為大中型硬件才是最重要的營業(yè)收入來源 。 劣勢威脅策略 ： ① 對不適任的員工減員數(shù)萬數(shù)萬 ， 組織改為矩陣式； ② 強(qiáng)調(diào)Ｗ .Ｅ .Ｔ的思想教育 ， 與績效管理； ③ 積極與低價產(chǎn)品大型渠道建立關(guān)系 。 ? ， 規(guī)定香煙廣告和包裝必須印有吸煙危害健康的警告 。 企業(yè)往往都會面臨若干環(huán)境威脅和機(jī)會 ， 然而不是所有的威脅都是一樣嚴(yán)重 ， 也不是所有的機(jī)會都具有相似的吸引力 ， 所以 ， 利用機(jī)會威脅矩陣加以分析 、 判斷 。 ? 對企業(yè)業(yè)務(wù)評價的四種結(jié)果： ? ① 理想的業(yè)務(wù) ——有很多好的機(jī)會，而且很少有嚴(yán)重威脅的業(yè)務(wù)。 所謂目標(biāo)是經(jīng)過量化和定時的特定方向 企業(yè)最常見的目標(biāo)有：利潤率 、 銷售增長額 、市場份額提高 、 風(fēng)險的分散以及創(chuàng)新和聲譽等 。 ② 市場容量大 ， ③ 具有較高的管理水平 ， ④ 不斷更新技術(shù)設(shè)備 這四個方面是成本領(lǐng)先的可靠保證 。 差異化可在服務(wù) 、 質(zhì)量款式和技術(shù)等方面成為領(lǐng)導(dǎo)者 ， 也可以全面領(lǐng)先 集中化 將經(jīng)營目標(biāo)和力量集中在整個市場的某一個或幾個較小的細(xì)分市場 ， 建立自己的 成本領(lǐng)先和 、 或產(chǎn)品 差異上的優(yōu)勢 ， 向這部分市場上提供最有效和最好的業(yè)務(wù) 。 結(jié)構(gòu) 共同的價值觀 技能 作風(fēng) 戰(zhàn)略 系統(tǒng) 人員 麥肯錫的 7S結(jié)構(gòu) 企業(yè)要不斷追蹤計劃執(zhí)行的結(jié)果，并對環(huán)境中出現(xiàn)的變化進(jìn)行監(jiān)測。所以對任何企業(yè)來講，生存和發(fā)展的關(guān)鍵是對環(huán)境的適應(yīng)性。 “ 硬件 ” 為這些軟件的運行提供平臺或架構(gòu) ， 而只有當(dāng)這些 “ 軟件 ” 順利成功運行起來 ， 計劃才能得到落實并實現(xiàn)預(yù)期目的 。 ? SWOT分析 ? 營銷戰(zhàn)略 ? 任務(wù)、營銷目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)、目標(biāo)市場、定位、具體的戰(zhàn)略、營銷組合方案等 。 為了發(fā)現(xiàn)和評價各種機(jī)會 ， 企業(yè)應(yīng)該： ① 建立營銷信息系統(tǒng)； ② 研究環(huán)境的變化 ， 以求能衡量市場潛量和預(yù)測未來的需求； ③ 了解消費者市場和其他市場以及顧客的購買行為； ④ 分析行業(yè)和競爭者； ⑤ 分析評價各種營銷機(jī)會 ， 對市場進(jìn)行細(xì)分 ， 選擇目標(biāo)市場 。 ② 預(yù)算分配 企業(yè)還必須決定如何對市場營銷組合中的各種工具進(jìn)行預(yù)算分配決策 。 價格：目錄價格 、 折扣 、 折讓 、 付款期限 、 信用條件等 。 4P s 4C s 產(chǎn) 品 價 格 地 點 促 銷 顧客的需要和欲望 對顧客的成本 方便性 溝通 4P s 與 4C s 關(guān)系 注意 4Ps是銷售者的觀點 ， 是賣方影響買方的營銷工具；從買方的角度 ， 每一個營銷工具都是用來為顧客提供利益的 。 戰(zhàn)略控制：評估營銷戰(zhàn)略的適應(yīng)性 ， 通過營銷審計定期對營銷效益進(jìn)行評價 。 在這樣的大背景下 ， 新的管理理論不斷產(chǎn)生 ，以適應(yīng)和指導(dǎo)新時期的企業(yè)行為 。 戰(zhàn)略 、 結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的 “ 硬件 ” ，作風(fēng) 、 人員 、 技能和共同的價值觀被認(rèn)為是企業(yè)經(jīng)營成功的“ 軟件 ” 。 在此基礎(chǔ)上 ， 新 7S模式是透過市場的破壞 ， 發(fā)現(xiàn)并建立暫時的優(yōu)勢 ， 維持企業(yè)的動能 。 有關(guān)研究發(fā)現(xiàn) ， 那些把獲利能力視為最重要價值的公司 ， 往往沒有很高的獲利率 。 了解市場和技術(shù)的未來演進(jìn) ， 就能看清下一個優(yōu)勢會出現(xiàn)在哪里 ， 以及公司應(yīng)該在哪里從事破壞 ， 從而率先創(chuàng)造出新的機(jī)會 。 但在如今的超強(qiáng)競爭環(huán)境下 ， 由于成功與否就看能不能創(chuàng)造出一系列的暫時優(yōu)勢 ，所以公司快速從一個優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到另一個優(yōu)勢的能力非常重要 。 短短幾年時間 ，蓋洛就把它的運作和名聲從高產(chǎn)量 、 低品質(zhì)的工廠 ， 轉(zhuǎn)變成為高品質(zhì)的釀酒廠 (同時保有高產(chǎn)量的能力 )。 佳能在推出 35厘米自動對焦照相機(jī)之前 ， 并不是照相機(jī)產(chǎn)業(yè)的主要廠商 ， 所以柯達(dá)傾全力和寶麗來爭奪立時顯像照相機(jī)的市場 ， 忽略了佳能的威脅 。 有時候 ， 向公眾及產(chǎn)業(yè)內(nèi)同行公布自己的戰(zhàn)略意圖和未來行動 ， 有助于告誡競爭對手 ， 不要侵入己方的地盤；同時 ， 還可在顧客資源中有效地形成 “ 占位 ” 效應(yīng) ， 即有購買意圖的顧客會等待告示公司的該種產(chǎn)品研制生產(chǎn)出來后再購買 ， 而不去購買市場上已有的其他公司的同類產(chǎn)品 。 從總體上說 ，這 7個 S分為三大部分 ， 見下圖： 破壞的愿望 ： ☆更高的股東 滿意 ☆戰(zhàn)略預(yù)測 破壞的能力 ： ☆速度； ☆出其不意 破壞的戰(zhàn)術(shù) ： ☆改變競爭規(guī)則 ☆告示 ☆戰(zhàn)略出擊 傳統(tǒng)的 7S是在組織內(nèi)各個方向之間創(chuàng)造靜態(tài)的戰(zhàn)略搭配 ， 新 7S強(qiáng)調(diào)的則是以對長期的動態(tài)戰(zhàn)略互動的了解為基礎(chǔ) ， 達(dá)到以下四個主要目標(biāo)： ? ① 破壞現(xiàn)狀 。 ? ② 創(chuàng)造暫時的優(yōu)勢 。 積極向前邁進(jìn) 、 展開行動 、 創(chuàng)造新的優(yōu)勢或瓦解競爭對手原有的優(yōu)勢就能掌握先機(jī) ， 處于主動的位置 ， 而競爭對手被迫扮演尾隨的角色 ， 被動還擊 。 這種連續(xù)的行動所創(chuàng)造的公司的功能 ， 是超強(qiáng)競爭環(huán)境中持久競爭優(yōu)勢的唯一來源 。