【正文】 心理和消費(fèi)結(jié)構(gòu)，從而影響著企業(yè)營銷策略的制定和實(shí)施；宗教信仰，指沿襲下來的宗教色彩，逐漸形成一種模式，影響人們的消費(fèi)行為；價值觀念，指不同的文化背景下，價值觀念差異很大，影響著消費(fèi)需求和購買行為，營銷管理者應(yīng)研究并采取不同的營銷策略；消費(fèi)習(xí)俗，指消費(fèi)習(xí)俗在飲食、服飾、居住、婚喪、節(jié)日、人情往來等方面都表現(xiàn)出的獨(dú)特心理特征和行為方式；消費(fèi)時尚，指消費(fèi)者產(chǎn)生共同的審美觀念、生活方式和情趣愛好，從而導(dǎo)致社會需求的一致性，消費(fèi)時尚在服飾、家電以及某些保健品方面，表現(xiàn)最為突出。第二，分析威脅出現(xiàn)的可能性，即出現(xiàn)概率。 由上述矩陣法分析、評價營銷環(huán)境，可能出現(xiàn)四種不同的結(jié)果，綜合如圖153：三、企業(yè)市場營銷對策在環(huán)境分析與評價的基礎(chǔ)上，企業(yè)對威脅與機(jī)會水平不等的各種營銷業(yè)務(wù)，要分別采取不同的對策。到1975年2月，首批進(jìn)入香港的美國肯德基連鎖店集團(tuán)全軍覆沒。1973年的一次記者招待會上，肯德基公司的主席宣布他們計劃在香港開設(shè)50～60間分店。1973年6月，第一間家鄉(xiāng)雞快餐店在香港美孚新屯開業(yè)，緊隨其后，幾乎以平均每月一間的速度發(fā)展。可惜好景不長，3個月后，就“門前冷落鞍馬稀”了。人們甚至對這種廣告起了反感。另外，家鄉(xiāng)雞的價格對于一般市民來說還有點(diǎn)承受不了，因而抑制了需求量。而中國人通常喜歡一群人或三三兩兩在店內(nèi)邊吃邊聊，不設(shè)座位的服務(wù)方式難尋回頭客。這次進(jìn)軍不再像前一次那樣盲目冒進(jìn)，大約每半年才開設(shè)一家新的分店。經(jīng)營者還擴(kuò)大各個分店的營業(yè)面積，適應(yīng)香港人的消費(fèi)習(xí)慣。除做了上述營銷策略的改變之外，肯德基家鄉(xiāng)雞還進(jìn)行了市場定位。1986年，肯德基家鄉(xiāng)雞新老分店的總數(shù)在香港為716家，占世界各地分店總數(shù)的十分之一強(qiáng)，成為香港快餐業(yè)中，與麥當(dāng)勞、漢堡包皇、必勝客薄餅并稱的四大快餐連鎖店。1905年，雀巢公司與瑞士安戈羅牛奶公司合并(該公司在1866年就開始生產(chǎn)濃縮牛奶制品)。雀巢集團(tuán)在世界各地開辦了489家工廠，其中有8家生產(chǎn)工廠設(shè)在菲律賓境內(nèi)。在過去10年里，由于菲律賓咖啡消費(fèi)量增長了一倍多，雀巢公司的銷售十分興旺。雀巢公司和馬森綸先生需要考慮的問題是在目前市場環(huán)境急劇變化，市場競爭日趨激烈的情況下，如何保持這一興旺得令人羨慕的經(jīng)營業(yè)績。每天早上或在菲律賓的消費(fèi)者購物時，他們中許多人在附近的“薩厘”商店里購買這種單獨(dú)使用的小包裝咖啡。像蔬菜、肉類、水果和魚類這些易腐食品主要是在傳統(tǒng)集市上出售。四、市場價格定位雀巢(菲律賓)公司在大城市里的小型商店中占有最大的市場份額；而在眾多的小型商店中，該公司只在大城市之外擁有足夠的市場份額。五、市場占有率分析雀巢咖啡公司生產(chǎn)的咖啡產(chǎn)品具有極為良好的品牌形象。從1987～1993年，咖啡產(chǎn)品的銷售規(guī)模(以公升計算)從860公升增長到2080公升，雀巢咖啡的銷售額隨這一增長而增長，達(dá)到了過去的3倍以上。這次市場調(diào)查同時還表明咖啡銷售價格與家庭購買行為之間存在著明顯的聯(lián)系。隨著其他咖啡經(jīng)營者進(jìn)入這一市場，雀巢咖啡逐漸更新?lián)Q代，減少了部分市場份額：1965年為75%，1975年為60%；1985年為55%?？偛吭O(shè)在新加坡的Supennix公司也是一個實(shí)力極強(qiáng)的競爭者，它在新加坡及附近周邊國家率先推出了“三合一”單一包裝的咖啡產(chǎn)品。多年來，市場中均謠傳麥?zhǔn)峡Х葘⒓性诜坡少e進(jìn)行生產(chǎn)。所有在菲律賓銷售的咖啡產(chǎn)品必須由菲律賓當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，而所有在菲律賓生產(chǎn)的咖啡產(chǎn)品必須使用菲律賓本地種植的咖啡豆為原料。菲律賓當(dāng)?shù)剡€生產(chǎn)一種土咖啡豆—阿拉比咖啡豆。而該公司在美國或歐洲各地市場銷售的咖啡產(chǎn)品也是將兩種咖啡豆搭配。在新的進(jìn)口法規(guī)規(guī)定中，政府對商品進(jìn)口實(shí)行最低進(jìn)口配額制。然而，各大城市中大型綜合商場最近出現(xiàn)了一批批咖啡專賣店。菲政府發(fā)放最低進(jìn)口配額之內(nèi)進(jìn)口特許證的原則是根據(jù)各咖啡生產(chǎn)商和各大型進(jìn)口商上年產(chǎn)品銷售額進(jìn)行分配的。而隨著情況的變遷，其市場份額出現(xiàn)了縮減的態(tài)勢。市場分析助雀巢集團(tuán)走上了一條欣欣向榮的發(fā)展道路。20世紀(jì)50年代以來，日本的摩托車行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位數(shù)易其主。自此本田不斷發(fā)展，實(shí)力愈發(fā)雄厚。為此本田決定開拓新的產(chǎn)品線棗進(jìn)軍汽車市場。本田致力于汽車生產(chǎn)，無暇顧及摩托車業(yè)務(wù)，原來居于摩托車行業(yè)老二的雅馬哈公司認(rèn)為這是一個爭奪摩托車市場第一的好機(jī)會，為此它不惜一切代價積極拓展摩托車市場。在1970年初，雅馬哈只有18種車型，本田有35種，到1981年雙方都有63種車型，雅馬哈的市場占有率與本田不相上下。1982年1月的一次會議上，雅馬哈公司董事長小池也表示：“我們將以新的產(chǎn)量超過本田，身為一家專業(yè)的摩托車廠商，我們不能永遠(yuǎn)屈居第二。一場被譽(yù)為“日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的戰(zhàn)役”打響了。而雅馬哈公司則是一個專業(yè)的摩托車生產(chǎn)廠商，它的生存完全依賴摩托車，而且它投資建廠造成企業(yè)的成本較大，如果采取與本田公司相同的降價策略，公司本身是無法負(fù)擔(dān)的。在18個月內(nèi)，本田憑借它的技術(shù)優(yōu)勢，也憑借它有2／3的營業(yè)收入來自汽車、資金充裕等條件，推出了81種新車型，淘汰了32種舊車型。產(chǎn)品更新?lián)Q代的加快，使企業(yè)在消費(fèi)者心目中樹立起新的形象。產(chǎn)品更新?lián)Q代速度的減慢，使雅馬哈在市場上的形象日益衰老，產(chǎn)品日益積壓，只好通過折扣等方式來減少庫存。1982年底，雅馬哈公司的債務(wù)總額已達(dá)2200億日元。1983年6月，雅馬哈公司董事長川上與總經(jīng)理智子一起去拜見本田公司的總經(jīng)理川島清，就雅馬哈的不慎言辭向本田公司道歉。精明的商家一眼就從這條新聞中發(fā)現(xiàn)了其巨大的隱含價值。他們注意到，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國際參與程度的提高，環(huán)境污染問題會越來越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的掣肘因素。中國有句古話叫：“入境而問禁，入國而問俗，入門而問諱。利雅路公司與分銷商一起制定行銷計劃，和他們利益共享，風(fēng)險同擔(dān)。第二，利用中國的公關(guān)公司為打開中國市場鋪路搭橋。第三，進(jìn)行政府公關(guān)。對于鍋爐問題，利雅路公司找到了中國國家環(huán)保局，共同召開了“如何解決由于燃燒煤導(dǎo)致空氣污染”的座談會，并提出發(fā)展燃?xì)夤こ蹋@些都得到了國家環(huán)保局的認(rèn)可。公司年產(chǎn)燃器超過40萬臺，研究開發(fā)和生產(chǎn)的燃器型號超過133種，適合各種輕油、重油及燃?xì)?天然氣、液化石油氣、城市煤氣)的使用，具有節(jié)能、低噪音等環(huán)保特點(diǎn)，是世界同行中的領(lǐng)先者。然而，在進(jìn)入方便面市場之前，他們也經(jīng)歷了一段坎坷。頂新集團(tuán)并不甘心失敗，又在濟(jì)南投資生產(chǎn)“康萊蛋酥卷”，還曾到內(nèi)蒙古投資一個蓖麻油項目，但都以失敗告終。然而，它的到來，卻具有相當(dāng)?shù)呐既恍院蛻騽⌒?。于是魏?yīng)行等吸取前幾次投資失敗的教訓(xùn)，在進(jìn)軍方便面市場之前，對大陸的方便面市場進(jìn)行了詳盡的市場調(diào)研。大陸和臺灣雖然一衣帶水，同根同源，但兩地的很多習(xí)俗、觀念乃至喜好都有很大不同。為此，他們頗下了一番功夫，最后給產(chǎn)品起名叫“康師傅”。確定了品牌名稱，接下來就是開發(fā)適合大陸口味的面。在方便面的制作工藝和口味配方確定上，集團(tuán)的調(diào)研策劃者采用了“最笨”、“最原始”的辦法“試吃”。上帝是苛刻的，但也是公平的。他們瞄準(zhǔn)的是全國市場。根據(jù)各地的口味差異，他們先后開發(fā)生產(chǎn)了20余種不同口味的產(chǎn)品。此項看似不起眼的創(chuàng)舉迅速成為潮流，使得所有生產(chǎn)方便碗面的廠家紛紛效仿，碗面配小叉成了一項不成文的標(biāo)準(zhǔn)。康師傅方便面已得到廣大消費(fèi)者的支持和認(rèn)可，“康師傅”品牌的知名度已達(dá)到95%，當(dāng)之無愧地成為中國方便面的面王。在整個能源短缺的20世紀(jì)80年代中期，日本制造商在生產(chǎn)小型、低能耗和高質(zhì)量的汽車方面取得了巨大的成功。由于日元對美元和其他貨幣的堅挺，他們?nèi)〈巳毡径蔀槊绹蜋n車市場上的主要出口商。在20世紀(jì)肋年代中期這樣的高利率和經(jīng)濟(jì)停滯的年代，國內(nèi)制造商為了刺激銷量，紛紛采取了現(xiàn)金折扣和有吸引力的低息貸款(如美國汽車公司24個月的期利率為0)等促銷措施。傳統(tǒng)型豪華車內(nèi)配備了豪華舒適如臥室的設(shè)備，車開起來非常平穩(wěn)，以至于水星的電視廣告曾夸耀說，一名珠寶匠坐在該車的后座上仍能在運(yùn)行時一毫不差的打磨鉆石。歷史上一直有許多車型與卡迪拉克競爭。1979年，唐卡／林肯系列中的維樂的車型、尺寸縮小到與卡迪拉克相同的大小。這兩種車都是卡迪拉克系列中的塞維的競爭車型，并且都試圖吸取塞維的各種優(yōu)點(diǎn)。它不再采用唐卡車的底盤，并重新回到了雙門的設(shè)計。車身和內(nèi)部設(shè)置帶有明顯的歐洲風(fēng)格，而大小和舒適性又是明顯的美國式，盡管它能采用更為強(qiáng)勁的發(fā)動機(jī)。如果說卡迪拉克給人的感覺如同臥室一般，那么奔馳車就像一個功能齊全的書房。寶馬產(chǎn)品系列開始有小型的兩門和4門的3系列，中型的4門5系列，以及大型的4門7系列、兩門6系列。當(dāng)車主被問到對所購車的制造商及分銷商的服務(wù)的滿意程度時，奔馳的車主給出的評價要高于卡迪拉克的車主給出的評價。在豪華車市場上居第3位的德國廠商是奧迪，奧迪主要憑借其車身光潔的5000系列(48057輛)在1985年達(dá)到了74000多輛的最高銷售紀(jì)錄。1986年，公司推出了全新的4000系列替代車型，名為80系列。20世紀(jì)80年代中后期，石油價格一直較為穩(wěn)定，結(jié)果許多廠商又開始生產(chǎn)各種功率強(qiáng)大、寬敞舒適的大型車。由于難以獲得期望的利潤，日本人開發(fā)了許多結(jié)構(gòu)緊湊、尺寸適中的車型。就在愛曲拉不斷擴(kuò)展時，在美國汽車市場上，豐田和尼桑也力爭占據(jù)一席之地。它的先導(dǎo)車型類似于凌志IS伽。1979年，愛爾多拉多也改小了。他們大多是專業(yè)人員，收入和教育都處于平均水平以上，而且近幾年平均年齡58歲。1986年，卡迪拉克縮小了愛爾多拉多和塞維的國際標(biāo)準(zhǔn)型，這兩款車一直與奧斯摩比爾和別克采用通用的底盤。1987年，卡迪拉克推出了其最具特色的車型之一—阿蘭特兩人座敞篷車。如果我們在高技術(shù)方向走得太遠(yuǎn)，我們將會失去一些傳統(tǒng)型顧客。卡迪拉克定位于高價市場，為消費(fèi)者提供保守型，但距離保守與前衛(wèi)之間的分界點(diǎn)并不遠(yuǎn)的家用和個人用車。當(dāng)然，阿蘭特還是最貴的，售價57183美元。它的天上部分是運(yùn)行在7條軌道上的衛(wèi)星，每條軌道上均勻分布著11顆衛(wèi)星，組成一個完整的星座。摩托羅拉為此付出了超過100億美元的代價。銥星系統(tǒng)的復(fù)雜、先進(jìn)之處在于采用了星上處理和星間鏈路技術(shù)，相當(dāng)于把地面蜂窩網(wǎng)倒置在空中，使地面實(shí)現(xiàn)無縫隙通訊；另外一個先進(jìn)之處是銥星系統(tǒng)解決了衛(wèi)星網(wǎng)與地面蜂窩網(wǎng)的跨協(xié)議漫游。銥星移動電話成為惟一在地球表面任何地方均能撥打電話的公眾移動通信工具。同年底，在由中國兩院院士評選的年度十大科技成就中名列第二位。2000年3月18日，銥星背負(fù)40多億美元的債務(wù)正式破產(chǎn)。給以語音為主的低軌衛(wèi)星通信剩下的都是些“老、少、邊、窮”地區(qū)，加之銥星開通時7美元/分鐘的話費(fèi)導(dǎo)致的“價”高和寡；再者，由于通信距離相對于蜂窩電話較長，由此帶來的衰減也大，衛(wèi)星電話的天線和功率也都有限，服務(wù)質(zhì)量因而受到影響，加之衛(wèi)星移動通信市場本身還存在著激烈的競爭，使得銥星在短暫的16個月的運(yùn)營期間，用戶數(shù)目最多只有6萬，距60多萬用戶的保本經(jīng)營相距甚遠(yuǎn)，何談盈利呢?銥星系統(tǒng)技術(shù)上的先進(jìn)性在目前的衛(wèi)星通信系統(tǒng)中處于領(lǐng)先地位。此外，差勁的服務(wù)對于銥星公司來說也是災(zāi)難性的。從整個系統(tǒng)的建造，到終端產(chǎn)品的生產(chǎn)，銥星公司都只扮演著一個投資方的角色，并不直接參與運(yùn)營，很多時候只能是心有余而力不足。在科學(xué)技術(shù)發(fā)展過程中，有過各種各樣的成功，也有著形形色色的失敗，成功固然是財富，而失敗在某種意義上也不失為財富，只不過銥星付出的代價大了些，但代價大則更能令人深思。審查企業(yè)優(yōu)勢和劣勢的目的在于認(rèn)清企業(yè)的競爭環(huán)境，這是營銷策略的核心。劣勢盡管企業(yè)可能會擁有許多優(yōu)勢，但在某些方面也可能處于劣勢。③機(jī)會機(jī)會是外部的，包含著一些幾乎無法控制的因素。④威脅如果營銷人員能提前考慮到威脅，則可采取必要措施來避免此類事件發(fā)生。當(dāng)一個行業(yè)中的某一產(chǎn)品價格發(fā)生變動，引起一系列相關(guān)產(chǎn)品的價格和銷售量發(fā)生相應(yīng)變動，就可以說這些相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)者是本企業(yè)的競爭對手。如能夠解渴的飲料包括：純凈水、酒類、冰紅茶、可樂、咖啡等等，這些產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售企業(yè)都可認(rèn)為是競爭對手。(3)公司負(fù)責(zé)競爭分析人員的觀察與對競爭對手的了解信息。(2)從競爭對手的員工身上收集資料有時，競爭對手原來的員工會應(yīng)聘本企業(yè)某些職位，應(yīng)聘者有可能為了爭取到職位機(jī)會，或想給企業(yè)留下深刻印象，會有意無意地提供出相當(dāng)有價值的信息。而這家配銷商隨即將消息傳達(dá)給B公司，這使得B公司在A公司推出新產(chǎn)品后不久，也推出自己的產(chǎn)品相抗衡。雖然有些公司會將研究部門用過的紙張撕碎，但是公司通常不會以相同的方式處理營銷部門與公共關(guān)系部門的廢棄紙張，因此還是可能從廢棄物中獲取信息。如果競爭對手很多，只要將注意力放在最重要的幾個競爭對手就可以了。因此，了解競爭對手在過去幾年的銷售成長、市場占有率以及獲利率是非常必要的。(4)估計競爭者的營銷策略可以根據(jù)競爭者為達(dá)成目標(biāo)所擬定的策略計劃（產(chǎn)品、價格、促銷、配銷等方面）推測其策略。表161競爭對手資源與競爭能力檢核表企業(yè)應(yīng)該建立檢核表以清楚列出競爭對手在各方面的優(yōu)勢與劣勢，這樣做并不是在形式上擁有對手的各項詳細(xì)資料，而是在了解對手的資源與競爭能力，用來分析績效差異的原因。我國一些著名的市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)有：煙草行業(yè)的紅塔集團(tuán)、電視機(jī)行業(yè)的長虹集團(tuán)、電冰箱行業(yè)的海爾集團(tuán)、微波爐行業(yè)的格蘭仕集團(tuán)。(2)保護(hù)現(xiàn)有市場份額市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)可以根據(jù)情況采用以下防御策略：①固守陣地在現(xiàn)有市場四周筑起一個牢固的防御工事，防止競爭者的入侵。③以攻為守在對手進(jìn)行攻擊前就挫傷它，使其無法再進(jìn)攻或不敢輕舉妄動。⑤機(jī)動防御這種策略不僅限于積極防守目前市場，而應(yīng)有選擇地延伸到新的領(lǐng)域中去，將這些領(lǐng)域作為將來進(jìn)行防守或進(jìn)攻的陣地，這可以通過市場拓展和經(jīng)營多元化來實(shí)現(xiàn)。其主要策略如下：①多渠道策略領(lǐng)先企業(yè)應(yīng)該合理構(gòu)建高效快速的渠道網(wǎng)絡(luò)，不應(yīng)該只使用一個渠道。④市場培育策略領(lǐng)先企業(yè)還應(yīng)該培育市場。要真正成為有資格進(jìn)攻市場領(lǐng)導(dǎo)者的市場挑戰(zhàn)者應(yīng)該滿足以下條件之一：(1)在某方面擁有持久的競爭優(yōu)勢市場挑戰(zhàn)者必須擁有一種超過領(lǐng)導(dǎo)者的競爭優(yōu)勢，無論是在成本還是在渠道等方面。除非挑戰(zhàn)者保持自己的成本與領(lǐng)導(dǎo)者接近，否則，領(lǐng)導(dǎo)者將用它的成本優(yōu)勢抵消或超過挑戰(zhàn)者的差異化優(yōu)勢。這種進(jìn)攻對挑戰(zhàn)者來說帶有很強(qiáng)的危險性，因為這種進(jìn)攻的結(jié)果取決于誰的實(shí)力更強(qiáng)或更持久?？梢圆捎靡韵虏呗詫?shí)施進(jìn)攻：①低價側(cè)翼戰(zhàn)低價側(cè)翼戰(zhàn)是一種最明顯的側(cè)翼戰(zhàn)