企業(yè)集團財務(wù)管理期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)按首字母排列-預(yù)覽頁
【正文】 務(wù)控制型）基本模式。對、混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督。錯、集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（集團總部、控股公司、母公司）。在這里，有剩余現(xiàn)金流量但是沒有投資機會或資源使用效率較低都就成為了內(nèi)部資源的需求者。、集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。錯、集團總部在集團預(yù)算管理體系中最具有主導(dǎo)地位，擁有集團預(yù)算決策權(quán)。對、可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。錯、評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定一般考慮以一因素：集團股東對盈利目標(biāo)的預(yù)期或要求；企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營狀況；（同行業(yè)）國際、國內(nèi)先進水平等。、企業(yè)集團財務(wù)管理的特點包括（集團整體價值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向、多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展、財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化、總部管理模式的集中化傾向、集團財務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系）。、企業(yè)集團分權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點主要有（有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性、使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策、具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性）。對、企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。錯、企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。、企業(yè)集團預(yù)算考核只考評預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行質(zhì)量。表明其具有（動態(tài)性）的特點；、企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程，主要包括（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、。、企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要包括（總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、總部財務(wù)備用金撥付模式、財務(wù)公司模式）。、企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在（資源整合、管理協(xié)同）。錯、確定并下發(fā)集團預(yù)算編制大綱是集團預(yù)算編制的起點與核心。下列信息屬于內(nèi)部信息的有（集團戰(zhàn)略、財務(wù)報表及附注、公司預(yù)算、管理報告）。對、審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風(fēng)險，如（稅務(wù)風(fēng)險、財務(wù)方面的風(fēng)險、法律風(fēng)險、人力資本風(fēng)險、勞資關(guān)系風(fēng)險）。、所謂分權(quán)是指集團管理中將決策權(quán)授予分部，如財務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。對、通過預(yù)算指標(biāo)，明確集團內(nèi)部各責(zé)任主體的財務(wù)責(zé)任；通過有效激勵，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表明預(yù)算管理具有（機制性）的特征。、西方企業(yè)集團管理中，一般認(rèn)為資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。、相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（整合管理）；、相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)整合管理，它具有（全局性、高層導(dǎo)向、動態(tài)性）特征。對、一般情況下，集團內(nèi)部各級財務(wù)組織的細劃或設(shè)置主要受集團公司規(guī)模大小、財務(wù)管理活動或事項的多少、集團財務(wù)管理體制（尤其指權(quán)力劃分）的影響。、盈利能力分析可以從（權(quán)益投資與利潤的關(guān)系、資產(chǎn)利用與利潤的關(guān)系、規(guī)模增長及其與利潤的關(guān)系）等維度進行。錯、影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有（公司環(huán)境、公司戰(zhàn)略）。、預(yù)算執(zhí)行要強調(diào)預(yù)算的剛性控制，以維護預(yù)算權(quán)威。錯、在集團治理框架中，最高權(quán)力機關(guān)是（集團股東大會）；、在企業(yè)集團財務(wù)管理組織中，（財務(wù)管理組織體系）是維系企業(yè)承包集團財務(wù)管理運行的組織保障；、在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。（√）、在投資工程的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估工程的現(xiàn)金流量。錯、資產(chǎn)負債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財務(wù)狀況，如資產(chǎn)總額及其資本來源（負債和股東權(quán)益），資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)等。（√）“資本結(jié)構(gòu)”是負債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系，它大體反映了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。但需要注意的是，作為一種未來債務(wù)的承諾。對不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和和配置。從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（資本控制資源能力的較大、收益相對較高、風(fēng)險分散）。貢獻毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額，也稱邊際貢獻。集團的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。對集團內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。投資工程財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)是從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。錯集團戰(zhàn)略與分部財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)（一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標(biāo)*多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標(biāo)）。（）金融控股型企業(yè)集團的劣勢主要表現(xiàn)在（稅負較重、高杠桿性、“金字塔”風(fēng)險）。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。利潤留存資本成本情況在顯性的支付成本，但無有機會成本。內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，不屬于內(nèi)部資本市場交易。錯企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（交易成本理論、資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論）。對企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，母公司成立（）年以上并且具有企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理和資金管理經(jīng)驗?！白鰪姟睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重（利潤總額）。對融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。錯西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結(jié)果。下列體系不屬于企業(yè)集團應(yīng)構(gòu)建體系的是（財務(wù)人員培訓(xùn)體系）；下列屬于內(nèi)源融資方式的是（計提折舊）。一般而言，資產(chǎn)負債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟政策和金融環(huán)境因素外，更取決于（集團所屬的行業(yè)特征、集團成長速度、集團盈利水平、資產(chǎn)負債間的結(jié)構(gòu)匹配程度、集團經(jīng)營風(fēng)險）。（√）與單一企業(yè)組織相比，集團預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜、戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯。預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（收入、產(chǎn)品單位成本、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）。在企業(yè)集團管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。錯整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券
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